III Этап — осуществление изменений

Стратегия — это и есть изменение. Если фирма желает сохранить свою конкурентоспособность, она вынуждена как-то реагировать на действия конкурентов. В связи с чем, выделяют даже специальную дисциплину «Change Management» — управление изменениями, которая охватывает все внутренние составляющие фирмы: организационную структуру и культуру, кадровый, коммуникационный, информационный аспекты и другое.

Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на предприятии.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

ы составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

ы провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

ы устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

ы закрепить проведенные изменения.

Уровни стратегических изменений:

Стратегические изменения носят системный характер, они затрагивают все стороны деятельности организации. Однако наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной культуре и структуре.

Соответствие культуры выбранной стратегии. Организационная культура — это сформированная на протяжении всей истории фирмы совокупность приемов и правил адаптации фирмы к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Способность разных культур осуществлять какую-либо стратегию неодинакова. Несоответствие между «что есть» и «что необходимо» — сложная проблема для менеджмента, ибо приходится решать изменять ли культуру полностью или частично, соглашаясь на компромисс при определении стратегических целей.

Факторы, определяющие формирование и применение культуры:

ценности и убеждения высшего руководства;

реакция руководства на критические ситуации;

отношение к работе и стиль поведения руководителей;

критериальная база поощрения сотрудников;

критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из фирмы.

Варианты культур по Маилзу и Сноу:

• 1) культуры-защитники (defender cultures) существуют в фирмах, которые действуют на достаточно хорошо структурированном рынке и их главной стратегической задачей является улучшение позиций на существующих рынках. Нежелательны для такой фирмы развитие новых рынков или диверсификация продукции.
• 2) культуры-разведчики (protector) постоянно ищут возможности для новых товаров и рынков и как следствие часто создают нестабильность и неопределенность.
• 3) культуры-аналитики (analyser) сочетают качества первых двух видов — стабильность и нестабильность, консерватизм и гибкость.
• 4) реактивные культуры (reactor) часто характеризуются отсутствием четко сформулированной стратегической цели; изменения в окружающей среде заставляют их распылять свои силы; они не проводят никаких инноваций и стремятся перехватить достижения своих конкурентов.

Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, управленческой иерархии, степени централизации. Это одна из самых распространенных форм изменений на фирме.

Структура фирмы — «форма» бизнеса. Высота определяет способность фирмы координировать более широкий спектр операций, связанных с различными видами продукции и рыночными секторами; высокие имеют большее число уровней менеджеров среднего звена. Контроль здесь со стороны топ-менеджеров более сложный и требует больших управленческих расходов. Ширина — степень централизации; преимущества централизации реализуются путем более жесткого контроля центра; определенная степень децентрализации предпочтительнее в том случае, если фирма действует на нескольких рынках и специальные знания, связанные с местными особенностями, определяют общий успех. Сложность — степень иерархической подчиненности.

Структурирование фирмы на подразделения позволяет понять как организационная структура соответствует реализуемой стратегии. Возможно структурирование по специализациям: функциональной (однотипные операции, кадровый менеджмент, маркетинг, финансы), географической, товарной и по ориентированности на потребителя (например, розничный или отраслевой потребитель).

Изменения в персонале подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения сотрудников фирмы. Они могут охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, повышение квалификации, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой, качества трудовой жизни.

Изменения в технологии относятся к внедрению нового оборудования (инновациям), изменениям нормативов, характера работы.

Все эти изменения могут осуществляться постепенно или же радикально, в связи с чем выделяют два метода управления изменениями.