Моделирование бизнес-процесса. 
Разработка элементов системы менеджмента качества для ООО "СП Лада Фуд Технолоджи" (мини пивзавода "Хорлбат")

Бизнес-процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, предоставляя ценность для потребителя.

Методики моделирования и анализа бизнес-процессов являются в настоящее время одним из важнейших инструментов повышения эффективности бизнеса. Использование методик и программных средств имеет своей конечной целью реорганизацию бизнес-процессов и, как следствие, увеличение выручки, сокращение затрат на производство продукции и услуг, повышение качества продукции, оптимальное использование оборотного капитала, внедрение системы автоматизации и многое другое. 13].

Выделение бизнес-процессов

Методология «полного» описания бизнес-процессов рассчитана на организации, поставившие своей целью реальное улучшение деятельности в разумные сроки. Данная методология помогает в первую очередь навести элементарный порядок в управлении, а затем переходить к внедрению элементов процессного управления. «Полным» метод назван вследствие того, что он основан на детальном анализе информационных и материальных потоков организации и четком определении пересечений этими потоками границ функциональных подразделений. Типичный срок анализа и улучшения ситуации с процессами для данного метода — 1−1,5 года. Руководство компании не ставит жестких сроков выполнения проекта и не ожидает «революционных» изменений эффективности. Основной целью работ в данном случае является построение системы управления процессами организации или, более обще, системы менеджмента, ориентированный на процессы.

Методология «полного» описания процессов реже используется на практике в чистом виде. Как показывает практический опыт, подходы рассматриваемой методологии применяются в той или иной степени во многих организациях. Этот факт обусловлен тем, что в основе методологии лежат подходы, естественные для функционально-ориентированных организаций.

Выполнение шагов данной методологии начинается после разработки и согласования структуры целей проекта описания бизнес-процессов организации.

Шаг 1. Определить внешних клиентов организации (окружения) и входы/выходы для организации в целом.

предприятие управление продукция качество.

Рис. 1 — Определение окружения организации и внешних входов/выходов

При выполнении первого шага рассматривается организация в целом и ее окружение. Определяются внешние входы и выходы. Результатом работ является спецификация входов/выходов и окружения организации. Важно отметить, что входы/выходы должны быть указаны в спецификации на верхнем уровне. Например, было бы неправильно включать в спецификацию такие позиции, как «накладная», «готовое изделие» и т. п. Нужно включать агрегированные позиции: «документы на отгрузку», «готовые изделия» и т. п.

Шаг 2. Привязать полученные входы/выходы к подразделениям организации.

Рис. 2 — Привязка полученных входов/выходов к подразделениям организации

Второй шаг — выделяются структурные подразделения организации. Сделать это можно довольно легко, т.к. границы функциональных подразделений достаточно четко очерчены. Рабочая группа может использовать положение об организационно-штатной структуре организации и другие необходимые документы. Далее все внешние входы и выходы связываются со структурными подразделениями, как показано на рис. 3. Эту работу можно выполнить так же достаточно корректно. Могут возникать ситуации, когда те или иные входы/выходы связаны с несколькими функциональными подразделениями, при этом возможны две ситуации: либо так надо для выполнения работ, либо наблюдается дублирование функций, пересечение ответственности, передача излишней информации и т. д.

Для рассматриваемой организации выделим следующие подразделения:

Отдел анализа рынка и планирования;

Отдел кадров;

Бухгалтерия;

Отдел снабжения и реализации (закупок, работы с поставщиками, клиентами и заказчиками);

Производство.

Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы для каждого подразделения организации.

Рис. 3 — Определение внутренних входов/выходов для каждого подразделения

Помимо внешних входов/выходов существуют и внутренние входы/выходы, обусловленные информационными и материальными потоками между подразделениями организации. Эти внутренние потоки так же достаточно легко могут быть идентифицированы. При этом важно не допускать слишком детального описания потоков. Такое описание на данном этапе работ не целесообразно. В то же время, важно определить все типы внутренних потоков между подразделениями. Шаг 4. Определить перечень функций, выполняемых в каждом подразделении.

Таблица 3 — Определение перечня функций, выполняемых в подразделении.

