Управления и смежные науки

Инструменты управления на макроуровне

Элементы управления на макроуровне.

• 1. Рынок
• 2. Иерархия
• 3. Культура
• 4. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей.

5. Миссия и цели предприятия Миссия /ответственное задание, роль, поручение/ предприятия — это основная общая цель предприятия, четко выраженная цель его существования. Знание миссии позволяет консолидировать усилия руководителей предприятия и иметь четкий критерий при рассмотрении вариантов решений. Получение прибыли не может быть миссией, т.к. прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. /Поскольку предприятие является открытой системой, оно может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне его самого./ Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?».

Цели предприятия. На основе общей миссии предприятия формулируются цели. Чтобы внести истинный вклад в успех фирмы, цели должны обладать рядом характеристик:

• 1/ конкретностью и измеримостью;
• 2/ ориентацией целей во времени /когда должен быть достигнут результат/. При этом цели делятся на:

а/ долгосрочные — горизонт планирования пять и более лет;

б/ среднесрочные — от одного до пяти лет;

в/ краткосрочные — до года.

• 3/ достижимостью. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано, а их мотивация ослабнет. /Как лягушка в горшке с молоком./
• 4/ множественные цели предприятия должны быть взаимно поддерживающими. Невозможность сделать цели взаимоподдерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями предприятия, которые отвечают за выполнение установленных целей.

Цели устанавливаются для каждого вида деятельности, который, по мнению руководства, является важным и выполнение которого оно хочет наблюдать и измерять. К общим целям предприятия могут относится: прибыльность, рынки, производительность /эффективность/, продукция, производственные мощности, финансовые ресурсы, исследования и внедрение новшеств, изменения в структуре или деятельности предприятия, человеческие ресурсы, социальная ответственность.

Цели становятся значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их выполнение на всем предприятии.

6. Реализация стратегического плана. Тактика, политика, процедуры, правила Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. При этом желание или нежелание руководства предприятия предоставить ресурсы для выполнения плана является важным опробованием состоятельности представленного к рассмотрению стратегического плана.

Наряду с решением о предоставлении ресурсов, руководством как правило /с целью более тесной увязки действий/, разрабатываются дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей, (налаживается процесс реализации стратегического плана). Для налаживания процесса реализации стратегического плана используются такие механизмы как:

• 1/ тактика;
• 2/ политика;
• 3/ процедуры;
• 4/ правила.

Тактика /гр. taktika — искусство построения войск/ - это приемы, способы достижения какой-либо цели (линия поведения /кого-либо/). Тактика занимает подчиненное положение по отношению к стратегии и обслуживает её /тактика — краткосрочные стратегии/. Если стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, то тактика часто разрабатывается на уровне руководства среднего звена. Тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика /гр. politika — искусство управления государством/ обычно формулируется высшим руководством на длительный период времени и может рассматриваться в качестве своеобразного «Кодекса законов», который определяет в каком направлении могут осуществляться действия /например, «Дженерал Моторc» проводит политику снижения количества новых инструментов, необходимых для производства новых моделей./.

Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководством разрабатываются процедуры. Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации /процедура заключения стандартного договора с заказчиком, процедура проверки деятельности подразделений предприятия, процедура технического осмотра/. При этом процедура представляет собой заформализованную для использования в дальнейшем последовательность действий, зарекомендовавшую себя эффективной и целесообразной в прошлом.

Правила — точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.

Правила и процедуры позволяют:

• 1. Указывать работникам направление действий, которое по опыту / «устав в армии написан кровью"/ с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей.
• 2. Повышать эффективность путем исключения ненужных повторов процесса (принятия решения), приводящего к удовлетворительному решению.
• 3. Дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации.
• 4. Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или результатами других групп. /А поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным же способом, то оно должно выполняться каждый раз с /аналогичной/ одинаковой или растущей эффективностью./
• 7. Бюджеты. Управление по целям

Бюджет — это роспись (денежных, временных по трудоемкости) доходов и расходов предприятия на определенный период.

Составление бюджета производится в следующей последовательности:

• 1. объявление высшим руководством общих целей предприятия.
• 2. подготовка отделами и подразделениями предприятия оперативных смет. /Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год./
• 3. высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, распределяет ресурсы внутри организации, а затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства.
• 4. осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью /подразделений, работников/, чтобы определить /подтвердить/ возможности руководства выполнить контрольные показатели.

Составление бюджета позволяет высшему руководству точно знать какие ресурсы имеются, какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах и таким образом предоставляет возможность наилучшим образом распределять ресурсы для достижения целей предприятия. При составлении бюджета в числовой форме выражаются и ресурсы, и формулируются цели.

Управление по целям. В управлении трудовыми ресурсами объединить планирование и контроль позволяет управление по целям. Метод управления по целям основывается на том, что каждый руководитель на предприятии, (от наивысшего до самого низшего уровня), должен иметь четкие цели, которые обеспечивают достижение целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.

Как процесс управление по целям состоит из четырех взаимосвязанных и взаимозависимых этапов.

• 1. Выработка четких, кратких формулировок целей.
• 2. Разработка реалистичных планов достижения целей.
• 3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
• 4. Корректирующие меры /для достижения запланированных результатов/.
• 8. Делегирование. Полномочия и ответственность

Делегирование — это передача руководителя задач и пономочий поочередно которые принимает на себя ответственность за выполнение. Если руководитель не делегировал задачу то он вынужден будет выполнять ее сам. Чтобы делегирование было действительным необходимо соответствие между полномочием и ответственностью.

9. Организационные структуры управления Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

10. Централизованные и децентрализованные организации. Интеграция структуры Преимущества централизации: 1) улучшаег контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых неопытными руководителями; 2) позволяет избежать роста и развития одних подразделений организации за счет других; 3) способствует использованию опыта и знаний персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации: 1) управление крупными организациями централизованно просто невозможно из-за офомного количества требующейся для этого информации; 2) дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всех стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает; 3) стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией, поскольку при децентрализованном подходе руководитель подразделения может хорошо понимать процесс его функционирования, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения, может испытывать такой же энтузиазм, как и независимый предприниматель; 4) помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры, что обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

Интеграция структуры. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Специализация в рамках организационной структуры резко увеличивает потенциальную эффективность организации. Однако для того, чтобы реализовать весь этот потенциал, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех этих подразделений.

Интеграция — это процесс достижения единства усилий всех подсистем, подразделений организации для реализации ее задач и целей. Для достижения единства усилий руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех подразделений. Важнейшее условие интеграции — единство целей. В процессах планирования и организации единство целей не дает подразделениям возможности тянуть организацию в разных направлениях и растрачивать силы.

Влияние интеграции на достижение целей организации. Для достижения эффективности интеграции высшее руководство должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия на общих целях. Если каждое подразделение и сотрудник будут работать эффективно, это совсем не означает, что общие цели будут достигнуты.

11. Организационная структура предприятия. Обязанности и ответственность администрации Иерархический тип структур управления Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• · принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• · вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• · принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• · вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• · принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.