Общая характеристика торгового предприятия ООО «Астомстрой»

ЧУП «Астомстой» существует на белорусском рынке с 2003 года и входит в холдинг «СТРОЙТЕКС» [11]. Основным видом деятельности компании является оптово-розничная торговля отделочными материалами. Розничное направление представлено разноформатными торговыми объектами под торговой маркой «Новосёлкин». Основной ассортимент сети «Новосёлкин» — товары для дома, ремонта и строительства. С января 2011 была изменена форма собственности на ООО «Астомстрой».

В соответствии с указанными задачами, ООО «АСТОМСТРОЙ» осуществляет следующие виды деятельности:

• — оптовая торговля и торговля через агентов;
• — исследование конъюнктуры рынка;
• — розничная торговля;
• — эксплуатация и сдача внаем собственного имущества;
• — деятельность автомобильного грузового транспорта;
• — транспортная обработка грузов и хранение.

На сегодняшний день на предприятии работает более 100 человек.

Система управления поставщиками в ООО «Астомстрой», рекомендации по совершенствованию

Проведенный опрос в подразделениях снабжения среди 200 крупных и средних белорусских компаний показал, что системное управление базой поставщиков практически не используется компаниями для повышения эффективности закупочной деятельности (под «базой поставщиков» здесь понимается сумма всех отношений с поставщиками одного предприятия).

Руководители предприятий чаще всего выбирают тот или иной тип отношений с поставщиком с учетом следующих факторов:

• — интуиция (мне так кажется);
• — индивидуальная предрасположенность руководителя;
• — расстановка рыночных сил (я слабый — под всех прогибаюсь; сильный — все должны прогибаться под меня);
• — личная симпатия или антипатия к руководителю или представителю поставщика.

Все эти факторы не имеют никакого отношения к серьезному анализу ситуации внутри и вне предприятия. Предприятия во многом строят отношения со своими поставщиками по наитию и ожидают от подразделений снабжения постоянного снижения затрат, повышения качества закупаемой продукции, сокращения сроков поставки и т. д.

Накопленный в мировой практике опыт реализации различных проектов показывает, что предприятия и их поставщики в рамках концепции управления поставщиками должны концентрироваться на следующих видах деятельности:

• — управление базой поставщиков;
• — «воспитание» поставщиков;
• — интеграция поставщиков.

Производители все чаще работают над тем, чтобы наиболее эффективные поставщики снабжали предприятие сейчас и в будущем знаниями, материалами и услугами в правильном количестве и требуемого качества.

Предприятия должны выбирать тех поставщиков, которые наилучшим образом удовлетворяют их потребности, и строить свои отношения именно с ними. Работа с оптимально составленной базой поставщиков дает большие преимущества, поэтому требуется постоянно работать над совершенствованием концепции управления поставщиками.

Чтобы предприятия могли активно управлять составлением базы поставщиков и созданием отношений с поставщиками, необходима разработка стратегии работы с поставщиками. Разработку и реализацию стратегий работы с поставщиками необходимо рассматривать как постоянный процесс. Как и все другие стратегии, стратегии работы с поставщиками сопровождаются механизмами контроля и обратной связи. Создавая стратегии работы с поставщиками, предприятие устанавливает долгосрочные цели своих отношений с поставщиками, определяет на долгосрочный период базу поставщиков, устанавливает мероприятия, способствующие достижению этих целей, и распределяет ресурсы, необходимые для достижения этих же целей. Стратегии работы с поставщиками устанавливают определенные ориентиры на продолжительный период и создают рамки для реализации концепции управления поставщиками. Стратегии работы с поставщиками — это исходный пункт для всех видов деятельности в рамках концепции управления поставщиками.

Изменение «базы снабжения» и изменения на рынке снабжения требуют от управления базой поставщиков следующих действий:

• — оптимизации количества поставщиков;
• — сегментации базы поставщиков;
• — составления характеристики поставщиков;
• — выбор поставщиков;
• — управления ведущими (ключевыми) поставщиками;
• — привлечение к работе высшего управленческого звена;
• — проведение оценки поставщиков;
• — проведение аудита поставщиков;
• — установление связи с поставщиками;
• — организации графика встреч с поставщиками;
• — награждение поставщиков.

