Разработка мероприятий по совершенствованию системы трудовой мотивации деятельности персонала на ЗАО «Кемма»

Совершенствование материального стимулирования Для всесторонней мотивации сотрудников важно правильно разработать методы материальной и нематериальной мотивации. Но, исходя из реальных условий, возможностей и специфики предприятия ЗАО «Кемма», основной упор мы сделаем на материальные методы. А здесь наиболее важным является формирование заработной платы. Нетрудно увидеть, что заработная плата фактически призвана выполнять две основные функции:

• 1) оценивать стоимость рабочей силы;
• 2) оценивать результаты труда.

Иными словами, заработная плата — это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда. На данный момент труд работников ЗАО «Кемма» оплачивается следующим образом:

• 1) Заработная плата руководителей, специалистов и служащих — повременная, то есть для расчета их заработка применяется тарифная (окладная) система.
• 2) Для рабочих применяется сдельная форма оплаты труда.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что заработная плата, стимулируя работника к труду, должна при этом в полной мере отражать стоимость его рабочей силы и в то же время, стимулируя работника к постоянной рационализации труда, она должна при этом в полной мере отражать результативность его труда. И если стоимость рабочей силы выражается через величину тарифа, то результативность труда обязательно должна оцениваться с учетом этой величины. Следовательно, нам необходимо разработать такую систему оплаты, которая будет состоять из двух взаимосвязанных подсистем:

• 1) гибкой тарифной системы;
• 2) некоторой результирующей системы (с учетом величины тарифа).

Построенная по такому принципу система оплаты труда будет отражать двойственную природу заработной платы, а назначение тарифной системы будет заключаться в стимулировании работника к интенсивному труду, при котором адекватно будет оцениваться стоимость его рабочей силы. Назначение результирующей системы — стимулировать работника к непрерывной рационализации и в то же время адекватно оценивать конкретные результаты его труда.

Для того, чтобы стимулирование труда в материальном плане было наиболее полным, в систему вводится еще и третья составляющая — прямое участие работника в прибылях с учетом его трудового вклада. В итоге, оценка труда становится исключительно персональной и в тоже время она обеспечивает единый подход ко всем. Иными словами, три названные нами подсистемы стимулирования труда (гибкая тарифная, результирующая и прямого участия в прибылях) должны быть унифицированы и тем самым являть собой рациональную модель трудовых отношений.

Тариф для каждого работника будет оценивать его качество труда на основе оценки важности данного рабочего места для предприятия, деловых качеств, обобщенных результатов труда вкупе с комплексной оценкой профессионального уровня работника, при которой учитываются его квалификация и сложность выполняемых им функций. Сюда же будет включаться доплата за выслугу лет, за работу во вредных и тяжелых условиях труда. Таким образом, для каждого работника будет рассчитан его индивидуальный тарифный коэффициент, который будет умножаться на тарифную ставку (оклад). Комплексная оценка качества труда будет являться результатом аттестации, которую, на наш взгляд, необходимо проводить «сверху вниз», то есть каждый линейный руководитель оценивает качество труда подчиненных ему работников и отражать результаты в аттестационном листе. То есть, например, руководитель предприятия оценивает качество работы своих непосредственных заместителей, те — руководителей отделов, которые подчиняются непосредственно им, руководители отделов — качество работы своих подчиненных, мастера — бригадиров, бригадиры — рабочих и т. д. Комплексная оценка профессионального уровня работников будет производиться кадровой службой на основе регистрации всех изменений, таких как:

• 1) уровень образования;
• 2) стаж работы;
• 3) повышение квалификации;
• 4) овладение смежными специальностями;
• 5) совмещение должностей.

Каждый параметр будет оцениваться определенной суммой баллов. Так же будем учитывать и степень важности определенной должности для предприятия ЗАО «Кемма». В зависимости от набранной суммы баллов, каждому работнику будет присвоен определенный индивидуальный коэффициент повышения, а следовательно, выведена константная часть его заработной платы — тарифная часть. Получается, данная тарифная часть будет выплачиваться каждому работнику при строгом соблюдении в течении месяца всех норм трудовой, производственной и технологической дисциплины, при выполнении им точно в срок и с надлежащим качеством всех полученных ему работ…

После того, как будет сформирована основная (константная) часть заработной платы руководителей и специалистов, следует определиться с результирующей частью. Как мы уже отмечали выше, данная часть заработной платы призвана поощрять «положительные» отклонения в работе, либо наказывать за «отрицательные». Все надбавки или удержания производятся от основного оклада (тарифной части). Для руководителей и специалистов мы выделили положительные и отрицательные отклонения, а так же коэффициент доплат или удержаний, соответствующий им, данные представили в таблице 5.

Таким образом, мы сформировали тарифную и результирующую часть оплаты труда руководителей и специалистов, которые закреплены в положении о заработной плате руководителей и специалистов.

