Заключение. 
Внутренние и внешние причины кризисов на предприятии

Неплатежеспособность и последующие банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения экономических судов. Перед управляющими предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий, решение которых в конечном итоге влияет и на действенность всей экономической системы. В связи с этим становится очевидным, что кризис — важнейший элемент механизма саморегулирования рыночной экономики.

Антикризисное управление является неотъемлемой частью современного бизнеса в России, и очень важно, чтобы каждый руководитель был теоретически и практически подготовлен к кризисным ситуациям. Успех деятельности предприятия на данном этапе во многом зависит от правильной оценки состояния предприятия и своевременных действий, направленных на усиление сплоченности коллектива, увеличения профессионализма и патриотичности, на улучшение трудовой дисциплины, а также поощрение инициативы.

Диагностика финансового кризиса предприятия является обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главным заданием является определение потенциальных возможностей кризисных ситуаций и банкротства, и формирование мероприятий их предотвращения.

Особенное значение для предприятий, которые находятся в кризисном состоянии, имеет формирование и реализация направлений антикризисного управления. В стабилизационную программу прежде всего должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия.

Как показывает опыт, на российских предприятиях, система финансового менеджмента и антикризисного управления еще находится на стадии становления. Неблагоприятные обстоятельства, несогласованные требования налоговых служб, банков, акционеров оказывают негативное влияние на этот процесс.

Практика мирового развития показывает, что кризисы необходимы экономической системе, а потому целью антикризисной политики должна быть не столько борьба с уже наступившими кризисами, сколько создание условий для того, чтобы возможные кризисы были мягче, проходили спокойнее, не вызывали большого риска. Таким образом, антикризисная политика должна быть более априорной, чем апостериорной, более превентивной, чем реактивной, более общеэкономической, чем узкоантикризисной.

В заключение следует отметить, что банкротство — стало фактом в России. С одной стороны банкротство — крах, гибель предприятия. Но с другой стороны — это толчок к изменению в лучшую сторону, возможность возрождения с учетом прошлых ошибок. Процедуры, используемые в качестве необходимых для вывода предприятия из кризисного состояния устанавливаются законодательно.

Однако кризис в организации не обязательно приводит к негативным последствиям. Если фирма смогла успешно пережить кризис, она может получить дополнительные конкурентные преимущества, освоить новые виды продукции или перестроиться в соответствии с новыми технологическими возможностями. Иногда кризис может быть благоприятным для предприятия. Это возможно, когда он эффективно контролируется. В таком случае можно наблюдать такие преимущества:

• — рост известности и узнаваемости имени фирмы и ее брендов;
• — возможность продемонстрировать управленческую компетентность руководства организации;
• — новые возможности для роста и развития менеджеров;
• — улучшение отношений;
• — проведение необходимых изменений.

Возможности управления зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий, ответственности [20].

Опыт работы Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) показывает, что в случае своевременного и грамотного применения процедур банкротства в отношении предприятий-должников удается достичь снижения кредиторской задолженности, в том числе и по задолженности предприятия своим работникам по заработной плате. Анализ финансового состояния предприятия на основании данных бухгалтерской отчетности за 2009 г. позволяет сделать вывод о том, что в структуре источников средств значительную долю занимает кредиторская задолженность. Такая ситуация крайне рискованна, т.к. ставит предприятие в жесткую зависимость от финансового положения своих контрагентов, а также делает его очень чувствительным к изменениям во внешней среде, что негативно сказывается на платежеспособности.

Растущий недостаток общей величины основных источников формирования запасов свидетельствует о том, что предприятие на протяжении исследуемого периода находится в кризисном состоянии, на грани банкротства. Эти выводы подтверждает анализ ликвидности предприятия — практически все показатели ликвидности ниже своих нормативных значений и имеют тенденцию снижения, хотя и замедляющимися темпами. Недопустимые значения законодательно установленных критериев оценки финансового состояния предприятий позволяют сделать окончательный вывод о неудовлетворительной структуре баланса ОАО «Атлант» и неплатежеспособности самого предприятия, а также об отсутствии тенденции восстановления платежеспособности фирмы в отчетном периоде.

Таким образом, предприятие находится в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности. Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор оптимальной организационной структуры.

Возможности и сроки вывода предприятия из кризисной ситуации, как и стабильного эффективного развития в дальнейшем, в значительной мере зависят также от наличия условий для организации разработки и внедрения инновации на предприятии. Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что наибольшего успеха добиваются предприятия, на которых созданы группы перспективного развития, уделяется должное внимание всем этапам разработки и внедрения нововведений, отработана система ресурсного и организационно-правового обеспечения сотрудников предприятия и сторонних специалистов, участвующих в выполнении этих работ.

Важно отметить, что именно вследствие значительной доли кредиторской задолженности в структуре источников средств ОАО «Атлант» показатели ликвидности имеют значения ниже допустимых, что и определяет неплатежеспособность предприятия. Среди различных способов восстановления нормальной структуры баланса следует выделить возможность проведения реструктуризации задолженности по обязательным платежам в бюджет.

Данная процедура регулируется соответствующим Постановлением Правительства. В соответствии с принятым порядком процедура реструктуризации является добровольным делом предприятия-должника при угрозе принятия мер, предусмотренных законодательством о банкротстве. Это даст возможность расчистить баланс от долгов и провести поэтапное погашение задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами в течение 6 лет.

Среди прочих оперативных мероприятий следует отметить ценовую политику фирмы. На данный момент значительный эффект может принести так называемая демпинговая ценовая политика, направленная на вытеснение конкурентов. Безусловно, такую тактику предприятие не может применять долго, т.к. это связано со значительными издержками. Однако расширение рынка сбыта за счет захвата освободившихся ниш позволит увеличить программу выпуска продукции, загрузить оборудование и выйти на проектные мощности. Максимальное использование имеющихся ресурсов позволит получить необходимую экономию на масштабе производства и в дальнейшем поддерживать издержки производства на достаточно низком уровне, что сгладит неизбежное обратное повышение цен.

Предлагаемые оперативные мероприятия позволят стабилизировать финансовое состояние ОАО «Атлант», улучшить структуру его баланса, что сделает предприятие более привлекательным для инвестора. В свою очередь, привлечение внешних инвестиций позволит реализовать рассмотренную выше наступательную тактику, а также мероприятия стратегического характера. Цель курсовой работы достигнута, задачи выполнены в полном объеме.