Каждому предприятию необходимо активно структурировать свою базу поставщиков. В ходе структуризации база уменьшается и сегментируется, выбираются поставщики и проводится регулярная оценка эффективности их работы.

Поставщиков как объекты концепции управления можно систематизировать по трем основным критериям:

• — роль поставщиков (поставщик/стратегический поставщик);
• — классификация по типам (поставщик отдельных деталей/системный поставщик);
• — положение поставщика в сети поставщиков.

Без систематизации поставщиков и без достаточных знаний об этом процессе слежение за меняющимися стратегиями работы с поставщиками будет затруднено.

Необходимо расположить косвенно или явно каждый приобретаемый вид материалов, деталей или систем по следующим позициям:

• — некритичные материалы;
• — основные материалы;
• — проблемные материалы, обладающие узкими местами при снабжении,
• — стратегические материалы.

Позиционирование материалов необходимо производить с учетом стратегического значения объекта снабжения (доля участия в создании стоимости, доля затрат на материалы в общих издержках, участие в создании прибыли) и комплексности рынка снабжения (соотношение спрос/предложение, технологические разработки, возможность замены материалов, проблемы при выходе на рынок, логистические затраты). Позиционирование объектов снабжения оказывает воздействие на роль поставщиков. С точки зрения получателя, они могут, как правило, выполнять четыре роли:

• — простой поставщик;
• — квалифицированный поставщик;
• — наиболее предпочтительный поставщик;
• — стратегический поставщик.

В рамках концепции управления поставщиками особое внимание следует уделять стратегическим поставщикам, с которыми необходимо создавать долговременные деловые отношения.

Концепция управления поставщиками, учитывающая специфику предприятия, имеет много преимуществ:

• — улучшается согласование отдельных задач по управлению поставщиками;
• — ярче проявляются все зависимости и места стыковок;
• — предоставляется помощь при овладении комплексностью задач по управлению поставщиками;
• — упрощается процесс общения менеджеров по управлению поставщиками на всех уровнях предприятия.

На этапах разработки продукта производитель и поставщик должны совместными усилиями закладывать базу для создания инновационного и пользующегося спросом продукта или проекта. Создание тесного союза поставщика и производителя позволит уже на последующем этапе производства совместными усилиями постоянно улучшать процесс изготовления продукта.

Выбором поставщиков в ООО «Астомстрой» занимаются специалисты товарных отделов. В подавляющем большинстве случаев эта работа сводится к совершению повторных закупок без изменения условий. Однако проводится и мониторинг деятельности других производителей/посредников (или анализ поступающих от них предложений). Если условия поставок или качество продукции не удовлетворяют требованиям предприятия (а также, если поступили более выгодные предложения) проводятся дополнительные переговоры об исправлении сложившейся ситуации. Если достигнуть договорённости не удаётся, специалисты центров приступают к активным поискам альтернативных поставщиков. При этом основными критериями выбора являются (в порядке убывания):

• -Качество продукции — уделяться большое внимание материалам соответствующего качества;
• -Цена — преимущество имеют поставщики с меньшей ценой (абсолютной либо с учётом скидок);
• -Условия поставки — желательна поставка по ж/д, максимальная манёвренность;
• -Условия оплаты — в большинстве случаев установлена 100% предоплата, реже (и более выгодно для ООО «Астомстрой») — оплата по факту поставки в течение 10 банковских дней.

Зачастую поставщики сами стремятся установить контакт с предприятием, направляя в его адрес коммерческие предложения и прайс-листы. Иногда поставщики сами посещают предприятие, излагая свои предложения, или контактируют со специалистами центров по средствам телефонной связи, при этом непосредственно заказы чаще всего не составляются (проводятся только предварительные переговоры). В дальнейшем полученные предложения анализируются, согласовываются со всеми заинтересованными службами и принимается решение о возможном сотрудничестве с данным поставщиком. В дальнейшем проходит процедура оформления договоров и специальных документов. Преимущество в этом чаще всего остаётся за центрами (имеют типовые договора), однако возможны и уступки в виде выработки компромиссных вариантов.