Таблица 5.

Определение доплат и удержаний для руководителей (специалистов, служащих).

Участие в прибылях данной категории сотрудников будет рассмотрено ниже, вместе с участием в прибылях рабочих Формирование заработной платы рабочих. Тарифная часть оплаты труда рабочих также будет формироваться по итогам аттестации с учетом коэффициента повышения. Однако, в связи с тем, что на предприятии ЗАО «Кемма» достаточно большая численность рабочих, нужно упростить процесс расчета индивидуальных коэффициентов рабочих, на основе которых будет повышаться их тарифная ставка. Помимо единой тарифной ставки (ставки первого разряда) в расчет включены следующие составляющие:

• 1) тарифный коэффициент согласно ЕТС;
• 2) коэффициент по технологическим видам работ.

Определяем тарифную ставку рабочего путем умножения нормативной тарифной ставки на тарифный коэффициент согласно ЕТС и на коэффициент по технологическим видам работ. В индивидуальный коэффициент повышения тарифной ставки включаем следующие факторы:

• 1) Образование:
  • — 0,15 — для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;
  • — 0,60 — для лиц со средним образованием;
  • — 0,75 — для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;
  • — 1,00 — для лиц с высшим образованием по специальности;
• 2) Уровень выполнения плана — включается, только если план выполнен на 100% и равен единице;
• 3) Владение смежной профессией — 0,5;
• 4) Соблюдение дисциплины — один балл;
• 5) Работа во вредных и тяжелых условиях — 0,3;
• 6) Доплаты за выслугу лет — прибавляем 0,02 за каждый год стажа.

Индивидуальный коэффициент получается путем суммирования всех имеющихся составляющихся из п. 1 — 6. Затем получившийся коэффициент умножается на тарифную ставку. Таким образом, мы получаем константную (от аттестации до аттестации) часть оплаты труда рабочих. Отметим, что если рабочий имеет хотя бы среднетехническое образование, соблюдает дисциплину, выполняет план и имеет хотя бы третий разряд, то уровень его заработной платы будет примерно соответствовать тому, что он получал до внедрения усовершенствованной системы оплаты труда. Результирующую часть оплаты мы предлагаем сформировать следующим образом:

Таблица 6.

Определение доплат и удержаний для рабочих.

Участие в прибылях. Участие в прибыли организации — один из важнейших моментов материального стимулирования труда работника. То есть, по итогам года, в зависимости от трудового вклада, работнику выплачивается определенная премия. Для того, чтобы данная система действовала, на предприятии, наравне с фондом потребления, накопления, резервным и другими фондами, следует сформировать фонд для выплаты таких премий. Если принимать во внимание чистую прибыль за 2011 г. (3372 млн. р.), то, на наш взгляд, для формирования такого фонда будет достаточно 10% от чистой прибыли. За достижение определенных результатов каждому работнику будет присваиваться определенная сумма баллов. Затем необходимо посчитать сумму баллов каждого работника и всех работников организации в целом. Величину фонда выплаты премий мы поделим на общую сумму баллов по предприятию, таким образом, мы получим стоимость одного балла. Затем для каждого работника, исходя из суммы набранных им баллов, рассчитаем сумму премии. В таблице 7 предложены варианты начисления баллов за определенные результаты. При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли.

Важные моменты при внедрении новой системы оплаты труда: работники должны подписать соответствующие трудовые договора или дополнительные соглашения, то есть должны быть согласны с новыми условиями и оплаты, а также, первые месяца заработная плата не должна сильно отличаться от той, что сотрудники получали при старой системе оплаты, то есть переход на усовершенствованную систему должен быть постепенным, чтобы сотрудники могли привыкнуть.

Таблица 7.

Варианты начисления баллов за определенные результаты труда.

Совершенствование нематериального стимулирования Среди нематериальных методов мотивации можно выделить те, которые будут полезны для всех категорий сотрудников (планирование карьеры, благоприятный климат в коллективе, разработка и внедрение организационной культуры), их мы рассмотрим ниже. А есть те, которые «работают» применительно только к одной категории работников. Для рабочих мы выделили следующие:

• 1) право прямого обращения к начальству;
• 2) торжественные награждения победителей (лучших рабочих, победителей спортивных соревнований);
• 3) экскурсии и поездки для рабочих и их семей;
• 4) оплата проезда в общественном транспорте;
• 5) помощь в трудоустройстве супруга (и);
• 6) изменение продолжительности рабочего дня и отпуска (продолжительность рабочего дня, согласно итогам теста «Удовлетворенность работой» вызывает недовольство).

