Методы мотивации персонала на примере ООО Рибок

Развитие EQ. Достижение баланса. Уравновешиваем работу и личную жизнь.

3. Постановка и достижение целей. Формирование мышления, направленного на эффективность. Преимущества целевого мышления перед проблемным. Как переводить внимание подчиненного на цели и результаты. Формат результата. Умные SMARTцели. Определение этапов движения к цели. Установка планки целей. Оценка результатов и последствий достижения целей по Декартовой схеме.

4. Управление временем. Критерии тайм — эффективности. Самодиагностика резервов личной эффективности использования времени, планирования и организации деятельности. Техники управления временем. Приоритетное планирование. Минимизация потерь времени: определение внешних и внутренних причин потерь времени. Ловушки и «поглотители» времени.

В тему «Управление конфликтом и стрессом» входят следующие компоненты:

Общение и типовые стратегии поведения в конфликтных ситуациях. Картирование конфликтов.

Эффективные пути разрешения конфликтов. Методики преодоления конфликтов. Правила успешной коммуникации.

Методы сохранения эмоционального равновесия при общении в конфликте. 4-х шаговый метод улучшения взаимоотношений. Мастер диалога. Изучение приемов, повышающих устойчивость к стрессу, сохранения спокойствия и выдержки в экстремальной ситуации, способности мобилизовать внутренние психические ресурсы в случае переутомления, усталости. Выработка навыков позитивного реагирования на стрессовые ситуации.

Восстановление духовных и физических сил после окончания деятельности, снятие нервно-психического перенапряжения и эмоционального «выгорания». Построение оптимального баланса между работой и отдыхом.

При изучении мотивации персонала и получении обратной связи должны быть освещены следующие моменты:

1. Понятие мотивации. Место и роль мотивации в управлении персоналом. Структура и виды мотивации. Внутренняя и внешняя мотивация. Материальные и нематериальные формы мотивации. Мотивация и стимулирование. Модели мотивации в менеджменте: результаты исследований и возможности практического применения. Классификация потребностей и мотивов. Определение потребностей персонала.

2. Определение факторов мотивации. Карта мотиваторов. Метапрограммный профиль сотрудника. Типовые сценарии и возможности корректировки. Признаки демотивации подчиненных и поиск путей преодоления. Текучесть кадров. Избыточная мотивация и синдром выгорания.

Делегирование и обратная связь как инструмент мотивирования. Рамка обратной связи и рамка неудачи. Виды и стили обратной связи. Способы и модели восприятия обратной связи. Вербальные и невербальные сигналы реагирования на обратную связь. Индивидуальные стили реагирования на критику.

Установки, опасения снижающие эффективность обратной связи. Эффективная обратная связь. Ключевые факторы эффективности в оценке подчиненных.

3. Самомотивация и ее развитие. Мониторинг актуальной мотивации. Анализ собственных мотивов. Мотивация и принятие решений. Рефрейминг — навыки переформирования для создания мотивации. Прояснение ценностей как движущая сила в мотивации. Мотивационные слова. Поиск и подбор индивидуальных мотиваторов.

Одним из самых проблемных вопросов в организации является деловое взаимодействие.

1. Принципы эффективной коммуникации. Каким должно быть взаимодействие с другими, чтобы руководители смогли понять подчиненных, вдохновить и повести за собой. На что нужно обращать особое внимание при деловом общении. Концепции эффективного взаимодействия. Типология рабочих стилей. Исследование собственных стилей действий.

2. Коммуникативные техники. Установление успешного контакта. Как установить доверие. Уровни коммуникации. Внутренняя и внешняя территория личности. Невербальное общение, язык тела и жестов. Приемы активного слушания. Как слушать на нескольких уровнях. Техники построения вопросов (открытые, закрытые, альтернативные вопросы).

3. Мастерство аргументации. Речевые стратегии и стратегии мышления в деловом взаимодействии. Техники убеждающего воздействия, аргументации и контр-аргументации, работа с возражениями. Методы завершения переговорного процесса.

Завершающей темой Программы является эффективное взаимодействие в команде.