Процесс заключения договора состоит из трех этапов:

• -направление одной из сторон предложения о заключении договора (оферты);
• -рассмотрение другой стороной оферты и согласие заключить договор (акцепт);
• — получение акцепта стороной, направившей оферту.

Договор заключается предприятием в письменной форме. Несоблюдение письменной формы влечет за собой недействительность данного внешнеторгового договора. ОАО заключаются договоры купли-продажи, поставки, комиссии.

К договору прилагаются: счет-фактура, приложение к договору, спецификация, дополнительное соглашение.

В структуру договора входят следующие разделы: предмет договора, условия поставки и расчетов за товар, срок действия договора, гарантия качества, рассмотрение споров, ответственность сторон, форс-мажорные обстоятельства, прочие условия, а также юридические адреса и реквизиты сторон.

Договор купли-продажи.

• -Предмет договора: Продавец обязуется передать в собственность Покупателя товар в установленном настоящим договором количестве и качестве, а Покупатель принять и оплатить товар в порядке, установленном настоящим договором. Стороны согласовывают между собой наименование, количество товара, цену с НДС за тонну, общую сумму контракта. Продавец гарантирует качество товара.
• -Условия поставки и расчетов за товар.

Здесь указывается вид поставки, сроки поставки, форма оплаты.

Оплата осуществляется на расчетный счет Продавца. Расчет за товар производится в течение 10 банковских дней с момента получения товара.

Стороны согласовывают между собой выгодные для себя условия поставки.

• — Срок действия договора, рассмотрение споров.
• — Ответственность сторон:

В случае нарушении сроков поставки товара или отказа от его поставки Продавец уплачивает Покупателю неустойку в размере 0,1% стоимости недопоставленного (не поставленного) товара за каждый день просрочки.

• -Форс-мажорные обстоятельства, в котором оговариваются все вопросы, связанные с непредвиденными обстоятельствами, где одна из сторон не могла предвидеть или предотвратить. В случае возникновения непредвиденных обстоятельств одна из сторон в течении 5 дней должна быть уведомлена. В таком случае договоренность о сроках продлевается на длительность такого события.
• -Юридические адреса и реквизиты сторон.

Совокупность этих разделов и составляет содержание договора.

Заказ на материалы составляется в развитие договора либо по форме присланной поставщиком, либо в произвольной (с указанием основных реквизитов). При закупке материалов, поставляемые партии сопровождают следующие документы: сертификаты качества, происхождения и соответствия, фитосанитарные сертификаты, счёт-фактуры, накладные и т. п. Завоз материалов осуществляется в основном по ж/д и автотранспортом. Его организует поставщик. Сроки и порядок предоставления заявок регулируется договором поставки (заложенным в нём графиком); в ряде случаев возможна также внеплановая поставка за счёт покупателя.

После оплаты высланного счёта поставщик обязан подтвердить факт оплаты и в течение установленного договором срока известить товарный центр о готовности товара к отгрузке. Последовательность дальнейших действий зависит от указанных в договоре условий поставки. Наиболее часто применяются:

• -Франко-вагон станция отправления/DAF станция отправления: продавец берёт на себя расходы по доставке материалов на станцию отправления и погрузке в вагон. Далее по договору транспортной экспедиции (перевозки) транспортная организация осуществляет доставку до станции Колодищи, на ветку ООО «АСТОМСТРОЙ». Впоследствии тепловоз отгоняет вагоны на разгрузочную площадку предприятия (на его территории).
• -Если объём поставляемой продукции меньше вагонной нормы и отсутствуют попутные грузополучатели, при невозможности или экономической нецелесообразности перевозки ж/д транспортом товарный отдел организует самовывоз собственным транспортом ООО «АСТОМСТРОЙ».