Для специалистов можно предоставить следующие возможности:

• 1) право выполнять работу на дому и обеспечение условий для этого;
• 2) непрофессиональное обучение (тренинги общения, личностного роста, иностранный язык, вождение);
• 3) возможность звонить по междугородной, мобильной и международной связи (личные звонки);
• 4) право семейной занятости;
• 5) конкурс «Лучший работник компании» ;
• 6) особая обстановка (мебель, освещение, цветы);
• 7) возможность учиться и работать;
• 8) оплата обучения (этот пункт особенно важен для молодых специалистов, имеющих среднеспециальное образование и желающих получить высшее);
• 9) неограниченный доступ в Интернет.

Для руководителей такими методами могут быть:

• 1) значимое название должности и соответствующие аксессуары (кабинет, визитки);
• 2) использование служебного автомобиля;
• 3) именные канцелярские принадлежности.

Следует также отметить важный для руководителей и специалистов момент — создание удобного рабочего места, оснащенного необходимой техникой. Так как одним из самых раздражающих факторов они считают постоянно «виснущие» компьютеры, неспособные обеспечить нормальную работу необходимых программ, а также недостаток технических средств (один-два компьютера (морально давно устаревших) на пять-шесть сотрудников отдела). Закупка компьютеров (хотя бы по одному новому) на отдел так же являлась бы мотивирующим фактором для сотрудников. Социально-психологические методы мотивации. Среди нематериальных (социально-психологических) методов мотивации можно выделить несколько методов, которые будут важны при мотивации всех категорий работающих, так как большинство сотрудников, с которыми нам удалось побеседовать в ЗАО «Кемма», отмечали потребность в них:

• 1) поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
• 2) развитие системы управления конфликтами;
• 3) формирование и развитие организационной культуры.

Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутрии внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. Изменение основных мотивационных стимулов по мере пребывания человека в организации на одной должности отражено на (рис. 11).

Рисунок 11. Психологическое отношение к работе в зависимости от времени пребывания в должности.

Очевидно, что для поддержания внутренней мотивации сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры. Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, как пример и для ЗАО «Кемма», представлены в таблице 8.

Таблица 8.

Планирование карьеры.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными условиями, как:

• 1) высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• 2) длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• 3) показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• 4) показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. Применяя уже ранее имеющиеся методы мотивации и внедрив разработанные нами предложения, решатся проблемы, выделенные нами при анализе существующей системы мотивации:
• 1) к каждому сотруднику будет обеспечен индивидуальный подход, будут учтены его личностные качества, обеспечены нематериальные стимулы;
• 2) планирование карьеры позволит учитывать время, отработанное сотрудником на одной должности, поможет раскрыть внутренний потенциал человека, наиболее полно использовать все способности сотрудника.
• 3) появятся начальные элементы организационной культуры;
• 4) будут удовлетворены и базовые потребности — в достойной оплате (чем лучше и качественнее работаешь — тем больше получаешь) и нормальном рабочем месте;
• 5) будет создан благоприятный климат, что позволит людям работать более слаженно.

Внедрение разработанных предложений и расчет их экономической эффективности.

Распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками. Следующим шагом является построение диаграммы Ганта распределения функций, которая наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Этот процесс даёт: помощь в определении качественной потребности в персонале; исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-либо функций; более рациональное использование трудовых ресурсов.

Диаграмма Ганта представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе (таблица 9).

Таблица 9.

Матрица распределения функций.

Используется система обозначения функций:

П — подготовка решения;

Р — принятие решения;

И — исполнение;

К — контроль за исполнением решения;

Помимо этих основных функций могут также использоваться вспомогательные:

С — согласование решения;

У — участие в реализации соответствующих функций.

В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситуации «нескольких начальников» или «нескольких исполнителей» .

Если действие рутинное или строго регламентированное, может отсутствовать функция принятия решения. В этом случае решение принимается на основании устоявшегося порядка или регламента. Также в некоторых строках могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме «исполнения»), если выполнение данных функций в соответствующем элементе бизнес-процесса не подразумевается. Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника. Итак, как мы видим, что центрами принятия решений являются в главной степени менеджер по сбыту, менеджер по закупкам, директор, в меньшей степени торговый представитель и заведующий складом. Функциональные же обязанности остальных работников носят в большей степени исполнительный характер. Нами была реализована новая система трудовой мотивации персонала. План работы по разработке и внедрению новой системы трудовой мотивации представлен в приложении 4.

Реализация совместной программы предусматривает:

• 1. Формализацию стратегии управления персоналом в области мотивации персонала;
• 2. Анализ структуры мотивации персонала и формирование мотивационной модели (структура основных профессиональных и личностных мотивов и стимулов, влияющих на интенсивность и качество производственной деятельности) персонала Вашей компании;
• 3. Разработку модели системы материальной и нематериальной мотивации персонала;
• 4. Проектирование и регламентация процедур мотивации и стимулирования персонала:
  • — оплата труда;
  • — порядок компенсаций;
  • — социальные гарантии и льготы;
  • — дисциплина труда (система поощрений и взысканий);
• 5. Внедрение процедур мотивации и стимулирования персонала.

