Проблемы и пути совершенствования планирования на предприятии

Как видим, компания довольно успешна на рынке, занимая 59 строчку в рейтинге самых крупнейших лизинговых компаний Европы и 4 место по России. Судя по всему, компания имеет хорошо разработанный план хозяйственной деятельности.

Компания преследует цели и имеет миссию, задачи, как и всё целеустремлённые организации, то есть первый этап или стадию планирования компания разработала, и разработала верно. Цель, как и любая другая организация — получение максимальной прибыли от предоставления услуг физическим и юридическим лицам.

Свою миссию компания определила как развитие реального сектора экономики России и предпринимательской активности населения, повышение конкурентоспособности и инновационности российских предприятий. Компания запланировала стать примером по эффективности и клиентоориентированности бизнеса и для других подобных компаний.

Компания определила для себя такие ценности, как: эффективный социально-ответственный бизнес; результативность, деловая репутация, доверие рынка, партнерские отношения с клиентами; единая корпоративная культура, результативная вдохновенная команда; корпоративное единство.

Организация сама задала себе такую планку, такие цели и, выбрав правильную стратегию, имеет теперь развитые партнёрские каналы продаж, востребованный стандартизированный продуктовый ряд (90% продаж), имеет репутацию надёжного партнёра и команду профессионалов. Всего этого могло бы не быть, если бы цели и приоритеты не были определены, либо если бы они были неясны в каких-то моментах. Итак, первая стадия планирования завершена успешно.

А если цели ясны, как же организация будет их воплощать в жизнь? Определяется сфера услуг, т. е. товар (услуга), который будет производиться предприятием, и потребитель, который будет покупать этот товар. Одной из приоритетных задач Лизинговой компании «УРАЛСИБ» является реализация масштабной программы заимствований для финансирования новых лизинговых сделок. Компания предлагает возможность приобретения легковых автомобилей и коммерческого автотранспорта иностранного производства; специальной техники для предприятий строительства, машиностроения, торговли, сельского хозяйства; любое оборудование; недвижимости; подвижных составов. Определив примерный список предлагаемых товаров (услуг), со временем, естественно будут производиться корректировки, ввиду спроса потребителей и каких-либо других факторов внешней среды. Но пока задачи организации достаточно ясны.

Следующим этапом определяется состав руководства и рабочих (персонала). Организация определила такой состав руководства, благодаря которому её деятельность будет развиваться правильно. Средняя численность филиала компании (за исключением аппаратов управлений в региональных центрах) насчитывает от 3 до 5 сотрудников — директор филиала и менеджеры лизинговых проектов.

Лизинговая компания «УРАЛСИБ» считает персонал своим стратегическим ресурсом и конкурентным преимуществом и создает условия для гармоничного профессионального и личного развития сотрудников.

Основной задачей Совета Директоров, в состав которого входит 7 человек, является защита интересов акционеров, обеспечение устойчивого развития и роста капитализации Лизинговой компании «УРАЛСИБ» в том числе за счет: определения стратегии развития лизингового бизнеса; принятия решений о реализации инвестиционных программ; утверждения организационной структуры и организационных изменений; контроля за управлением основными рисками общества.

При совете директоров сформирован Комитет по аудиту, который осуществляет контроль учетной политики и соблюдение процедур формирования отчетности; анализ результатов проверок внешних регулирующих органов оценка эффективности действующих процедур внутреннего контроля; надзор за подготовкой исполнительными органами отчетности и за объективностью этой отчетности.

На уровне Правления (4 человека) принимаются ключевые решения по управлению Лизинговой компанией «УРАЛСИБ». Его ключевые задачи: выполнение решений Совета директоров и собрания акционеров; утверждение текущих планов деятельности общества; обеспечение достижения обществом плановых результатов деятельности.

Персонал — одно из важнейших конкурентных преимуществ компании, поэтому его развитию уделяется большое внимание, а также и на формирование корпоративной культуры. Формирование единой корпоративной культуры, стимулирующей всестороннее развитие сотрудников и способствующей достижению стратегических целей Лизинговой компании «УРАЛСИБ», базируется на следующих инициативах:

Кадровая политика. Политика в области управления персоналом направлена на предоставление каждому сотруднику возможностей для полного раскрытия навыков, знаний и талантов и призвана обеспечить устойчивость компании как бизнес-организации.

