Анализ лучших систем отбора и оценки персонала. 
Разработка системы отбора и оценки персонала на основе лучших систем в ЧСУП «Мастер-классы «Грант Гезар»

Кратко рассмотрим основные подходы к оценке и отбору персонала, прежде чем перейти к изучению методик, которые помогут создать оптимальную систему оценки персонала.

Разнарядка. Молодых сотрудников направляют на новое место работы в обязательном порядке. Руководство не имеет возможности отказаться от приема их на работу. Такой подход похож на лотерею или рулетку: можно иногда выиграть, но гораздо чаще проигрываешь, так как никакой оценки проведено не было, и мы практически не имеем понятия, подходит ли нам этот сотрудник и как им управлять.

Знакомство. Кандидат берется на работу только или преимущественно потому, что его рекомендовал кто-то из сотрудников или знакомых. Данный путь ведет к большим рискам получения недостаточно компетентного сотрудника.

Случайный выбор. В ситуации, когда в компании нет специалиста отдела персонала, никто не владеет приемами поиска и отбора, действует принцип затыкания дыр: на работу берут первого более-менее приличного кандидата, который оказался под рукой. Понятно, что велика вероятность ошибок и нет возможности выбора лучших кандидатов в результате сравнения и мониторинга рынка труда.

Интуиция. Очень часто именно таким путем идут многие руководители, а также рекрутеры. Хорошо, если интуиция действительно не подведет, но этот путь означает, что сначала вы все-таки должны взять на работу человека, полагаясь на свою интуицию, проверить его в действии, а потом уже решать: стоит ли доверять своей интуиции. Есть еще один подводный камень: интуитивно нам больше нравятся люди нашего склада, типажа, поэтому на уровне интуиции очень трудно оценивать кандидатов, чья профессиональная деятельность требует качеств, противоположных нашим.

Делегирование эксперту. Как правило, в роли эксперта выступает менеджер по персоналу или сотрудник рекрутингового агентства. На самом деле, если эксперт профессионально подготовлен на высоком уровне, понимает особенности нашей корпоративной культуры и специфику бизнеса, его оценке вполне можно доверять. От консультанта рекрутингового агентства почти никогда нельзя этого ожидать, потому что он не может детально понимать особенности именно вашей компании, команды, поэтому может быть недостаточно учтен фактор совместимости кандидата с его руководителем и коллективом. Кроме того, несколько (два как минимум) мнений всегда дают более полную картину, и ответственность за решение принимает именно тот человек, который должен это делать, — непосредственный руководитель.

Тестирование и анкетирование — очень подробное и на глубинном уровне. Этот подход, безусловно, имеет много преимуществ, которые и так очевидны. Слабые стороны — большие затраты времени, сложность грамотной интерпретации результатов, а также демотивация многих сильных кандидатов, не желающих выступать в роли подопытных кроликов. Кроме того, в результате многих тестовых методик мы получаем очень подробное представление о личности (иногда граничащее с вторжением в частную жизнь), но можем получить очень слабое представление о профессиональных компетенциях. Также надо помнить, что так называемые стандартизированные опросники хорошо просчитываются кандидатами и дают заведомо неверную картину. Тем не менее, такой путь во многих случаях эффективен, если для вас более приоритетно получение подробного психологического портрета и на это есть достаточно времени и профессионализма в анализе данных.

Интервью с использованием разнообразных быстрых методик. Это именно тот путь, который проверен временем. Научиться таким методикам (по крайней мере, частично) может каждый руководитель. Они занимают мало времени в применении и интерпретации, и, как вы сможете убедиться, ответы на вопросы, правильным образом сформулированные и подобранные, очень трудно подготовить заранее или «просчитать» правильный, то есть ожидаемый в данной компании данным человеком, ответ.

Все методики, которые будут описаны, апробированы в Республике Беларусь. Это реальные инструменты, дающие хороший результат, из которых каждый сможет выбрать то, что подходит именно ему.

При проведении отбора и оценки кандидатов следует обязательно помнить следующие правила:

нет универсально «хороших» и «плохих» кандидатов — есть те, кто подходит для этой организации и этой работы, и те, кто не подходит.

в большинстве методов интервьюирования, которые будут представлены, нет однозначно правильных ответов, есть подходящие и не подходящие для данной вакансии и корпоративной культуры. исключение представляют собой методики, оценивающие конкретные навыки.

чтобы сделать какой-то категорический оценочный вывод на основании интервью, надо проверить его минимум три раза, причем лучше всего чередовать различные подходы в разные моменты интервью.

в природе и обществе не существует идеальных кандидатов, поэтому очень важно уметь расставлять приоритеты в требованиях к кандидату и выбирать лучшего, то есть наиболее подходящего для вашей компании и этой вакансии.

знание и навык — принципиально разные вещи. Для того чтобы научиться применять все те методы, которые мы рассмотрим, надо много тренироваться и осваивать их постепенно, выбрав для начала те подходы, которые наиболее актуальны именно для вас, в дальнейшем добавляя все новые и новые методы и подходы.

прежде чем переходить к выбору методов оценки и проведению интервью, очень важно четко и правильно определить стратегические и тактические задачи организации и понять, какие именно люди будут оптимально подходить для данной работы в данной организации и коллективе. При неправильном определении целей и приоритетов существует огромный риск двигаться в неверном направлении.