Объекты стратегического управления

Малый бизнес

Предприятие малого бизнеса зачастую работает на небольшом рынке или с ограниченным числом рынков и с ограниченным выбором продуктов и услуг. В рассмотрении его операций стратегическая часть обычно занимает небольшую долю. Такое предприятие не может позволить себе большой отдел стратегического планирования. В большинстве случаев этим занимается сам директор, часто он же и владелец предприятия. Ожидания и личные пристрастия владельца, таким образом, оказывают на стратегию сильное влияние. Кроме этого важными факторами являются конкуренция, очень жесткая в малом бизнесе, и возможность получения финансирования, что для частных компаний также достаточно сложно.

Многонациональные корпорации

Ключевые стратегические проблемы здесь сильно отличаются от проблем малого бизнеса. Организация обычно диверсифицирована как по продуктам, так и по географическим рынкам. Это может быть холдинг, объединяющий различные субсидиарные компании-бизнесы, это может быть мультидивизиональная структура. Таким образом, на уровне корпорации одной из главных стратегических проблем являются отношения между бизнесами, а также оценка того, насколько корпоративный центр увеличивает или уменьшает ценность бизнесов. На уровне отдельных бизнесов стратегии могут быть похожи на стратегии небольших предприятий, но с учетом дополнительной силы корпорации в данном географическом регионе. Серьезными задачами являются координация распределения ресурсов и операционная логистика, которые могут быть как централизованными, так и децентрализованными.

Производственные организации и организации сервиса Для организаций, оказывающих услуги, таких как страховые компании, консалтинг и др., физический продукт отсутствует. Конкурентными преимуществами являются респектабельность фирмы, вид офиса, солидность рекомендаций, быстрота обслуживания и др. Для производственной фирмы предполагается, что физические продукты можно сравнить и выбрать лучший. Реально, и в этом случае победителей в конкурентной борьбе отличает не только качество товара, но и высокий уровень сервиса и ценность бренда.

Инновационные организации

Растет число организаций, стратегический успех которых достигается инновациями, а также организаций, желающих встать на этот путь. Естественно речь идет в первую очередь о высокотехнологичных (например, фармацевтических) компаниях, впрямую зависящих от инноваций. Инновация рассматривается как способность «изменить правила игры». Быстрое развитие информационных технологий открывает новые возможности дот-ком (dot-com) компаниям и электронной коммерции. Инновационный успех основывается на желании изменить статус-кво на рынке или в отрасли и в способности по-другому выстроить ресурсы и компетенции, создав тем самым новые возможности. Другим ключевым фактором инновационного контекста является необходимость действовать в более дальней перспективе. Хотя такая же стратегическая проблема стоит и перед другими компаниями, определяющими являются тип и качество персонала, источники знания в организации и поддержка передачи знания в рамках культуры данной организации. Инновационность определяется также тем, как люди управляются и как они взаимодействуют. Так, организационные структуры, поощряющие взаимодействие и интеграцию более чем формальное разделение и ответственность, могут стимулировать инновации более эффективно.

Стратегия в общественном секторе

Концепция стратегии и стратегического управления так же важна в общественном секторе, как и в коммерческом. Так же как и сфера бизнеса, общественный сектор широко диверсифицирован.

Несколько примеров Национализированные компании. То, чем они занимаются, не отличается от работы организаций бизнеса, однако планирование их работы может опираться не только на коммерческие, но и на политические условия.

Правительственные агентства. Здесь тоже есть и рынок труда, и денежные отношения, и поставщики, и пользователи или покупатели. Конечно, в основе здесь лежат бюджеты и субсидии, а менеджеры или официальные лица (managers or officers) в своих решениях в большей или меньшей степени исходят из политических, а не экономических соображений.

Социальные организации, например организации здравоохранения и многочисленные службы, создаваемые местной властью. Стратегический подход для них труден в первую очередь из-за отсутствия прибыли и, таким образом, возможности инвестировать что-либо в стратегические вопросы. Возможности развития здесь сосредоточены главным образом в наиболее экономичном и эффективном распределении ограниченных ресурсов.

Областью конкуренции в общественном секторе является в первую очередь конкуренция за ресурсы, обычно на политической арене. Это требует наилучшей демонстрации эффективности использования этих ресурсов, т. е. выходного продукта этих организаций. Здесь возникает проблема оценки социального эффекта и определения приоритетов.

Некоммерческий сектор В основе стратегии некоммерческих организаций также лежит идеология. Причиной создания и существования таких организаций являются некоторые — моральные, этические, общественные, религиозные и др. — ценности. Таковы традиционные, например благотворительные, некоммерческие организации.

В некоммерческих организациях, таких как благотворительные организации, церкви, частные школы, фонды и т. д. источники средств могут быть различными, и при этом бенефициары могут не быть потребителями услуг. Кроме того, деньги могут быть выделены под будущие услуги, например в виде грантов. Фонды могут прямо задавать стратегию. Остается, однако, разработка стратегии конкуренции за выделение фондов. Еще одна трудность состоит в том, что бенефициары более склонны оценивать эффективность вложений, чем эффективность услуг НКО.

Наличие мощного лоббирования, различных оценок и ожиданий может требовать принятия решений в едином центре, ответственном перед внешними организациями и не делегирующем ответственность в НКО.