Мотивация. Мотивационная программа Лизинговой компании «УРАЛСИБ» построена на сочетании общекорпоративных и индивидуальных целей и призвана формировать культуру премирования по результату.

Развитие и командообразование. Лизинговая компания «УРАЛСИБ» активно использует как дистанционные, так и очные формы обучения сотрудников. В компании специально разработаны обучающие программы по продуктам розничного и корпоративного лизинга. Особое внимание уделяется формированию профессиональных компетенций в области продаж лизинговых продуктов и формированию управленческих навыков. Для новых сотрудников разработаны система стажировок в лучших филиалах и система наставничества, обеспечивающая эффективную систему адаптации новых сотрудников в компании.

Большое внимание уделяется командным тренингам. Для руководителей филиалов и TOP-менеджмента Лизинговой компании «УРАЛСИБ» регулярно проводятся региональные конференции и командообразующие мероприятия. Социальная политика направлена на формирование социального партнерства между Лизинговой компании «УРАЛСИБ» и персоналом и включает в себя такие направления, как: создание качественных условий микроклимата в офисных помещениях; здоровый образ жизни; социальные программы.

Надо сказать, что сотрудники организации, не занимающие места в управлении, занимают такие должности, как юрист организации; менеджер по работе с клиентами; агент по продаже лизинговых услуг. Задача агента — продать финансовую услугу (лизинг) с учётом потребности клиента и интересов компании. Должностные обязанности агента по продаже лизинговых услуг такие:

• — привлечение и консультирование потенциальных клиентов по стандартным лизинговым продуктам;
• — предварительная квалификация и анкетирование потенциальных клиентов;
• — проведение переговоров и деловых презентаций.

Таким образом, цель есть, задачи ясны, персонал на своих местах, контроль осуществляется. Все стадии планирования хозяйственной деятельности внутри предприятия пройдены. Теперь следует правильно избрать стратегию развития для успешного существования на рынке. Главная задача стратегического планирования состоит в выработке стратегии, структуры, объёмов и направлений капитальных вложений исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия, поэтому для начала необходимо составить прогноз, т. е. разработать производственно-сбытовую программу, непременно учитывая факторы внешней среды.

Так как на одной из стадии планирования было определено, какой именно деятельностью будет заниматься предприятие, важно принять во внимание, будет ли выпускаемая продукция (товар или услуга) соответствовать запросам потребителя, удовлетворять его потребности. А в наше время люди часто прибегают к услугам банков с тем, чтобы взять кредит на недвижимость, автокредит, кредит на образование, кредит для создания собственного бизнеса или любой другой вид кредита.

Лизинг, хотя и имеет недостатки по сравнению обычной ссудой (сложность организации, стоимость лизинга больше ссуды), всё же имеет ряд преимуществ. К примеру, он предполагает 100%-ное кредитование и не требует немедленного начала платежей. При использовании обычного кредита для покупки имущества предприятие должно около 15% стоимости покупки оплачивать из собственных средств. При лизинге контракт заключается на полную стоимость имущества. Арендные платежи обычно начинаются после поставки имущества арендатору либо позже. Мелким и средним предприятиям проще получить контракт по лизингу, чем ссуду. Лизинговое соглашение более гибко, чем ссуда, поскольку предоставляет возможность выработать удобную для покупателя схему финансирования. Ссуда всегда предполагает ограниченные сроки и размеры погашения. Лизинговые платежи по договоренности сторон могут быть ежемесячными, ежеквартальными и т. д., а суммы платежей — отличаться друг от друга.

