Методы анализа конкурентной среды предприятия

Любая современная компания, независимо от своих масштабов, действует в конкурентной среде. Даже те компании, которые занимают монополистическое положение на внутреннем рынке, обязательно имеют конкурентов в других субъектах, странах, континентах и т. д. Это естественное явление, так как на рынке всегда найдутся товары или услуги, если не полностью аналогичные нашим, то, в крайнем случае, являются субститутами. Если таковых нет, это означает только одно, они появятся. Исходя из этого, нужно всегда быть готовым к появлению новых конкурентов в выбранной отрасли.

Конкурент — это противник, а противника всегда надо знать в лицо. Поэтому при выборе стратегии деятельности и развития любого предприятия необходим анализ конкурентной среды предприятия.

Целесообразно начать изучать конкурентную среду еще до начала деятельности — на стадии разработки бизнес-идеи и создания предприятия и заниматься этим непрерывно. Только в этом случае есть шанс занять на рынке свою нишу, удержаться в ней и успешно развиваться.

При разработке стратегических планов многие фирмы применяют SWOT-анализ.

Рис. 1.1 Схема применения SWOT-анализа Фатхутдинов Р. Л. Управленческие решения: учеб. 6-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2007. С. 24.

На взгляд автора, идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

SWOT-анализ предлагается разбить на ряд этапов.

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы — конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

патентоспособность выпускаемых товаров;

цена товаров;

прогрессивность технологии;

квалификация кадров;

стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

географическое расположение фирмы;

инфраструктура;

система менеджмента (в т. ч. маркетинга);

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для пре­дотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Хороший метод, для определения интенсивности конкуренции, в 1979 году предложил Майкл Портер.

Пять сил Портера: Этот метод описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил.

Угроза выхода на рынок новых компаний.

Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что с появлением в отрасли, в которой функционирует предприятие, новых «игроков уменьшаются рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама или большой бюджет, НИОКР), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке.

Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров, среди которых можно выделить такие, как емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта.

Стратегические барьеры создаются стратегией самой фирмы и представляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду.

К стратегическим барьерам можно отнести такие мероприятия фирм, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекламу и НИОКР, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы. Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых связей и неформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера.

Рыночная власть поставщиков.

Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают:

Доминирование нескольких поставщиков.

Большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей.

Недоступность товаров-заменителей.

Относительная незначимость производителя для поставщиков.

Важность продуктов поставщиков для производителя.

Высокие издержки производителя по смене поставщика.

Рыночная власть покупателей.

Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают:

Большая концентрация, чем в отрасли производителя.

Большие объемы покупок.

Недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя.

Угроза обратной интеграции покупателя с производителем.

Открытость информации о составе затрат производителя.

Высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупатели будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет небольшой.

Угроза появления товаров-заменителей.

Угроза появления товаров-заменителей. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель.

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли.

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам.

Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов.

Из методов анализа конкурентной среды и конкурентоспособности в отрасли предложенных российскими экономистами, можно выделить метод 111−555.

Экспертный институт Торгово-промышленной палаты РФ в 1996 г. выполнил оценку конкурентоспособности российской экономики. Ляшко Ф. Е., Приходько В. И. Стратегический менеджмент в авиастроении: учебное пособие: Ульяновск.:2006.-С.65.

Для изучения факторов, влияющих на конкурентоспособность, было выбрано 114 промышленных предприятий с численностью свыше 200 работающих.

Оценка производилась экспертным методом, на основе мнений руководителей анализируемых предприятий.

Оценивалась конкурентоспособность, качество и цена продукции.

Интервалы оценок от 1 до 5. Один балл присваивался при низком уровне фактора на взгляд экспертной группы. Для конкурентоспособности и качества один балл — это наихудший уровень, а для цены, наоборот, — наилучший.

Оценка «5» для конкурентоспособности и качества — наилучший вариант, а для цены — наихудший. Среднему уровню соответствует 3 балла.

Классические сочетания:

• 555 — традиционное: высокая конкурентоспособность, высокое качество, низкая цена (характерно для многих товаров японских и американских фирм).
• 555 — европейское (все высокое);
• 511 — восточно-азиатское (высокая конкурентоспособность при низком качестве и низкой цене).

Ранги сочетаний на основе опроса руководителей 114 российских предприятий за 1995 г. получились следующие:

351 — 10% всех сочетаний; 133 — 9; 555 — 7,0; 135 — 7,0; 333 — 6,0; 553 — 5,2; 111 — 5,0; и т. д. На взгляд автора, наиболее объективной является вторая оценка конкурентоспособности российской промышленности — 133 (низкая конкурентоспособность, среднее качество и средняя цена).

Метод 111−555 является отличным методом для анализа конкурентной среды предприятия на уровне общей оценки ситуации. Из проблем в использовании этого метода можно выделить:

Субъективность мнений респондентов Малоэффективность системы показателей.

Кроме вышеуказанных способов анализа конкурентной среды, существуют еще несколько способов, например:

Pest-анализ Профильный метод Модель Мак-Кинзи Метод GAP и др.