Матрица: организационный тип поведения / вид управления

На основе исследований И. Ансоффа можно сделать следующие выводы:

• — в 1-й половине XX в. стратегическое и оперативное поведение, а также соответствующий менеджмент выступали для организации как альтернативные;
• — во 2-й половине столетия компании все в большей степени нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления;
• — организации, соответствующие различным типам поведения, имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в определенном противоречии.

История развития менеджмента — это история успеха нововведений. Успешные модели управления довольно быстро от компаний — инноваторов распространялись на широкий круг других организаций.

Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования (long-range planning). Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 50−60-е гг., в основном соответствовала приростному развитию компаний. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а также в отдельных средних компаниях. Типичной являлась ситуация быстрого корпоративного роста, сопровождавшая резким увеличением размеров организаций и повышением сложности менеджмента.

Основным методом долгосрочного планирования являлась экстраполяция тенденций и факторов, определявших специфику развития организаций в прошлом, с определенной их корректировкой для будущего.

Развитие долгосрочного планирования в США и Западной Европы в.

70-х гг. привело к системе стратегического планирования. Это была реакция компаний на существенное изменение внешней среды, которое проявлялось в насыщении соответствующих рынков. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного — это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. Это был переход от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации».

Характерная черта открытой организации — это профессиональный стратегический анализ изменения внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.

Наряду с учетом тенденций внешней среды стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования.

В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, использование экспертных процедур и оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив стратегического развития и т. д.

В конце 70-х гг. — одновременно с ростом числа организаций, использующих стратегическое планирование, — все более четко стали проявляться не только субъективные, но и объективные трудности его применения. Основной недостаток стратегического планирования, как определенного подхода к проблеме будущего развития организации аналогично ситуации с долгосрочным планированием, заключается в том, что в будущее по-прежнему в основном переносились существенные параметры организации, которые уже были заданы ее прошлым.

В результате сложного сочетания определяющих факторов к началу.

• 80-х гг. на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Среди факторов, определяющих переход, обычно выделяют следующие:
  • — объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней среды организации;
  • — новое понимание стратегии;
  • — новые методы решения стратегических проблем развития организации, предложенные ведущими компаниями и консалтинговыми фирмами.

Сущность стратегического менеджмента раскрывается всем содержанием данного учебного пособия. По мнению одного из основателей стратегического менеджмента — Г. Минцберга — существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом, прежде всего, характеризуется следующими моментами.

Во-первых, стратегическое планирование (strategic planning) не является стратегическим мышлением (strategic thinking), и поэтому успешные стратегии — это всегда удачное стратегическое видение (vision).

Во-вторых, стратегическое планирование фактически сводилось к стратегическому программированию (strategic programming), т. е., как правило, к формализации и детальной проработке стратегий, которые уже были приняты и осуществлялись.

Стратегическое управление как стратегическое мышление и видение — это прежде всего синтез. В стратегическом синтезе важнейшую роль играют интуиция и креативность (творческое мышление). Ментальность стратегического планирования: «прошлого через настоящее — к будущему». Ментальность стратегического менеджмента: «от успешного будущего — к настоящему и снова к будущему» (рис.1).

Рисунок 1

Стратегический менеджмент и планирование Модель стратегического менеджмента Модель стратегического менеджмента, представленная на рис. 2, является синтезом известных подходов, подтвердивших на практике свою эффективность.

Модель наглядно показывает, что стратегический менеджмент представляет собой замкнутый управленческий процесс с обязательной и существенно значимой обратной связью. Модель также показывает, что стратегическое управление является циклической профессиональной деятельностью, имеющей свою собственную достаточно сложную структуру и несколько направлений внутренней специализации.

В целом модель отражает 8 основных этапов стратегического менеджмента. Эти этапы представляют следующую пошаговую процедуру действий универсального замкнутого стратегического цикла.

Рисунок 2

Модель стратегического менеджмента.

• 1. Проведение диагностики внешней среды организации, а также диагностики ее внутренней среды (системного анализа ресурсных возможностей организации).
• 2. Системный стратегический анализ конкретной ситуации по конкретной организации.
• 3. Установление миссии организации, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов.
• 4. Разработка стратегий основных подсистем организации (бизнесов, структурных подразделений, функциональных подсистем и т. д.).
• 5. Установление полной системы стратегических приоритетов (целевых, по ключевым материальным ресурсам, временных, финансовых и т. д.).
• 6. Сведения всех стратегий в единую общую стратегию. Формирование целостной и всесторонней программы конкретных действий на заданную стратегическую перспективу.
• 7. Реализация общей стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы организации (т.е. системы тактических бизнес-планов и оперативных управленческих решений).
• 8. Стратегический контроллинг в качестве комплексной координации, как всех процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организации.

В рамках данной модели стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и динамичного процесса. Для реализации его высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей структуре организации.

В представленном контексте весь стратегический менеджмент сводится к процессу управления стратегическими изменениями, а эффективность стратегического менеджмента — к эффективности и особому качеству соответствующих стратегических преобразований.

Стратегический менеджмент и конкурентоспособность Все коммерческие организации действуют в определенной рыночной среде. У всех организаций одна главная цель — получение прибыли. Способность организации добиваться своих целей в условиях рынка, на котором действуют другие организации с аналогичными целями, характеризуется понятием конкурентоспособность.

Традиционное рассмотрение конкурентоспособности организации начинают с анализа конкуренции в отрасли. По М. Портеру суть конкуренции в любой отрасли бизнеса характеризуются взаимодействием пяти основных сил (рис.3).

Рисунок 3

Пять конкурентоспособных сил в отрасли Конкретные значения каждой из пяти сил — в данной отрасли и в данное время — определяются конкурентной ситуационной структурой отрасли, т. е. конкретным ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данной конкретной отрасли.

