Хоторн. 
Революция в менеджменте

Многие менеджеры и ученые обнаружили четкую зависимость между условиями работы и самочувствием и производительность рабочего. Обеспеченный соответствующими удобствами: вентиляцией, температурой и освещением — рабочий имел бы оптимальные условия для работы над решением научных задач, побуждаемый прогрессивной системой заработной платы. Правильное освещение рабочего места считалось не менее важным фактором, т.к. оно влияло на качество, количество и безопасность работы. В 1924 г. Национальный Исследовательский Совет при Академии Наук решил доказать точную взаимосвязь между освещением и индивидуальной эффективностью, проведя исследования на Хоторнском заводе Вестерн Электрик, производящего оборудование для американских телефонных и телеграфных компаний.

Первоначальная ориентация Хоторнского эксперимента исходила из теорий научного управления того времени. Группа антропологов, в которую входил и Дж. Хоманс, Э. Мейо, Уорнер, Фриц Ротлисбергер, Вильям Диксон и другие, исследовали влияние объективных факторов (освещение, оплата, перерывы) на производительность труда, в пригороде Чикаго, Хоторне (Hawthorne). Руководство компании Вестерн Элекрикс (тогда там был телефонный завод) было проникнуто идеями Файоля и Тейлора о возможностях научного менеджмента, поэтому учёным предоставили полный доступ и создали все условия для изучения процесса производства. На первой стадии эксперимента учёные обнаружили, что улучшение условий освещения резко увеличивает производительность труда, но и ухудшение условий освещения также привело к улучшению производительности труда! На второй стадии исследования учёные обнаружили, что с течением времени производительность возвращалась на прежний уровень, причём начинали играть роль уже не факторы физической среды, но социальной, то есть ориентация на групповые нормы (например, не делать больше чем может сделать сосед по конвейру и т. п.). В итоге, первоначальный рост производительности труда объяснили также социальными факторами: интересом к процессу работы и работникам со стороны руководства.

Открытый в ходе Хоторнских исследований, Хоторнский эффект заключался в том, что социально-психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна.

Хоторнские исследования стали отправной точкой методологической революции в исследовании работы, метода квазиэкспериментов в целом, послужили началом «школы человеческих отношений» в менеджменте.

Исследование началось с создания двух групп рабочих (женщин), каждая из которых выполняла одни и те же задачи в одинаково освещенных комнатах. Задача каждой группы состояла в сборке телефонных реле. У контрольной группы не было никаких изменений в освещении и прочих условиях. В экспериментальной группе с помощью изменения уровней и типов освещения могло быть научно определено влияние освещения на эффективность труда. Исследователи принимали во внимание комнатную температуру, влажность и непосредственно освещение. Исследователи наблюдали за группами и производимой ими продукцией. В процессе эксперимента результаты становились все более неожиданными и загадочными. Независимо от уровня освещения (в одном случае оно даже было уменьшено до уровня лунного света) выработка продукции в экспериментальной группе и группе «контроль» увеличивалась. Озадаченные, исследователи отказались от изменения освещения и начали варьировать периоды отдыха, длину рабочего дня и рабочей недели и другие причины, вызвавшие увеличение производительности.

Замена группового плана работы индивидуальным привела к большому увеличению производительности.

Введение

пятиминутных пауз во время работы в 10:00 и в 14:00 также привело к увеличению производительности. Укорачивание рабочего дня и рабочей недели, введение бесплатных завтраков для рабочих — все эти изменения дали желаемые результаты.

Но, недовольные результатами, исследователи решили отменить все введенные ранее изменения и вернуться к исходным условиям, когда рабочие не имели ни дополнительного отдыха, ни завтрака, ни сокращенного рабочего дня и недели, за одним исключением: была сохранена сдельная оплата труда. Ожидая падение морального духа, исследователи были поражены тем, что производительность труда, напротив, достигла наибольших за все время эксперимента результатов. Последующее новое введение дополнительного отдыха и завтраков постоянно увеличивали производительность. Короче говоря, в течение всего периода эксперимента индивидуальная производительность труда повысилась с 2400 реле до 3000 реле в неделю на каждого рабочего.

Таким образом, Мэйо пришёл к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях промышленности остаётся недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании „среднего нормального“ человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к „срыву“ в нём самом, но обусловят „срыв“ его трудовой деятельности». Однако и сам Мэйо полностью не понял важности своих открытий в этой области, так как психология тогда была ещё в зачаточной стадии развития.

Мэйо обосновал фундаментальную концепцию, которая сегодня кажется очевидной. Рабочие места — это социальная среда, в которой люди мотивируются много большим, чем просто экономической выгодой. Мэйо сделал вывод, что все аспекты промышленной среды несут в себе социальную ценность.

