Структура и состав

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Отдел автоматизации, как правило, руководствуется запросами отдельных служб (чаще всего бухгалтерии), вместо того чтобы решать интегрированную задачу создания информационной среды работы предприятия. Задача контроллера — специалиста по информационным системам — решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб. Сбор… Читать ещё >

Структура и состав (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

На Рисунке представлена организационная структура компании.

Рис. 2. Организационная структура компании

У генерального директора восемь заместителей. Общее число отделов равно восьми. Из отделов сформированы три блока. Первый занимается управлением магазинами, второй — продажами, маркетингом и разработкой стратегии, а третий — административными вопросами.

Наиболее приемлемым является следующий состав службы контроллинга:

· начальник службы контроллинга;
· контроллеры — кураторы магазинов;
· контроллер — специалист по управленческому учету;
· контроллер — специалист по информационным системам.

Начальник службы контроллинга — наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы, который «изнутри» знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел. Он должен знать управленческий и бухгалтерский учет, разбираться в технологических вопросах работы предприятия. Начальник службы контроллинга несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником — заместителем директора по экономике (финансовым директором), а также перед генеральным директором. Такое положение предъявляет повышенные требования к квалификации и интеллектуальным возможностям начальника службы контроллинга.

Руководитель службы контроллинга несет ответственность за:

· Правильность применения методов, методик, инструментов и т. п., позволяющих получить достоверную и объективную информацию об эффективности деятельности предприятия и его подразделений;
· Своевременность выполнения процедур, установленных регламентом;
· Неразглашение конфиденциальной информации;
· Невыполнение в полном объеме обязанностей и неиспользование прав согласно должностной инструкции.
· Степень ответственности работников службы контроллинга в Положении, как правило, не регламентируется и устанавливается должностными инструкциями. Место в организационной структуре предприятия

Контроллеры — кураторы магазинов — квалифицированные специалисты, знакомые с организацией работы и проблемами магазинов предприятия.

В обязанности контроллера — куратора магазина входит:

· разработка форм сбора аналитической информации по магазину;
· сбор аналитической (плановой и фактической) информации по магазину
· обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов затрат по магазину и поддержание их актуальности;
· расчет аналитических показателей работы магазина;
· прогнозирование выручки, затрат и прибыли с помощью методики контроллинга;
· анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонения и установление виновных;
· составление аналитических отчетов для заместителя генерального директора по экономике (финансового директора);

Т.к. объемы обрабатываемой информации велики, то создается должность контроллера — специалиста по управленческому учету, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией и получение аналитических данных из учетных регистров. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета, особенностей и недостатков учета на данном предприятии.

Обязанности контроллера — специалиста по управленческому учету:

· разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;
· контроль сбора и анализа фактической учетной информации;
· разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;
· экономическая экспертиза управленческих решений.

На первом этапе существования службы контроллинга эту работу может выполнять ее начальник.

Контроллер — специалист по информационным системам — квалифицированный сотрудник из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.

Сбор аналитической информации должен быть максимально автоматизирован, чтобы избежать искажений, ошибок и злоупотреблений. Поскольку алгоритм сбора информации и формы отчетности в службе контроллинга свои, специфичные, то целесообразно иметь в штате специалиста, который будет отвечать за автоматизацию контроллинговой работы.

Обязанности контроллера — специалиста по информационным системам:

· оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах;
· оценка вариантов и предложений по автоматизации контроллинговой работы;
· расчеты и обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы;
· разработка форм для автоматизированного сбора информации;
· оптимизация документооборота на предприятии;
· координация работы отдела автоматизации в области автоматизации контроллинговой работы;
· оценка качества функционирования систем автоматизации финансово-хозяйственной деятельности и выработка предложений по улучшению их работы.

Таблица 5. Определение перспектив и стратегий логистической системы ТЕХНО-МИР

Таблица 6. Стратегическая карта для финансовой перспективы ЛС.


Цель.	Показатель.	Мероприятия.	Ответственный за мероприятие. (должность и/или Ф.И.О.).
Повысить оборачиваемость активов на 3%.	Повышение оборачиваемости активов.	Увеличить выручку от продаж.	Начальник отдела продаж.
Снизить операционные издержки.	Снижение операционных издержек.	Необходимо снизить затраты на реализацию продукции, административные и финансовые расходы.	Финансовый директор
Увеличить объем продаж на 700 тыс. руб.	Повышение объема продаж в рублях.	За счет снижения затрат снизить цену на продукцию.	Начальник отдела продаж.
Довести норму чистой прибыли до 5%.	Норма чистой прибыли.	Увеличить размер прибыли за счет уменьшения затрат и роста выручки от продажи.	Финансовый директор