Поэтому, несомненно, ООО «ЛК УРАЛСИБ» пользуется популярностью среди потребителей её услуг, производственно-сбытовая программа определена верно. А учитывая такой фактор внешней среды, как, например, конкуренция, компания постоянно разрабатывает специальные новые программы финансирования. Если какая-нибудь компания по продаже лизинговых услуг предоставляет потребителям эти услуги по единственной определённой схеме, например, предоставляя услуги строго до 36 месяцев, то компания «УРАЛСИБ» разработала, помимо стандартных, несколько программ с разными сроками предоставления финансирования, разным процентом аванса и т. д. И соответственно у неё будет больше клиентов (на рис. 8 представлены специальные программы финансирования с целью выбора наиболее удобного для покупателя варианта).

Прогнозирование сбыта осуществляется на основе анализа тенденций, различных факторов внутренней и внешней среды предприятия, и направлено на повышение конкурентоспособности и получения дополнительного дохода.

Очевидно, по прогнозам компания пользуется популярностью. Проанализируем некоторые цифры.

Продажи лизинговых продуктов (по контрактной стоимости объектов лизинга) за 2003;2006 гг. росли ежегодно, в среднем, на 83%. По итогам 10 месяцев 2007 г. в структуре новых продаж по продуктам преобладают автотранспортные средства в лизинг (32,5%), лизинг оборудования и транспорта для корпоративных клиентов (30,2%), а также финансирование импортных поставок (21,1%).

Помимо финансовых услуг, «ЛК УРАЛСИБ» предоставляет наиболее востребованные дополнительные сервисы для лизингополучателей, такие как регистрация автотранспортных средств, управление автопарками, регистрация и проверка недвижимости, таможенное оформление, доставка и хранение оборудования и т. д. Это позволяет ЛК УРАЛСИБ повысить конкурентоспособность по неценовым параметрам, а также получить дополнительный доход от предоставления сервисных услуг. Структура новых продаж сбалансирована по регионам, что демонстрирует востребованность лизинговых услуг в регионах присутствия компании и эффективность работы филиальной сети. В целом, продажи региональной сети «ЛК УРАЛСИБ» (без учета Центрального офиса в Москве) составили 12,1 млрд. рублей или 72,8% совокупных продаж. ЛК УРАЛСИБ планирует увеличить объёмы продаж за счет дальнейшего расширения сбытовой сети и увеличения объемов продаж через действующие филиалы Компании.

В течение 2008 года было открыто 6 новых филиалов. На региональный бизнес Лизинговой компании «УРАЛСИБ» пришлось 64,3% объема новых лизинговых сделок, объем продаж филиальной сети по итогам 2008 года достиг 25,2 млрд руб. Численность персонала Лизинговой компании «УРАЛСИБ» возросла с 359 до 407 человек.

Хотя помимо всего прочего, компания постоянно подвергается различным рискам, справиться с которыми она должна, чтобы сохранить лидирующие позиции.

Финансовые риски Кредитные риски Нефинансовые риски Приоритетные направления деятельности отрасли. В 2009;2010 гг. «ЛК УРАЛСИБ» переходит от широкого спектра клиентского привлечения к узкоспециализированной работе с целевыми отраслевыми клиентскими сегментами в отраслях, устойчивых в период кризиса, и имеющих большой потенциал роста после его завершения. То есть видим, что компания сумела подстроиться под спрос потребителей в период кризиса, а это немалый успех. Кроме того осуществляется и розничный и корпоративный лизинг, что также создаёт преимущество перед другими компаниями.

К целевым отраслевым клиентским сегментам на 2010 г. лизинговая компания относит:

• — Предприятия малой энергетики;
• — Предприятия пищевой промышленности;
• — Предприятия розничной торговли продуктами питания;
• — Растениеводческие сельскохозяйственные предприятия;
• — Горнодобывающие предприятия;
• — Золотодобывающие предприятия;
• — Пассажирские автотранспортные предприятия;
• — Железнодорожные транспортные предприятия;
• — Дорожно-строительные предприятия;
• — Компании, оказывающие сервисные услуги для газоперерабатывающих и нефтедобывающих предприятий.

Стратегией компании на 2010 год в данном направлении является сокращение текущего объема и предупреждение возникновения новой просроченной задолженности, реализация изъятого имущества через филиальную сеть Компании, а также оценка и повышение эффективности бизнес-процессов по работе с проблемными активами.