Формирование Модели эффективного взаимодействия в команде. Модель взаимодействия — план действий к достижению результата. Анатомия команды, внутренняя структура команды и лидерства в ней.

Вопросы личной эффективности. Круг навыков. Колесо собственных ресурсов членов команды. Портрет команды, выявление актуального и латентного потенциала команды, ее внешних и внутренних ресурсов.

Взаимодействие-Сотрудничество. Распределение ролей в команде. Оптимизация взаимодействия в команде, создание благоприятной психологической атмосферы, отношений доверия, взаимной поддержки.

Жизненный путь организации. Место сотрудника в организации. Биография организации. Формирование общих ценностей команды. Формирование единого видения.

Постановка цели (Командная задача). Переформирование проблем в цели. Выработка единой ключевой цели для команды (проекта). Конкретизация цели. Сплочение членов команды вокруг общей цели организации (проекта). Определение организационных и личных выгод от ее достижения. Определение вклада каждого участника команды в достижение успеха. Усиление командного духа, целенаправленное формирование энергии единства.

По итогам Программы необходимо проведение закрепляющего тренинга с аудитом деловых предложений, разрабатывающихся в ходе реализации программы участниками, который проводится в форме групповой работы с привлечением внешних консультантов.

МЕРОПРИЯТИЕ 4 — РАЗРАБОТКА ПОЛОЖЕНИЯ О СТИМУЛИРОВАНИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «РИБОК»

Что касается законодательной базы по вопросу стимулирования, то никаких Законов, Указов на данную тему государством не предусмотрено. Трудовой Кодекс также не распространяется на данную тему.

Таким образом, единственный нормативный документ, в котором может быть указано какие виды стимулирования используются в организации и на каком основании происходят поощрения персонала, является Положение о стимулировании.

Хотелось бы отметить, что целесообразно разработать отдельные Положения по каждому из предложенных методов стимулирования. В указанных документах следует указать детальное описание категорий должностей, на которые данные Положения распространяются; указать размеры выплат, планируемых по данным статьям (что сразу даст возможность представить бюджет расходов на все программы), сроки и условия выплат и поощрений.

Для понимания структуры подобного документа приведем проект Положения стимулирования, в котором будут учтены все разработанные нами мероприятия, а также уже существующие (Приложение 5).

Таким образом, в приведенном проекте не отражена финансовая часть, в реальности же она должна быть указана.

Так как не менее важным моментом в функционировании системы стимулирования является финансовое обоснование ее эффективности, грамотное бюджетирование той или иной статьи расходов. При внесении любых изменений и дополнений в программу необходимо просчитывать возможный экономический эффект и составлять бюджет затрат.

Система мотивация не может быть статичной, т.к. меняются потребности персонала. Перед принятием решения об обновлении программы стимулирования необходимо проводить анонимный опрос сотрудников (анкетирование), выяснять их мнения и пожелания по изменению имеющихся мероприятий.

Наиболее интересные предложения (в пределах финансовых возможностей компании) могут становиться частью новых программ стимулирования персонала.

В деле создания системы мотивации обратная связь очень важна: т.к. в анкете стоит просить не только направлять новые предложения, но и давать оценку существующим. Таким образом, руководство получает представление о действенности системы, оценивает востребованность ее элементов.

Как уже было сказано ранее, оценка эффективности системы мотивации дается на основании:

результатов анонимного анкетирования;

показателей заинтересованности сотрудников в конкретных программах (количество пользователей; например, число сотрудников, прошедших отбор на обучение и в кадровый резерв);

коэффициента текучести кадров.

Анализ предложенных методов и оценка их эффективности

Все предложенные нами мероприятия направлены на группу сотрудников с мотивированной лояльностью, т.к. мы разрабатывали наши мероприятия на основании проведенной диагностики мотивации персонала. Именно поэтому мы вправе ожидать повышение уровня лояльности персонала от внедрения предложенных мероприятий.

Для оценки эффективности разработанных предложений составим таблицу предполагаемых затрат на разработку модели компетенций, Центра Оценки, Положения о стимулировании (табл. 8).