Поэтому приняты были следующие требования к поставщикам:

• — удобство работы с ним: минимальное плечо поставки (от момента заказа до прихода товара), обязательная доставка силами поставщика по согласованному графику, удобная комплектация, при многократных поставках в месяц оформление единым счетом и пакетом документов и др.
• — стандартное качество и низкие цены
• — целесообразное сотрудничество по договорным обязательствам.

При этом оптимальным количеством поставщиков по одному виду товара выбрали 2 поставщиков с разделением объема закупок между ними 50:50. Для подстраховки менеджер по закупкам должен будет периодически проводить мониторинг рынка и иметь еще 2 страховочных поставщиков на случай необходимости «перехвата» товара.

В кризисной ситуации некритические материалы становятся первым претендентом на снижение затрат по ним. Необходим анализ номенклатуры, чтобы определить, от каких товаров можно отказаться, а какие можно заменить более дешевыми аналогами, по каким товарам можно снизить требование по качеству.

Основные материалы — наиболее затратная часть. Частота поставок, в большинстве случаев, регулярная. Любая задержка в поставке материалов или некачественная комплектация может обернуться остановкой производства. Для компенсации этого приходится держать очень большие страховочные запасы, что серьезно увеличивает затраты. Материалы со скрытыми дефектами, попадая в производство, приводят к дефектам готовой продукции и рекламациям клиентов. Поэтому были приняты следующие требования к поставщикам основных материалов:

Надежное снабжение: строгое соблюдение оговоренных сроков, точность комплектации, резервирование материалов на складе поставщика, доставка силами поставщика Стабильное качество продукции, кроме того, поставщик берет на себя функции проверки качества выпускаемой продукции и гарантирует проверку качества Обязательная отсрочка платежа или прием товара на реализацию.

При этом определили, что количество поставщиков по одному виду продукции будет также 2 (в некоторых случаях 3) с распределением объема закупок между ними 70:30, т. е. один основной поставщик, другой запасной. Здесь мониторинг рынка должен проводиться постоянно, но основной акцент делается на развитии партнерских отношений с выбранными поставщиками. И поэтому крайне важно серьезно отнестись к оценке поставщика при его выборе. Замена поставщика может обойтись компании очень дорого.

Проблемных материалов оказалось не так много. Но риски и затраты по ним были очень высокие. Среди них оказались также и товары, которые приходилось закупать в большом объеме в Китае из-за периодически возникающего дефицита на отечественном рынке, долго ждать поставки и долго хранить. На проблемные материалы приходилось 24% затрат и 18% времени простоя производства.

После анализа всех видов проблем было решено, что поставщики проблемных материалов должны соответствовать следующим требованиям:

• — Готовность проводить совместные программы по оптимизации поставок: менять нормы отгрузки, качество упаковки, частоту поставок, заботиться о повышении сохранности продукции, безопасности транспортировки, хранения, обработки.
• — Совместное фокусирование на создании стоимости, в том числе способность и готовность поставщика взять часть процесса обработки на свое производство, а также проводить обучение рабочих и операторов грамотной работе с сырьем, оказывать технологическое консультирование и поддержку.

Близость поставщика. Для удаленных поставщиков — наличие каналов распределения или региональных складов, близких к производству; или предоставление такого срока кредита возможно в несколько траншей, который будет погашаться, как минимум, в момент обработки закупленного сырья.

Почти по всем проблемным материалам решено было выбрать по одному поставщику, который проявлял ранее не только партнерские намерения, но и готовность к интеграции. Это — предпочтительный поставщик. Совместные программы требуют много времени и сил обеих сторон. И здесь не подходят оппортунистические отношения и давление на поставщика. На случай форс-мажорных обстоятельств рынок регулярно должен просматриваться на предмет наличия страховочного поставщика для однократного приобретения разового объема.

Низкая платежеспособность и кредитная задолженность — можно оплатить вовремя только за товары наибольшей значимости, отобранные из категории основных, проблемных и стратегических материалов. Не расплачивайтесь сразу с теми поставщиками, которых вы заменили или вывели из ассортиментной линейки. Платите тем поставщикам, без которых нельзя обойтись и которые продемонстрировали свою устойчивость и лояльность.

Стратегические материалы — это те материалы, доля участия которых в создании стоимости достаточно высока сейчас и в будущих ключевых, высокорентабельных продуктах; они имеют определенную долю затрат в общих издержках, высокое участие в создании прибыли. Таких материалов оказалось около 12% из всей номенклатуры. После тщательного анализа всех проблемных ситуаций с такими материалами, а также планов развития/разработки новой продукции и программ снабжения, определили следующие требования к стратегическому поставщику:

Готовность к системной интеграции и согласованной предпринимательской политике на основе уже имеющейся на предприятии технологии Оптимальная организация собственного производства благодаря наличию хорошего взаимодействия со своими субпоставщиками Наличие достаточных средств для осуществления научно-исследовательских и конструкторских работ, нацеленность на инновации Готовность принять на свою ответственность рыночные риски.

После анализа рынка снабжения стало понятно, что фактически ни один поставщик не соответствует данным требованиям. Было принято решение выбрать по одному наиболее близкому к данному портрету поставщику для дальнейшего его развития и кооперации. На этого поставщика перевести 70% объема закупаемой продукции, а 30% оставить на квалифицированном поставщике. В дальнейшем переводить на него весь объем, но только тогда, когда компания будет абсолютно уверена в высокой степени надежности и партнерства.

После определения портретов хорошего поставщика в зависимости от его роли был проведен тщательный анализ всех имеющихся поставщиков для выбора основных поставщиков с целью оптимизации всего портфеля. Весь список используемых поставщиков состоял из 289 компаний. При этом только 86 из них использовались достаточно постоянно, и только к 32 не возникало серьезных претензий по работе. Распределение объемов закупок между поставщиками было случайным, долгосрочных контрактов подписано не было, оценка работы поставщиков не велась, за исключением фиксации рекламаций. По некоторым материалам претензии были ко всем поставщикам и поэтому дополнительно провели анализ рынка, расширив списки потенциальных поставщиков по видам продукции (long list).

После определения роли материалов и роли поставщиков было принято решение постепенно сократить портфель поставщиков до 107 компаний (см рис 3.1). Для выбора поставщиков был создан механизма выбора и оценки поставщика по всем категориям и видам товара. В качестве основы выбрали из всех методов схему взвешенных оценок.

Рис. 3.1. Схема выбора поставщиков

Далее были проведены встречи со всеми поставщиками, которые попали в short list. Им сообщили о требованиях и наиболее важных аспектах взаимодействия. Был предложен в течение еще одного квартала (по некоторым материалам — 1 месяц) своеобразный испытательный срок, по окончании которого будет принято решение об объемах и сроках контрактов. Всем поставщикам давалась обратная связь по оценке работы, и сообщался его рейтинг среди других поставщиков. В результате такой работы количество поставщиков сократилось за 2 квартала до выбранного значения. А претензии по качеству поставки (сроки, комплектация, качество продукции) в среднем уменьшились только за 1 квартал на 34%.

Поставщики short-list:

1. Строительная компания ООО «Олепат» .

Строительная компания ООО «Олепат» была организована в 1996 году и за все время успешной работы зарекомендовала себя только с лучшей стороны. Об этом свидетельствуют многочисленные дипломы и награды, а также положительные отзывы наших клиентов.

Компания ООО «Олепат» — поставщик строительных и отделочных материалов на территории РБ.

Компания предлагает надежность поставок, широкий ассортимент, профессиональную консультацию и всестороннюю поддержку Вашего бизнеса. В компании «Олепат» всегда рады рассмотреть и обсудить конкретные условия сотрудничества. Целью компании является удовлетворение конечных потребителей качественной продукцией. Принципы работы: надежность, качество, приемлемая цена.

2. ООО «Смартстрой» .

