Зарубежный опыт мотивации и его использование в практике управления организацией

Рассмотрение проблем и перспектив мотивации персонала в Республике Беларусь не возможен без основательного анализа зарубежного опыта. Процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы носит название бенчмаркинг. За образец системы мотивации, белорусским компаниям можно взять опыт Западной Европы и США, в которых вся система стимулирования персонала сводится к следующим аспектам:

• · Для мотивации сотрудников компании используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения
• · Заметная роль отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям

Если рассматривать соседние страны, то, например, в России во время экономического кризиса значительно нарушилась мотивационная система управления. Это было связано прежде всего с тем, что руководители направляли все усилия на удержание предприятий на рынке и забывали о важности такой сферы, как мотивация. Однако некоторые, более осведомлённые, предприятия старались поддерживать своих сотрудников морально, направляли много усилий на заинтересованность персонала в будущем своей организации. В настоящее время, в период стабилизации, предприятия осознали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без усилий по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда [8, с. 206].

Одной из наиболее эффективных форм мотивации сотрудников является система PFP («Pay for Perfomance» — «плата за исполнение») в США, а также в Западной Европе. Согласно которой, существует множество типов гибких систем оплаты труда. Основные из них:

• 1. Комиссионные. Это самая простая и самая старая схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Пик популярности данной схемы остался в прошлом.
• 2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (вознаграждения такого рода используют 61% компаний). Такие выплаты (премии) осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям (экономическим, качества, оценка другими лицами). Иногда они весьма необычны. Например, начиная с 2009 г. в компании United Airlines Inc. размер вознаграждения менеджера будет частично зависеть от удовлетворения трудом рядовых сотрудников.
• 3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. (за владение необходимыми компании навыками, за верность компании, специалистам-лидерам).
• 4. Программы разделения прибыли. Это может делаться как индивидуальное вознаграждение, так и для всех сотрудников. В последнем случае это не вознаграждение за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.
• 5. Акции и опционы на их покупку. Формально сотрудник «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо о предоставлении ему права на приобретение пакета акций оговоренного размера и стоимости.

По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5−49%, а доходы сотрудников на 3−29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

К недостаткам системы PFP относят субъективное мнение менеджера при определении вознаграждения работника. Выход в использовании независимых методов оценки. Другим недостатком системы считают удар по командной работе с порождением конкуренции. Сейчас все чаще применяют «командные вознаграждения». Но данная система приносит высокую мотивацию сотрудников и как итог повышение прибыли компании [6, с. 12].

В зарубежных странах широкое распространение получили нефинансовые вознаграждения. Это те способы вознаграждения, которые часто становятся решающими при выборе места работы при одинаковой оплате:

• 1. Льготы, связанные с графиком работы. Это оплата отпуска и праздничных дней, предоставление гибкого графика работы, система «банка нерабочих дней», когда работнику предоставляется некоторое количество нерабочих дней в году, которые он может использовать по своему усмотрению.
• 2. Материальные нефинансовые вознаграждения. Подарки, билеты, страховка, ссуды, скидки на продукцию компании для работников.
• 3. Общефирменные мероприятия. Общие праздники, в том числе с членами семей, централизованные обеды, вечеринки.
• 4. Вознаграждения-признательности. Это элементарные комплименты за работу, в том числе не только устные.
• 5. Изменения статуса сотрудника. В этот блок входит повышение по должности, направление на учебу за счет компании, предложение выступить с лекциями или участвовать в более интересном проекте.
• 6. Изменение рабочего места. В этот блок входят меры, которые ведут к изменению оснащенности рабочего места: отдельный кабинет, наем секретаря, дополнительное офисное оборудование.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений, получившая название «пакета услуг». Сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в котором он больше заинтересован в настоящее время.

Следует отметить также, что вопрос необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они чувствуют, что с одной стороны компания внимательна к ним и доверяет их компетенции, а с другой, удовлетворяет потребности за счет расширения объема полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Кроме того, это необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на его подразделение. Его роль — роль координатора процессов, происходящих в подразделении.

Таким образом, опыт зарубежных стран наглядно демонстрирует новые и более эффективные способы мотивации персонала, которые могут быть использованы белорусскими организациями в целях улучшения всей системы управления организацией.

Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т. д. — все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.

В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.

Что лежит в основе мотивации персонала к добросовестному труду?

Увлеченность профессией, своими делом, ориентация на получение максимального материального вознаграждения, осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

Что кроется за тем или иным трудовым поведением?

Знание мотивации персонала — ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него.

Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, системой мотивации персонала, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений).

Материальная заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку.

Удовлетворенность работников заработной платой, зависит не столько даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Уравниловка в оплате — препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, сознании, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.

Социальная значимость труда — понимание общественной полезности выполняемой работы. Как относится к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в организации добросовестный труд? Положительные ответы на эти вопросы являются основой социальной справедливости в коллективе.