Что же привело к улучшению морального состояния, повышению производительности и фактическому прекращению утечки кадров? Мэйо считал, что причиной этого было систематическое введение перерывов для отдыха, которые не только помогли снять физическую усталость, но и устранить то, что он назвал «пессимистическим настроением». Мэйо распространял смысл термина настроение в основном на взгляды на жизнь. Основанием для этого служило то, что работник, монотонный труд которого порождает пессимистическое настроение, может быть полностью поглощен таким настроением. Таким образом, снижение уровня пессимизма в настроении приведет к более энергичной работе и росту производительности119.

Таким образом, основной итог хоторнских экспериментов составляют:

• 1) пересмотр роли человеческого фактора в производстве, отход от концепции рабочего как «экономического человека», выведение на первый план психологических и социально-психологических аспектов трудового поведения;
• 2) открытие явления неформальной организации, которое раскрыло многие стороны сложной социальной жизни производственного коллектива.

Э. Мэйо обнаружил в ходе проведения экспериментов, что четко разработанные рабочие операции и высокая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, превосходят усилия руководителя. Нередко работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и материальное стимулирование.

Доктрина «человеческих отношений» сосредоточивает внимание на тех факторах, которые в незначительной мере учитывались Тейлором: на чувствах рабочего, его поведении, настроении и т. п. Эта доктрина исходит из того, что человека можно заставить работать более производительно, если удовлетворить его определенные социальные и психологические потребности.

Важнейшими элементами системы «человеческих отношений» являются: система взаимных связей и информации, система бесед-исповедей с рабочими, участие в принятии решений, организация неформальных групп и управление ими.

Э. Мэйо сформулировал следующие принципы научного управления:

• — деятельность человека мотивируется преимущественно сложившимися групповыми нормами;
• — жесткая иерархичность организации, осуществляемая в соответствии с тейлоровскими принципами научного управления, несовместима с природой человека и его свободой;
• — руководители должны ориентироваться в первую очередь на людей.

Своеобразным преломлением теории «человеческих отношений» стало в Японии всеобщее участие работников в управлении качеством. Работа во внеурочное время в кружках качества стала обыденным явлением для рабочих и служащих крупных японских фирм отчасти благодаря тому, что японским менеджерам удалось совместить общинную психологию японцев с современной научно-технической революцией. Во многом же массовое участие в работе по управлению качеством было обеспечено благодаря заботе администрации фирм о нуждах работников, а также умелому использованию основных идей религии синто и буддизма в управлении. Так, мера красоты синто стала одной из основополагающих мотиваций японского персонала трудовой деятельности в фирме, а принцип югэна как мера красоты в буддизме в сочетании с терпеливостью в работе, скрупулезностью подходов к ней и тщательностью отработки всех деталей обеспечили в конечном счете превосходство японской продукции на мировом рынке как по качественным, так, и эстетическим параметрам.

Анализируя японский опыт, американские менеджеры акцентируют внимание на двух «секретных» пружинах, которые обеспечили японским компаниям необходимое ускорение.

Первой из них является разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать любые, даже самые сложные изделия на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибком в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании.

Второй «секретной» пружиной новой стратегии является создание организационно-управленческих условий, чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и регулировались непосредственно производственным персоналом на уровне рабочего места, участка, цеха".

В заключении хочу добавить, что Хоторнские эксперименты сами по себе вещь интересная, да и вообще любые эксперименты — это интересно. Я считаю, Мэйо в свое время показал необходимость правильного подхода в организации работы людей, оптимально распределяя такие факторы, как время труда и отдыха, взаимоотношения в коллективе, премии, льготы и поощрения. Но, как мне кажется, в России этой системой не слишком-то часто пользуются, а зря. Если правильно распределить вышеперечисленные факторы, производительность труда и желание работать увеличилось. А так, в России это очень нецелесообразно построено. Одни люди вкалывают на работе, получая копейки, другие — не делают ничего особенного, только слова, а больше ничего (как Путин, например). И при этом производительность на низком уровне, а все потому, что у людей нет мотивации и соответствующих условий работать лучше. Могу в пример привести — как-то предложили поработать на акции, ходить по домам и предлагать людям поменять свои страховые полюса на полюса компании «Асстра». Все бы ничего, только требовалось приезжать к ним в офис каждый день к 8-ми утра, забирать все необходимое, потом клеить плакаты по городу с рекламой, потом ходить по квартирам до 8-ми вечера, а платили 10 рублей за каждого, кто обменяет. И еще 600 рублей за месяц. В общем, условия ужасные, я отказалась. А вот сделали бы они по принципу Мэйо, то есть улучшили условия труда и придумали соответствующую мотивацию, люди бы работать пошли. В общем, Россия, и этим все сказано.

Делая вывод из всего вышесказанного, могу заявить, что России еще предстоит долгий путь в организации своих способностей в области менеджмента. А послушать Мэйо и осмыслить его исследования тоже бы не помешало.

хоторнский эксперимент управление труд.