Поставка материалов следующих групп: кровельные, отделочные, лакокрасочные материалы, теплоизоляция, блоки, смеси ОАО «Забудова» ООО «Смартстрой» является официальным представителем заводов-производителей. «АльвитаСтрой» — это динамично развивающаяся компания, специализирующаяся на поставках строительных и отделочных материалов для строительных и торговых компаний, а также индивидуальных застройщиков. Основываясь на многолетнем опыте успешной продажи стройматериалов, «АльвитаСтрой» делает решение вопроса поставки строительных материалов простым и удобным. За годы работы, компания зарекомендовала себя как добросовестный и ответственный партнер для многих своих заказчиков. В подтверждение этому — факт того, что более 70% нашей клиентской базы — это постоянные клиенты, которые сотрудничают с нами уже несколько лет.

1. Качество продукции Тесные и долгосрочные отношения ЧТУП «АльвитаСтрой» в статусе официального дистрибьютора и партнера крупнейших заводов — производителей стройматериалов гарантируют высокое качество поставляемых строительных материалов и обеспечивают возможность приоритетного выполнения заказов.

2. Гибкий подход к ценнобразованию и условиям оплаты.

«АльвитаСтрой» предоставляет своим постоянным клиентам гибкую систему скидок при покупке стройматериалов оптом.

3. Доставка стройматериалов.

«АльвитаСтрой» предоставляет удобные способы отгрузки строительных материалов. Сотрудники предложат оптимальные по срокам и стоимости условия доставки стройматериалов.

3. «СантехникаОпт» ООО.

Свантые фасонные детали для п/э труб; трубы и фасонные детали ПВХ, ПП для внутренней и наружной канализации; трубы и фитинги для (ПЭ100, ПЭ80) для водоснабжения и газа; задвижки и приводы к ним, вентили, краны, затворы, регуляторы, конденсатоотводчики, фильтры; люки для смотровых колодцев и дождеприемники; сантехническая посуда и оборудование.

4. «Алюмет» ООО.

" Тайфун" ООО.

" Импортстройматериалы" ООО Сармат ТД Фаворитмаркет ЧТУП.

" Снежная компания" ООО МоСтрой-плюс ООО.

" Надкан" ООО Олмакс проект, ООО ООО Мастер Снабжения Пром-Опт-Сервис, РегионМатТорг, «Сити капитал консалтинг» ЧУП.

" Сити Керамика" ЧТУП, ОАО «Гомельстекло».

СМАРТСТРОЙ, ООО, «Смоляной» ИП СпецДекорСтрой, «УльтраKолор» ООО УтеплимБай, «ЭЛЬМИДА» ООО, Юнируф ООО и многие др.

В условиях экономического кризиса многие белорусские компании, в том числе и ООО «Астомстрой», всерьез задумываются о сокращении издержек. Как показывают исследования, проведенные среди белорусских предприятий, 50% резервов для сокращения издержек находится в области закупок. Остальные 50% находится в управлении, организации производства, логистике и других областях деятельности. Как видно, основной резерв — именно в оптимизации закупок.

Вывод по третьей главе Происходящие на предприятии и в окружающей среде изменения требуют постоянного развития и улучшения стратегии управления поставщиками. Активное управление поставщиками позволяет постоянно раскрывать и использовать потенциал, предоставляемый рынками снабжения.

Внедрив у себя активное управление поставщиками, предприятия могут привести в движение позитивный цикл, который позволит сократить затраты, повысить степень адаптации предприятия к изменяющимся рыночным условиям, усилить сферы снабжения и укрепить положение предприятия на рынке.

С течением времени будет видно, насколько грамотно была определена стратегия снабжения, и тщательно ли осуществлялся выбор поставщика в предыдущий период. Именно по работе существующих поставщиков проблемных и стратегических материалов будет видно качество вашего процесса выбора поставщика и управления поставщиками. Экономическая ситуация изменяется принципиально и требуются новые, качественные, малобюджетные формы взаимоотношений, другие процессы и технологии. Необходимо выстраивать систему, которая позволит выстоять бизнесу сейчас и станет базой для будущего роста.