Частично этот вопрос мы рассматривали при разработке каждого метода, сейчас выделим основное:

• 1) Прежде всего, было согласование рруководства с применением усовершенствованной системы мотивации. Нами была представлена руководителю усовершенствованная система. Приведен расчет эффективности внедрения усовершенствованной системы;
• 2) Все работники были ознакомлены с новой системой, теми возможностями, которые она дает и требованиями, которые она предъявляет. Поскольку на ЗАО «Кемма» большая численность работников, то ознакомление проходило в два этапа: сначала ознакомлены специалисты и служащие, а затем рабочие;
• 3) Для внедрения и поддержания работы системы необходимо наличие квалифицированных специалистов, которые будут заниматься данными вопросами. Помня о законе роста сложности и степени неопределенности при принятии решений в зависимости от количества персонала, мы выделили для этих целей двух сотрудников отдела кадров, так как они имеют соответствующие знания. К тому же, они в полной мере не используют рабочее время. Но чтобы работа специалистов была наиболее качественной, ими были пройдены курсы повышения квалификации по данному направлению. Так же в каждом цеху выделены люди, которые следили за внедрением системы и ее работой. Соответственно, ответственным будут сделаны определенные надбавки и начислены бонусы.

Экономическая эффективность (Ээф) рассчитывается как отношение результата внедрения (Р) усовершенствованной системы к затратам на ее внедрение (З). К затратам отнесены следующие статьи:

• 1. Расходы на повышение квалификации (переподготовку, курсы) работников отдела кадров, которые работают как менеджеры по персоналу. Затраты составляют 0,05 млн. р. за двоих человек;
• 2. Расходы на покупку новых компьютеров (8 шт.) примерно 0,16 млн. р.;
• 3. Расходы на проведение ознакомительных семинаров для сотрудников, ответственных за исполнение отдельных пунктов системы мотивации (линейные руководители, бригадиры, мастера). Данный семинар провели уже обученные сотрудники, за что получили премии и дополнительные бонусы. Сюда же следует, — отнесены расходы на кофе-паузы. Если учесть численность управленцев на начало года (112 чел.), то минимальная сумма расходов составили 0,2 млн. р.;
• 4. Расходы на ознакомление остального персонала с изменениями и нововведениями с учетом кофе-пауз составило примерно 0,1 млн. р.;
• 5. Доля чистой прибыли, распределяемая между сотрудниками в зависимости от результатов труда (10%) равна 15,58 млн. р.

Положительным результатом внедрения можно считать увеличение чистой прибыли. Рассчитаем показатели после внедрения усовершенствованной системы мотивации на основе данных 2011 г. Вспомним формулу (С=И.Т). Эффективная система мотивации должна увеличить индивидуальную производительность до единицы. С повышением индивидуальной производительности труда автоматически будет расти загруженность и производительность технических средств, а значит, совокупная производительность будет стремиться к единице.

В 2011 г. производительность труда одного работающего составила 1,77 млн. р. в действующих ценах (85,1% от возможной, максимальной), численность — 1225 чел., то тогда максимальная производительность на одного работающего равна 2,08 млн. р., а всего объем произведенной продукции составил 2557,36 млн. р. С увеличением объема произведенной продукции на 17,8% соответственно увеличились и переменные расходы, то есть с 1244,33 млн. р. увеличились до 1465,825 млн. р.; постоянные расходы остались примерно на том же уровне (829,56 млн. р.). Соответственно прибыль от реализации составила (2557,39 — 1465,8 — 829,56) млн. р., что равно 262,02 млн. р. Если прибавить (отнять) сумму операционных и внереализационных доходов и расходов, полученных за 2011 г., то балансовая прибыль составила 214,925 млн. р. Удельный вес чистой прибыли в балансовой составляет 72,52%, следовательно, чистая прибыль составила 155,86 млн. р. Оценка экономического эффекта внедрения усовершенствованной системы мотивации представлена в таблице 10.

Результат внедрения разработанных предложений — увеличение чистой прибыли на 43,45 млн. р. (Р=43,45 млн. р.).

З=0,05+0,16+0,2+3+15,59=15,92 млн. р.

Таким образом, экономическая эффективность совершенствования системы мотивации составила:

Ээф=(43,45/15,92)*100%-100%=5,76%.

Можно сделать вывод, что: чистая прибыль увеличилась на 43,45 млн. р., эффективность совершенствования системы мотивации составила 5,76%.

Таблица 10.

Результаты внедрения усовершенствованной системы мотивации (по данным 2011 г.).