Следовательно, в общую стратегию организации — на заданную перспективу — должны быть заложены конкретные стратегические решения, позволяющие организации эффективно противодействовать как отдельной конкурентоспособной силе, так и их особому ситуационному сочетанию.

Конкретную рыночную позицию организации в решающей мере определяет ее конкурентное преимущество. По М. Портеру конкурентные преимущества делят на два основных вида: дифференциация продуктов и более низкие издержки создания и реализации продуктов.

К наиболее типичным источникам получения конкурентного преимущества относятся:

• 1. Новые технологии.
• 2. Изменение структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации продукта.
• 3. Новые запросы потребителей.
• 4. Появление нового сегмента рынка.
• 5. Изменение правил игры на рынке.

Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации — постоянная модернизация производства и других ключевых видов ее деятельности. Вид конкурентного преимущества и среду, в которой оно реализуется, объединяют понятие базовой конкурентной стратегии (БКС).

Основой концепции БКС является идея, согласно которой каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе, и чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкурентную стратегию (рис.4).

Рисунок 4

Базовые конкурентные стратегии.

Как видно на рис. 4, в реальном бизнесе практикуются четыре БКС:

• 1. Лидерство по издержкам. В центре внимания всей стратегии — более низкие системные издержки на продукт по сравнению с конкурентами.
• 2. Дифференциации — придание продукту отличительных свойств, которые нужны для потребителя и которые отличают данный продукт от предложений конкурентов как более качественный.
• 3. Фокусированное лидерство по издержкам.
• 4. Фокусированная дифференциация.

Все перечисленные БКС являются альтернативными, т. е. по конкретной бизнес — позиции выбирается и реализуется только одна БКС.

Все виды деятельности данной организации при конкуренции в конкретной отрасли можно разделить на категории, объединение которых формирует цепочку стоимости (рис.5).

Цепочка стоимости.

Все виды деятельности вносят свой вклад в конечную рыночную стоимость продукта организации и, соответственно, в позиционную прибыль. Цепочка стоимости отдельной организации, действующей в условиях конкуренции в данной отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую называют системой стоимости (рис.6).

Рисунок 6

Система стоимости Цепочка стоимости в значительной мере определяется также способом организации видов деятельности. Различают три типа организации:

• 1. Инсорсинговый тип. Все внутренние виды деятельности осуществляются только самой организацией.
• 2. Аутсорсинговый тип. Для осуществления внутренних видов деятельности привлекаются сторонние организации.
• 3. Виртуальный тип. Все внутренние процессы осуществляются сторонними организациями, т. е. здесь речь идет не о добавлении, а о генерировании новой стоимости и исходным пунктом является сам потребитель. Именно его потребности предопределяют будущую полезность продукта. Цепочка стоимости виртуальной организации представлена на рис. 7.

Рисунок 7

Цепочка стоимости виртуальной организации Анализ внешней среды организации Основное назначение внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем. Внешний анализ является частью SWOT — анализа, который представляет собой универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть: стратегический анализ, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ и т. д.

Возможности — это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продажи и прибыли. Задача анализа заключается в том, чтобы выявить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество организации.

Угрозы — это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции организации к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

• — макросреда (отдаленное окружение);
• — микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Макросреда включает общие реакции, которые не касаются краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на ее долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

В виду того, что число возможных факторов макросреды достаточно велико, рекомендуется рассматривать четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST — анализ (political-logal — политико-правовые, economic — экономические, sociocultural — социокультурные, technological forces — технологические факторы).

Рисунок 8

Основные направления анализа факторов макросреды Целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций /событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегий. Для анализа и прогноза используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы.

Микросреда внешнего окружения состоит из большого числа заинтересованных в деятельности организации групп. Каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования организации, т. е. оценивает деятельность организации с точки зрения своих интересов (табл.6).

Критерии оценки деятельности организации со стороны заинтересованных групп.

Для осуществления обобщенного SWOT — анализа строятся матрицы позиционирования возможностей и угроз (таблицы 7 и 8).

Матрица позиционирования возможностей.

В столбцах матрицы возможностей представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках — вероятность возникновения соответствующей ситуации.

Матрица позиционирования угроз.

В столбцах матрицы угроз отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках — вероятность ее наступления. В квадратах матрицы проводятся рекомендуемые действия.

Анализ внутренней среды организации Современная организация — сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Анализ этой среды должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие — полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Наиболее известное внутреннее разделение — это выделение в организации структурных подразделений и традиционных функциональных подсистем. К первым относят департаменты, отделы, сектора и т. д., вторые — это службы планирования, маркетинга, финансов, персонала и т. д. Разделение с позиций стратегического анализа должно обеспечить полноту и правильное стратегическое видение организации в целом.

Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:

• 1. Стратегический анализ отдельных бизнесов организации;
• 2. Стратегический анализ функциональных подсистем;
• 3. Стратегический анализ основных структурных подразделений;
• 4. Стратегический анализ всех бизнес — процессов организации.

Данной структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки стратегии организации и, следовательно, итоговая структура ее общей (корпоративной) стратегии.

Наиболее общий подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации — SWOT — подход, но только в части SW, т. е. с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации. Цели традиционного SW — подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и, может быть, усилить дополнительно; а слабые стороны, т. е. плохой внутренний ресурс, устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как первичные «кирпичики» построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т. е. первичную основу конкурентного недостатка, ликвидировать.

Процедурно SW — подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию (Neutral). При этом в качестве нейтральной позиции рекомендуется фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате получаем: во-первых, при SNW — подходе все достоинства SW — подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т. е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору — в состоянии S (сильная).

Результаты стратегического SNW-анализа внутренней среды фиксируются в таблице 9.