Таблица 7. Стратегическая карта для перспективы клиентов ЛС ТЕХНО-МИР


Цель.	Показатель.	Мероприятия.	Ответственный за мероприятие (должность и/или Ф.И.О.).
Создать 4 сбытовые точки в течение 5 месяцев.	Кол-во сбытовых точек.	Изучить возможность создания новых магазинов Подготовить проект (место расположения, кол-во потенциальных покупателей и т. д.). Выделить средства.	Начальник отдела развития.
Увеличить объем продаж на 10%.	Повышение кол-ва продаж.	Провести рекламные акции и маркетинговые исследования.	Начальник PR-отдела.
Сократить срок поставки продуктов потребителям.	Снижение времени поставки продукции потребителям.	Оптимизировать существующие процессы отгрузки продукции, а так же маршруты доставки.	Начальник отдела логистики.
Повысить эффективность рекламы.	Уровень узнаваемости торговой марки.	Сократить кол-во неэффективной рекламы. Необходимо провести опрос покупателей.	Начальник PR-отдела.
Сократить размер дебиторской задолженности на 25%.	Снижение дебиторской задолженности.	Взыскать долги Изменить политику работы с дебиторами.	Начальник отдела продаж.

Таблица 8. Стратегическая карта для перспективы внутренних бизнес-процессов ЛС ТЕХНО-МИР.


Цель.	Показатель.	Мероприятия.	Ответственный за мероприятие (должность и/или Ф.И.О.).
Улучшение качества обслуживания.	Кол-во жалоб.	Провести тренинг с персоналом.	Начальник HR отдела.
Сократить срок оформления заказа на 15%.	Снижение срока оформления заказа.	Оптимизировать процесс оформления заказов (сократить кол-во операций, упростить их и т. д.).	Начальник отдела продаж.
Снизить накладные расходы на 7% к концу года.	Снижение накладных расходов на конец года.	Провести анализ существующих расходом и сократить избыточные.	Финансовый директор

Таблица 9. Стратегическая карта для перспективы персонал и ресурсы ЛС ТЕХНО-МИР.


Цель.	Показатель.	Мероприятия.	Ответственный за мероприятие. (должность и/или Ф.И.О.).
Усиление взаимодействия с другими подразделениями.	Кол-во внедренных предложений.	Провести тренинг с персоналом. Оптимизировать организационную структуру компании.	Начальник HR отдела.
Поднять уровень лояльности персонала.	Кол-во увольнений.	Ввести понятную для работников систему мотивации.	Руководители подразделений.
Увеличить профессиональный уровень персонала.	Повышение затрат на обучение персонала.	Проводить систематическое обучение персонала.	Начальник HR отдела.

Степень взаимного влияния стратегических целей ЛС

Таблица 9. параметров ключевых показателей и их влияния на достижение стратегических целей ЛС.


Цель.	Наименование показателя.	Целевое значение.	Формула расчёта.
Повысить оборачиваемость активов на 3%.	Повышение оборачиваемости активов.	3%.	Отношение выручки от реализации продукции к среднегодовой стоимости активов.
Снизить операционные издержки.	Снижение операционных издержек.	10%.	Отношение операционных издержек за отчет период к операционным издержкам за прошлый период.
Увеличить объем продаж на 700 тыс. руб.	Повышение объема продаж в рублях.	700 тыс. руб.	Разница между объемом продаж за отчетный период и объемом продаж за прошлый период в рублях.
Довести норму чистой прибыли до 5%.	Норма чистой прибыли.	5%.	Отношению годовой чистой прибыли к стоимости капитала.
Создать 4 сбытовые точки в течение 5 месяцев.	Кол-во сбытовых точек.	4 сбытовые точки.	Кол-во сбытовых точек.
Увеличить объем продаж на 10%.	Повышение кол-ва продаж.	10%.	Отношение кол-ва продаж за отчет период к кол-ву продаж за прошлый период.
Сократить срок поставки продуктов потребителям.	Снижение времени поставки продукции потребителям.	40 мин.	Разница между временем поставки за отчетный период и времени поставки за прошлый период.
Повысить эффективность рекламы.	Уровень узнаваемости торговой марки.	70%.	Отношение кол-ва клиентов узнавших марку к общему числу опрошенных.
Сократить размер дебиторской задолженности на 25%.	Снижение дебиторской задолженности.	25%.	Отношение значения дебиторской задолженности за отчетный период к дебиторской задолженности за прошлый период.
Улучшение качества обслуживания.	Кол-во жалоб.		Кол-во жалоб.
Сократить срок оформления заказа на 15%.	Снижение срока оформления заказа.	15%.	Отношение значения срока оформления заказа за отчетный период к сроку выполнения заказа за прошлый период.
Снизить накладные расходы на 7% к концу года.	Снижение накладных расходов на конец года.	7%.	Отношение значения накладных расходов за отчетный период к накладным расходам за прошлый период.
Усиление взаимодействия с другими подразделениями.	Кол-во внедренных предложений.		Кол-во внедренных предложений.
Поднять уровень лояльности персонала.	Кол-во увольнений.	5 человек.	Кол-во увольнений.
Увеличить профессиональный уровень персонала.	Повышение затрат на обучение персонала.	20%.	Отношение значения затрат на обучение за отчетный период к затратам на обучение за прошлый период.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой