Ложное самоутверждение руководителя

Организационная культура управления может быть осмыслена руководством фирмы через преодоление внутренних, противоречий, которые достигают пика в конфликтных отношениях. В этом случае становится ясно, от чего необходимо уйти и к чему прийти, но возникает вопрос: как это лучше сделать? И без профессионального консультанта фирме уже не обойтись. Ведь конфликт может оказаться катализатором формирования новой культуры управления. Он может потенциально стать преобразователем отношений в фирме.

К примеру главным фактором вызвавшим конфликт в отделе, является столкновение административно-командной системы управления с требованиями демократизации стиля руководства в условиях вхождения предприятия в рыночные отношения хозяйствования.

Этому есть несколько причин:

Экономическаястарый механизм хозяйствования тормозит развитие маркетинговой ориентации;

организационная — потеря организационной гибкости и управлении отделом в результате авторитарного стиля руководства, который парадоксально совместился с либеральным;

социально-психологическая — столкновение руководителя отдела с руководителями подразделений в сфере распределения прав и обязанностей при доминировании его установки: «Разделяй и властвуй!».

Социально-психологические последствия будет заключаться в постепенном перерастании конфликта «по вертикали» в конфликт «по горизонтали», что уже проявляется в столкновении интересов «фундаменталистов» (научно-исследовательский сектор) и «прикладников» (бюро конструкторских разработок). Первые выступают за развертывание перспективной тематики исследований, а вторые отстаивают быстрые схемы опробования разработок и запуска нового изделия в производство. Руководитель отдела играет на этих противоречиях, то раздувая их, то сглаживая в зависимости от ситуации. Ему выгодно так поступать, потому что, с эй стороны, он декларирует необходимость создания нового изделия с более богатыми потребительскими свойствами, а с другой — торопится скорее представить опытный образец с обедненным потребительским качеством. Тем самым он не ищет пути ода из конфликта, а усугубляет его, манипулируя интересами двух группировок и извлекая из этого свой сиюминутный интерес.

Уяснение социально-психологической сущности конфликта о возможность глубже понять его причинно-следственные связи. Оказалось, что личностная причина конфликта такова: неспособность руководителя отдела выработать ценностную концепцию управления. У него возник комплекс служебной неполноценности, так как он не справлялся с объемами и сроками работ, но этот комплекс он пытался замаскировать своей незаменимостью как специалиста, являющегося конструктором опытного образца. Поэтому он никого не пускал в свою «творческую лабораторию», но всю получаемую информацию использовал в своих интересах. Его закомплексованность подтвердилась в данных психологического тестирования по методу Люшера. Ниже приведены результаты этого тестирования.

Существующая ситуация. Занимает оборонительную позицию. Считает, что его положение тревожно и непрочно. Решил придерживаться свои целей, несмотря на тревогу, вызванную сопротивлением. Активный, полностью выкладывающийся в деле и беспокойный. Расстроен медленным развитием событий в желательном ему направлении. Это приводит его к раздражительности и непостоянству. Недостает упорства в достижении целей.

Источник тревожности. Эмоциональная неудовлетворенность вызвала повышенную чувствительность и нетерпеливое желание независимости. Это привело к нервному напряжению и беспокойству. Существующая ситуация для него неудовлетворительна. Чувствует, что сам не в состоянии улучшить свое положение, однако не склонен выставлять напоказ свою ранимость и быть слишком несдержанным. Хочет быть независимым, но хочет рисковать, чтобы не потерять все, поэтому болезненно реагирует на происходящее. Неудовлетворенное желание избавиться от этого причиняет значительное беспокойство. Способность сосредоточиться может быть нарушена.

Существующие резервы. Чувствует себя поставленным в неприятное и неудобное положение и ищет какой-то способ получит облегчение или разрядку. Подозрение, что ему не доверяют заставляет его избегать открытых конфликтов. Чувствует, что должен как можно лучше использовать возможности существующей ситуации.

Желаемые цели. При помощи обаяния и добродушия пытается удовлетворить потребность в чувстве общности с кем-нибудь (или с чем-нибудь), чтобы обеспечить себе поддержку.

Существующие проблемы. Стремится избежать критики и не допустить ограничения свободы действий и решений, используй для этого свое обаяние в отношениях с окружающими. Внутреннюю напряженность пытается преодолеть в воображаемой атмосфере сочувствия и понимания.

Дополнительная информация. Стремится к самоутверждению, завоевывая авторитет личным обаянием. Ориентирован на действия ради действий при недостаточном прогнозе последствий принимаемых решений.

Скрывает свои импульсивные действия ради действий, чтобы не связывать себя с их последствиями. Снисходительно относится к своим слабостям. Хочет физически расслабиться, надеясь уйти в сферу спокойной жизни (в отпуск). Надеется на понимание своей управленческой позиции, но слабо. Стабильность нервной системы сомнительна.

В инновационном процессе участвуют шесть поведенческих типов: инноваторы, сторонники нововведений, колеблющиеся по отношению к нововведениям, нейтралисты, скептически настроенные, консервативно относящиеся к нововведениям. В зависимости от разнообразия позиций работников по отношению к нововведениям руководитель вырабатывает для себя определённую тактику делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы. Кроме того, перед ним встаёт проблема открытости и закрытости инновационных коммуникаций из-за опасности разглашения информации, представляющей коммерческую тайну.

И в теории и в практике организационного управления накоплен достаточный материал по изучению психологических барьеров, которые неминуемо возникают при любых переменах, особенно которые захватывают многих работников организации. По критерию «причина-следствие» выделяются, например, ошибки руководства и их переживания подчинёнными: 1) не объяснены цели перемен (боязнь неизвестности может настроить работников враждебно по отношению к новому, к его инициаторам); 2) работники не принимали участия в планировании этих перемен (между тем известно, что каждый человек готов следовать собственным рекомендациям охотнее, чем чужим.); 3) проведение перемен мотивируется личными соображениями руководства (работники же не представляют, что эти перемены дают); 4) игнорируются сложившиеся традиции и стереотипы поведения (работники обеспокоены этим, поскольку не имеют информации); 5) возникает опасность нарушения сложившихся межличностных отношений и привычного стиля общения (работники особенно упорно хотят их сохранить); 6) при подготовке перемен были произведены некоторые перемещения (работники считают, что они были ошибочными, особенно, если неблагоприятно повлияли на них понижение в должности, перевод на другую работу и др.); 7) инициатор нововведений не пользуется уважением и доверием (бессознательный перенос недоверия с инициативного работника на его предложения).

Работники сопротивляются нововведениям по многим причинам. И у них возникают психологические барьеры, которые могут проявляться с разной степенью интенсивности и устойчивости, что провоцируется плохой информированностью персонала. Психологические барьеры часто проявляются как опасения не справиться с работой, боязнь перегруженности, необходимость повышения квалификации, нежелание работать в подчинении у другого руководителя, угроза оказаться «без вины виноватым» и др.

Интенсивность и устойчивость психологических барьеров персонала к нововведениям зависит от общей социально-психологической атмосферы в фирме. Если атмосфера в целом тягостная, то они могут быть сильными и устойчивыми, если благожелательная — могут преодолеваться плавно и безболезненно.

Знание причин, порождающих психологические барьеры к нововведениям и способствующих нарастанию конфликтов, помогает руководителям чётче определить свою инновационную управленческую позицию.