Таблица 8 — Мероприятия и затраты на совершенствование системы мотивации Мероприятия Стоимость

(руб.) Разработка модели компетенций и Центра Оценки для оценки персонала, в том числе:

Затраты на разработку проекта, включающие оплату внешнего консультанта и участников проекта Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий Текущие затраты при оценке персонала

Получение обратной связи от сотрудников, прошедших оценку и получивших премии Внутренние временные затраты Разработка Положения о стимулировании персонала Внутренние временные затраты Всего 316 040

Определим социально — экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);

3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 316 040 рублей, время осуществления проекта примем за один год.

Возьмем норму дисконта 22%, учитывая, что инфляция 2011 г. составляет 12−14%, то такая норма дисконта позволит обеспечить противоинфляционную защиту и учесть фактор неопределенности. Так как все проекты, связанные с персоналом, дают косвенный экономический эффект, то доходы от реализации нашего проекта будут невысокими.

Таким образом, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 22% будет равным 0,820 (Таблица коэффициентов дисконтирования, наш шаг расчета равен 1 — один год).

2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:

(1)

где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

(2)

где — капиталовложения в расчетном году, руб.

Квл = 316 040×0,82 = 259 152,80 рубля.

tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);

— коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,820.

Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Мы знаем, что чистая прибыль предыдущего периода составила 8 060 000 рублей, предположим, что возможный рост прибыли будет 0,5%, именно за счет внедрения предложенных мероприятий. Данная цифра выбрана нами условно, так как мы уже говорили, что в первую очередь подобные проекты дают социальный эффект, и только косвенно экономический. Таким образом, экономический результат будет равен сумме 8 100 300 рублей.

Отсюда вычислим

ЧДД = (8 100 300 — 316 040)* 0,82 — 259 153 = 6 123 940.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.

3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

(3)

ИД = (1/259 153) * (8 100 300 — 316 040) * 0,82 = 24,6

Индекс доходности является 24,6. Капиталовложения в совершенствование системы внутрифирменного обучения в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:

(4)

ВНД = 316 040/ (1+259 153) * 1 = 1,22

Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

ВНД проекта равна 1,22 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является сама организация, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = min t, при котором (5)

Ток = (8 100 300 — 316 040) * 0,82 = 6 383 093 рубля больше, чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 259 153 рубля.

Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

(6)

Рн. = (8 100 300 — 316 040) * 0,82 /259 153 = 24,6

В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны. Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующее:

— внедрение проектных предложений позволит компании иметь стабильный высококвалифицированный и лояльный персонал;

— разработанная модель компетенций и Центр Оценки позволят избежать «лишних» обучений;

— предложенные мероприятия будут влиять на повышение качества услуг, повышение профессионального уровня персонала, создание позитивного имиджа компании и увеличение ее доходности.

В целом, предложенные мероприятия будут способствовать повышению лояльности персонала, совершенствованию системы мотивации компании. Рассчитав экономическую эффективность данного проекта по следующим факторам: единовременные и текущие затраты; ЧДД (чистый дисконтный доход); индекс доходности; срок окупаемости; внутренняя норма доходности; мы получили положительные результаты, все цифры говорят о том, что проект рентабельный и его реализация вполне оправдана.

Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением данного проекта, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информированности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.

Заключение

Организация — система искусственная. Все искусственные системы, если их создать и оставить в покое, самостоятельно могут только разрушаться.

Система служебных функций — это тоже искусственная система, не всегда удобная для исполнителя. Поэтому если не обеспечивать постоянное поддержание этой системы функций, то она будет саморазрушаться под действием личных интересов и жизненных планов работников организации.

Для того чтобы система служебных функций не разрушалась, необходима поддержка — Система мотивации и стимулирования.

Цели и задачи системы мотивации персонала очень сильно отличаются, в зависимости от рыночной ситуации и стратегических целей каждой компании и могут быть разными для различных категорий персонала внутри одной компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы мотивации:

Система мотивации, как часть целостной системы управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических целей компании через стимулирование сотрудников на достижение необходимых результатов.

Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства организацией. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно, в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).

Однако правильная система мотивирования сотрудников позволяет максимально сблизить их цели.

Механизмы мотивации являются одним из основополагающих элементов всей кадровой политики организации, так как предприятия заинтересованы, чтобы на него работали только самые лучшие специалисты, привлечь которых можно только за счет высокого мотивирования труда.