На четвертом шаге рассматривается деятельность каждого подразделения в отдельности. Более четко определяются границы подразделений.

Для каждого подразделения формируется перечень выполняемых в нем функций.

Выделение функций подразделений осуществляется рабочей группой с использованием существующей документации, но основным средством сбора информации является интервьюирование руководителей и сотрудников подразделений. Результатом работ на шаге 4 является перечень выполняемых в подразделении функций.

Шаг 5. Для каждого подразделения сгруппировать функции по процессам, формирующим выходы.

Привязать к этим процессам входы.

Рис. 4 — Группирование функций подразделения по процессам

При выполнении шага 5, функции каждого подразделения группируются по бизнес-процессам, формирующим выходы подразделения. Каждая функция подразделения должна быть отнесена хотя бы к одному такому бизнес-процессу. При разделении часть функций войдет в «сквозные» бизнес-процессы организации, т. е. процессы, проходящие через границы функциональных подразделений, как показано на рис. 8. Другая часть функций может войти во вспомогательные процессы. Некоторую часть функций, вероятно, затруднительно будет отнести к какому-либо процессу верхнего уровня. При внимательном рассмотрении, такие функции могут оказаться внутренними функциями подразделения. Среди них могут быть и такие, которые не нужны ни подразделению, ни организации в целом и подлежат устранению.

Давать наименования бизнес-процессам можно по-разному:

• 1) на основе состава выполняемых работ и полученных результатов;
• 2) на основе классификации процессов;
• 3) на основе наименования процессов схемы жизненного цикла продукции.

Мы рассмотрим третий способ.

Нежелательно давать выделенным цепочкам процессов подразделения произвольные названия, т.к. это будет препятствовать определению сквозных бизнес-процессов организации в целом на следующем этапе. Нельзя так же рассматривать процессы подразделения «плоскими», т. е. состоящими только из работ, выполняемых исполнителями на местах, без руководителей. Следует помнить, что любая цепочка процесса нуждается в планировании, учете, анализе, управлении. Выделенные процессы подразделений должны быть объемными (т.е. отражать деятельность руководителей), а не просто отражать плоскую последовательность выполнения функций.

Результатом работы на шаге 5 является четкое понимание деятельности подразделений за счет ее структуризации по бизнес-процессам.

Шаг 6. Используя входы/выходы между подразделениями сгруппировать бизнес-процессы подразделений в бизнес-процессы организации.

Рис. 5 — «Объемные» бизнес-процессы

На шаге 6 осуществляется интеграция бизнес-процессов уровня подразделений в сквозные бизнес-процессы уровня организации в целом. Существующие между подразделениями информационные и материальные потоки являются при этом указателями связи между процессами подразделений. Таким образом, все функции подразделений оказываются отнесенными к определенным бизнес-процессам.

Шаг 7. Сформировать матрицы ответственности по каждому подразделению. На основе этих матриц составить матрицы ответственности бизнес-процессов организации.

Таблица 4 — Построение матрицы ответственности.

Таблица 5 — Матрица ответственности бизнес-процессов.

После того, как процессы подразделений распределены по бизнес-процессам организации в целом, можно приступать к разработке Матриц ответственности бизнес-процессов. Для этого формируются матрицы ответственности функциональных подразделений. Затем, осуществляя выборку из этих документов, формируют матрицы ответственности по процессам. Отметим, что на начальном этапе внедрения процессного управления можно обойтись только матрицами ответственности подразделений.

Буквы в Матрице ответственности означают следующее:

О — ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса (работы, функции);

У — участвует в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции);

И — получает информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции).

«Полная» методология позволяет детально описать деятельность организации, корректно выделяя бизнес-процессы на основе информационных и материальных потоков и однозначно связывая функции подразделений с процессами. Таким образом, все функции организации оказываются привязанными к конкретным бизнес-процессам. Бизнес-процессы формируются не субъективным образом, а на основе реальных потоков информации и материальных ресурсов между подразделениями. 13].

На рис. 6 представлена схема бизнес-процессов организации с выделением вспомогательных и процессов управления, для более детального рассмотрения процессов организации и также наглядности управления и ресурсов.

Рис. 6 — Бизнес-процесс организации