В соответствии с поставленными задачами, нами были получены следующие результаты:

1. Рассмотрев теоретические аспекты мотивации, мы определили, что мотивация как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков.

2. Анализ существующей системы мотивации персонала в ООО «Рибок» определил, что основным мотивом сотрудников является достойный уровень заработной платы, который на данный момент не удовлетворен. Еще одним значимым фактором является возможность карьерного и профессионального роста для специалистов и условия труда для руководителей.

Таким образом, мы определили резервы для совершенствования системы мотивации в ООО «Рибок», а именно, была предложена новая форма оплаты труда (компетентностный подход, премии по результатам оценки по компетенциям), также Программа стимулирования руководителей (свободное время, проектные команды, обучающие программы), разработан Центр Оценки для формирования кадрового резерва и оптимизации программ обучения. Все данные мероприятия мы включили в проект Положения о стимулировании.

3. Проведя оценку эффективности предложенных мероприятий, мы получили положительные цифры, что дает нам возможность предположить, что данный проект рентабелен и его внедрение целесообразно.

Таким образом, задачи, поставленные в дипломном проекте решены, цель дипломного проекта достигнута.

И в заключение хотелось бы отметить, что все перечисленные способы воздействия на трудовое поведение работников имеют свои границы применения и ни один из них не является универсальным. Поэтому использовать их следует в сочетании друг с другом, тогда они будут дополнять друг друга и повышать уровень удовлетворенности трудом работников.

Но принимая во внимание, что потребности имеют тенденцию меняться под воздействием социальных причин и постоянно требуют развития, можно предположить, что через какое-то время, проведя анонимное анкетирование персонала, мы получим новые потребности и невысокий уровень удовлетворенности существующей системой мотивации.

Следовательно, система будет требовать вновь совершенствования, а это значит, перспектива развития данной темы в последующих работах существует.

Трудовой кодекс РФ по состоянию на 01.

02.2011 года. Изд-во: Сибирское университетское издательство, 2011. — 158 с.

Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. Изд-во: Эксмо, 2006. — 327 с.

Адаме Р. Основы аудита. Пер. с англ./Под ред. Я. В. Соколова. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005. — 398 с.

Беликова Т. Инвестиции в тело.

http://www.buildteam.ru

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала: понятия и определения // Консультант директора. 2002. № 4. с. 23−34.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. М.: Высшая школа, 2005. — 224 с.

Вырковский А., Бочарский К. Поиск мотива // Секрет фирмы. 2005. № 14. с. 70−71.

Гаудж П. Исследование мотивации персонала. М.: Баланс Бизнес букс, 2008. — 272 с.

Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие / Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2007. — 321 с.

Глисон К. Оптимизация персональной деятельности: Как организовать свой труд, чтобы делать больше, а работать меньше: [Пер. с англ.] /К. Глисон. М.: Олимп-бизнес, 2008. — 270 с.

Гойдина Т. Работа за спасибо или Чем заменить зарплату.

http://www.hr-portal.ru

Гостик Э., Элтон Ч. Принцип «морковки»: Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. Изд-во: Эксмо, 2008. — 256 с.

Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала. Новосибирск, 2004. — 179 с.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. М.: ИНФРА-М, 2006. — 464 с.

Зайцев Г. Г., Черкасская Г. В., Управление деловой карьерой. Изд-во: Академия, 2007. — 311 с.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 327 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010. — 447 с.

Кобьел К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 192 с.

Кови С. Восьмой навык: От эффективности к величию. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 408 с.

Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Академический Проект, 2000. — 352 с.

Кристиани А. Мотивация успеха: 111 советов для достижения лучших результатов: пер. с нем. /А. Кристиани. М.: Интерэксперт, 2007. — 255 с.

Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. — 235 с.

Кондо Й. Мотивация персонала — ключевой фактор менеджмента. Пер. с англ. Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. — 190 с.

Куприн В. А. Барометр мотивации персонала // Бизнес без проблем. Персонал. 2007. № 11. с. 38−43.

http://www.ant-management.spb.ru

Луговая С. М. Внутренняя мотивация персонала или почему уходят новые сотрудники.

http://www.cppm.ru

Магура М.И., Курбатова М. Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. — 656 с.

Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. М.: Дело, 2007. — 232 с.

Маслоу А. Г. Мотивация и личность /А.Г. Маслоу; [Пер. с англ. Татлыбаева А.М.]. СПб.: Евразия, 2008 — 479 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2007. — 425 с.

Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. Изд-во: Гуманитарный центр, 2007. — 184 с.

Мишурова И.В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. М.: ИКЦ «Мар

Т", 2008. — 311 с.

Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. Ростов н/Д.: Феникс, 2006. — 256 c.

Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как способ повышения эффективности управления персоналом // Управление персоналом. 2006. № 2. с. 17−19.

Пфеффер Д. Формула успеха в бизнесе. На первом месте — люди. Изд-во: Вильямс, 2006. — 560 с.

Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. 2007. № 7. с. 27−32.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2008. — 244 с.

Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом (2-е изд.). Изд-во: Дашков и К., 2008. — 464 с.

Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. 2005. — 342 с.

Уайтли Ф., Мотивация. СПб.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — 160 с.

Шекшня С. Ответственность и полномочия вместо «кнута и пряника».

http://www.adventure-world.ru

Энкельманн Н. Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех. Издво: Интерэксперт, 2005. — 272 с.

Приложения Приложение 1

Анкета для определения стиля руководства трудовым коллективом

1.

а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему. (40%)

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы. (60%)

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

2.

а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит. (65%)

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет. (35%)

3.

а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами. (100%)

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.

а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу. (50%)

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе. (50%)

5.

а. Наверно, он консервативен, так как боится нового. (55%)

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно. (45%)

6.

а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней. (40%)

б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это. (40%)

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает. (20%)

7.

а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными. (35%)

в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их. (65%)

8.

а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками. (70%)

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали. (30%)

9.

а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными. (75%)

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть. (25%)

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.

а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно. (100%)

б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.

а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства. (75%)

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства. (25%)

12.

а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком. (65%)

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим. (35%)

в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.

а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив. (100%)

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.

а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных. (100%)

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

15.

а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок. (100%)

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

16.

а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении. (30%)

б. С руководителем работать интересно. (70%)

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

Интерпретация Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ — Д. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ — П Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ — К Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Приложение 2

Проективная методика исследования индивидуальных мотиваций и удовлетворенности трудом

Методика выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Оно дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы».

Выполнение методики складывается из трех последовательно предъявляемых инструкций.

Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.

Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.

Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время.

При анализе полученных данных учитываются следующие показатели:

Общая структура мотивов трудовой деятельности. Представление о ней дает соотношение рангов удовлетворяемых в труде потребностей сотрудника, выраженных через относительную значимость (ОЗ) для него потребностных качеств труда.

Уровень удовлетворенности (УУ) потребностного качества труда сотрудника, представление о котором можно составить на основании оценки процентных показателей реализации каждого выявленного запроса.

Взвешенный показатель удовлетворенности (ВПУ) потребностного качества труда в общей структуре мотивационных запросов сотрудника: ВПУ = (ОЗ х УУ)/ 100%.

Общая удовлетворенность трудом (ОУТ), определяется как сумма ВПУ по каждому выявленному потребностному компоненту в общей структуре мотивации труда.

Описанная методика устанавливает значимые качества труда, которые мотивируют работника, делают привлекательным, определяют удовлетворенность трудом.

Приложение 3

Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.

№ п/п Качества идеальной работы (пример) 1 Достойная заработная плата 2 Хороший коллектив 3 Интересные задачи 4 Социальные гарантии 5 Возможность роста (профессионального и карьерного) Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.

Качества идеальной работы Удельный вес (сумма 100%) Достойная заработная плата 40 Хороший коллектив 15 Интересные задачи 10 Социальные гарантии 15 Возможность роста (профессионального и карьерного) 20

Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время Качества идеальной работы Доля реализации (от 0% до 100%) Достойная заработная плата 50 Хороший коллектив 90 Интересные задачи 60 Социальные гарантии 20 Возможность роста (профессионального и карьерного) 20

Приложение 4

Проективный вариант методики Л. Портера Просим Вас указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением.

Утверждение Абсолютно не согласен Не согласен Скорее не согласен Не имею определенного мнения Скорее согласен Согласен Абсолютно согласен 1. Большинство людей готово работать сверхурочно на благо своей организации 2. Как правило, люди рассказывают своим друзьям о том, как хорошо работать в их организации 3. Многие люди на самом деле не слишком преданы организации 4. Как правило, люди соглашаются почти на любую работу, чтобы остаться работать в организации 5. Зачастую ценности работников и ценности организации совпадают 6. Чаще всего люди гордятся тем, что они являются частью своей организации 7.

Многие считают, что свою работу они могли бы выполнять и в другой организации, причем, не менее эффективно 8. Большинство людей готово повышать производительность своего труда ради организации 9. Даже незначительного уменьшения заработной платы бывает достаточно, чтобы люди уволились из организации 10. Большинство людей не сожалеют, что они выбрали именно свою организацию из всех, которые рассматривали при устройстве на работу 11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод 12. Чаще всего люди не согласны с политикой организации в отношении ее сотрудников 13. Большинству людей далеко не безразлична судьба своей организации 14.

Многие люди считают свою организацию самой лучшей 15. Зачастую люди признают, что ошиблись в выборе организации, но по разным причинам продолжают в ней работать

Приложение 5

Утверждаю

Директор ООО «Рибок»

_______________________

«_____"__________2012г.

Проект Положения стимулирования персонала

Настоящее положение является приложением и неотъемлемой частью Правил внутреннего трудового распорядка ООО «Рибок» (далее — организации).

I. Меры поощрения и основания их применения

1. Работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих свои трудовые обязанности.

2. Добросовестным является исполнение трудовых обязанностей работником в соответствии с требованиями, предъявляемыми к выполнению его работы, с соблюдением правил и норм, установленных трудовым договором, должностной инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка, инструкциями и требованиями по охране труда и другими документами. Исполнение трудовых обязанностей может быть признано добросовестным только в случае отсутствия у работника дисциплинарных взысканий в оцениваемом периоде.

3. Работодатель применяет к работникам следующие меры поощрения: Моральные меры поощрения:

Планирование индивидуальной карьеры сотрудников на основании результатов анкетирования с учетом эффективности выполнения ими своих функциональных обязанностей.

Награждение свободным временем руководителей за достижение цели в сроки, ранее установленных.

Награждение приглашением в Проектную команду руководителей за рационализаторскую деятельность.

Награждение специалистов зачислением в кадровый резерв за эффективное выполнение обязанностей руководителя в период его отпуска, за имеющийся лидерский потенциал.

Объявление благодарности за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, например за экономию средств организации, новаторство при решении задач.

Занесение на Доску почета работодателя за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, а именно досрочное выполнение обозначенных задач, повышения качества оказываемых услуг, выполняемых работ.

Награждение Благодарственным письмом за продолжительную и безупречную работу, добросовестное исполнение трудовых обязанностей в течение 3 лет.

Награждение Почетной грамотой за продолжительную и безупречную работу, за добросовестное исполнение трудовых обязанностей в течение 5 лет.

Присвоение звания лучшего по профессии за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, профессиональное мастерство, достижение высоких профессиональных результатов и показателей.

Материальные меры поощрения:

Награждение ценным подарком за продолжительную и безупречную работу, за добросовестное исполнение трудовых обязанностей в течение 5 лет.

Выдача премии за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, а именно: за выполнение поставленных задач, за досрочное выполнение производственного плана, за улучшение качества оказываемых услуг, выполняемых работ, за экономию средств организации, за новаторство, за рационализаторскую и изобретательскую деятельность.

4. Меры поощрения: объявление благодарности, занесение на Доску почета работодателя, выдача премии, предоставление туристической путевки за счет работодателя — применяются к работникам независимо от стажа их работы в организации.

Планирование карьеры и зачисление в кадровый резерв применяются к работникам, отработавшим в организации более 1 года и зарекомендовавшими себя профессионалами своего дела, а также данный вид поощрения в обязательном порядке опирается на результаты Центра Оценки и индивидуальных анкет и собеседований.

Поощрение для руководителей применяется по результатам труда, при соотнесении затрат и полученного результата.

Размеры премий, выдаваемых по иным основаниям, а также премий, выдаваемых работникам, чей труд оплачивается по сдельной системе оплаты труда, определяются в соответствии с Положением об оплате труда и премировании организации. Благодарственным письмом награждаются работники, проработавшие в организации не менее 3 лет.

Почетной грамотой награждаются работники, проработавшие в организации не менее 5 лет.

Ценным подарком награждаются работники, проработавшие в организации не менее 10 лет. Вид ценного подарка определяется руководством организации исходя из средств, выделенных приказом руководителя организации из фонда материального поощрения, личности и пожеланий награждаемого.

Звания лучшего по профессии может быть присвоено работнику, проработавшему в организации по своей профессии не менее 3 лет.

5. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам в порядке, установленном нормативными правовыми актами Российской Федерации.

II. Порядок применения мер поощрения

6. Право применения мер поощрения принадлежит директору организации.

7. Работодатель вправе одновременно применить к работнику несколько мер поощрения при наличии для этого оснований (мотивов).

8. Меры поощрения не применяются к работникам, совершившим в оцениваемый период хотя бы один дисциплинарный проступок, и имеющим в связи с этим дисциплинарное взыскание, поскольку непременным основанием применения мер поощрения является добросовестное исполнение работником своих трудовых обязанностей.

9. При наличии оснований для поощрения работника уполномоченное лицо подает представление о поощрении работника.

Представление о поощрении работника подается на имя директора организации следующими лицами:

— непосредственным руководителем работника (руководителем структурного подразделения, в котором трудится поощряемый работник; или заместителем директора в случае поощрения руководителя структурного подразделения).

Право подачи представления о поощрении работника имеет также трудовой коллектив организации.

10. До подачи представления директору, оно должно быть согласовано с соответствующими структурными подразделениями.

Представление о применении материальных мер поощрения согласовывается с бухгалтерией.

Представление о применении моральных мер поощрения согласовывается с руководителем организации. Представление о поощрении подается уполномоченным лицом на согласование не позднее, чем за две недели до применения поощрения к работнику.

11. Срок согласования с бухгалтерией — три дня с момента получения представления;

— шесть дней с момента получения представления о применении моральных мер поощрения работника (работников).

12. Во время согласования бухгалтерия и руководитель организации вправе потребовать от составителя представления дополнительных документов и объяснений, подтверждающих наличие оснований (мотива) для поощрения работника.

13. На основании согласованного представления секретарь организации готовит проект приказа о поощрении работника (или работников) и передает его директору совместно с представлением.

14. Представление о поощрении и проект приказа о поощрении работника (или работников) подается директору не позднее, чем за две одну неделю до применения поощрения к работнику.

15. Директор в течение пяти дней со дня получения рассматривает представление о поощрении и проект приказа о поощрении работника (или работников) и при наличии оснований издает приказ о поощрении работника (или работников).

16. С приказом о поощрении работника (работников) знакомят под подпись. Содержание приказа доводится до сведения трудового коллектива на общем собрании работников или путем размещения соответствующего объявления на Информационной доске организации.

17. Сведения о награждениях и иных мерах поощрения, предусмотренных законодательством Российской Федерации, а также коллективными договорами, правилами внутреннего трудового распорядка организации, уставами и положениями о дисциплине, заносятся в трудовую книжку и личную карточку работника. Сведения о выдаче премии в трудовую книжку и личную карточку не заносятся.

— 75 ;

Поведение (действия)

Мотивы (побуждения)

Потребности

Цель

Результат удовлетворения потребностей:

— удовлетворение

— частичное удовлетворение

— отсутствие удовлетворения Мотивация

Внутренняя

Внешняя

Содержательная

Ролевая (по значимости работ)

Административная

Экономическая Стратегия организации

Финансовое положение

Формы участия в прибыли

Рынок труда

Система мотивации организации

Отношение собственников

Отраслевая принадлежность

Культура организации

Кадровая политика