Разработка проекта совершенствования процесса адаптации работников ЗАО ИСК «Метаприбор»

Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия, насколько реализуется его потребность в самореализации [7, c. 82].

Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия [3, c.10].

Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса [16, c. 5].

Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и организационным окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагает дать организация. В данном случае также важно обеспечить «вхождение» человека в организацию таким образом, чтобы не допустить конфликта интересов компании и работника и получить максимальную отдачу от деятельности конкретного индивида [1, c. 11].

Цель дипломного проекта: разработка проекта совершенствования процесса адаптации работников ЗАО ИСК «Метаприбор».

Для реализации цели нами были поставлены и решены следующие задачи.

1. Изучить теоретические аспекты выявления и решения проблем адаптации работников ЗАО ИСК «Метаприбор».

2. Исследовать систему адаптации работников в ЗАО ИСК «Метаприбор».

3. Разработать проект мероприятий, совершенствующих процесс адаптации работников ЗАО ИСК «Метаприбор».

Объект исследования: адаптация персонала в организации.

Предмет исследования: адаптация персонала в организации ЗАО ИСК «Метаприбор».

При написании дипломного проекта нами были использованы: анализ документов, анкетирование и интервьюирование, тестирование.

1. Теоретические аспекты процесса адаптации в организации

1.1 Понятие и роль адаптации в организации Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда [10, с. 167].

Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить, в чем суть проблемы взаимодействия человека и организации, какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на включение человека в деятельность организации. Для этого представим на рисунке 1.1 Модель включения человека в организационное окружение [5, 24].

В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей и т. п. В модели человек представляется как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т. п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т. п. Результаты работы состоят из двух частей. Первая — это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая — что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку [5, с. 25].

Рисунок 1.1 Модель включения человека в организационное окружение Итак, адаптация персонала тесно взаимосвязана со всеми подсистемами управления персоналом. Следовательно, построение и совершенствование процесса адаптации персонала требует комплексного подхода, базирующего на показателях функционирования всех подсистем функционирования управления персоналом [10, с. 168].

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов, процедуры принятия и реализации управленческих решений [2, с. 3].

Система управления персоналом включает в себя подсистемы — рисунок 1.2.

Рисунок 1.2 — Схема подсистем системы управления персоналом

В приложении, А адаптация персонала выделена в отдельный элемент подсистемы развития персонала [13, с. 27].

Э.Шейн под адаптацией понимает процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях [12, с. 17].

А.Я. Кибанов под адаптацией понимает взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [10, с. 169].

Адаптация — процесс изменения, знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Из приведенных определений представляется очевидным, что главный смысл адаптации персонала заключается в «притирке» нового сотрудника, нахождении своего места в отлаженном механизме компании, суть адаптации персонала состоит во взаимном приспособлении человека и окружающей среды [14, с. 26].

Дадим адаптации следующее определение: адаптация — процесс активного приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных социальных средств, основным способом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды (организации), сложившихся здесь форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства, сложившейся системы управления персоналом и т. д.), а также форм и способов предметной деятельности (например, способов профессионального выполнения работ, должностных инструкций и т. д.) [12, с. 18].

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т. п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе [10, с. 170].

Показателем успешной адаптации является высокий социальный статус индивида в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в целом (например, удовлетворенность работой и ее условиями, вознаграждением, организационной культурой и т. д.). Показатель низкой адаптации — перемещение индивида в другую социальную среду (текучесть кадров) либо отклоняющееся асоциальное поведение [6, с. 19].

Рассмотрим матрицу типов включения кандидата в организацию (рисунок 1.3). Ее размерность 2×2, по оси абсцисс отложено отношение кандидата к установленным в организации нормам поведения (от «не приемлет» до «приемлет»), а по оси ординат — к ценностям, исповедуемым организацией (от «не разделяет» до «разделяет»), причем в зависимости от сочетания норм и ценностей возможны четыре типа поведения кандидата в компании [5, с. 26].

Лояльный (преданный и дисциплинированный) кандидат разделяет ценности компании и приемлет организационные нормы поведения.

Приспособленец не разделяет ценности компании, но приемлет организационные нормы поведения, подчас лишь до поры до времени.

Оригинал разделяет ценности компании, но не приемлет установленные в ней нормы поведения, что приводит к трудностям в межличностных отношениях. Бунтарь не только не разделяет ценности компании, но и не приемлет организационные нормы поведения. Такие люди приносят много проблем компании [8, c. 116].

Рисунок 1.3 — Матрица типов включения кандидата в организацию Конечно же, компания заинтересована в определенных типах поведения кандидатов. И вот именно для сохранности «ценных» кандидатов, принадлежащих к различным перечисленным типам, и проводится процедура адаптации. Как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Отсюда, важнейшая задача руководителя и специалиста по управлению персоналом — помочь кандидату «влиться» в новую организацию [18, c. 27].

Зачастую «новичок» приходит на работу в компанию, а его рабочее место не подготовлено и никто особенно этим не озабочен. Но так как первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на отношение сотрудника к работе. Если новые сотрудники предоставляются сами себе, организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и теряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе.

Вследствие вышесказанного сформулируем основные цели адаптации персонала:

— уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

— снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

— сокращение текучести кадров, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе, то они могут отреагировать на это увольнением;

— экономия времени руководителя и сотрудников, проводимая по утвержденной программе адаптации работа помогает экономить время каждого из них;

— развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой у новичка.

1.2 Процедура, виды, этапы адаптации персонала Процедуру адаптации персонала можно классифицировать по следующим видам.

1. По отношениям «субъект—объект»: активная — когда кандидат стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, правила, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить); пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника: прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника; регрессивная — неблагоприятно воздействующая на работника.

3. По уровню: первичная — когда кандидат первый раз поступает на работу в конкретную компанию или на работу вообще (молодой специалист); вторичная — при последующей смене работы внутри компании, причем она подразделяется на адаптацию работника в новой должности и адаптацию работника к понижению в должности [10, с. 171].

4. По направлениям: производственная, непроизводственная.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка — определение уровня подготовленности кандидата.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа «Реалистичное знакомство с будущей работой», «История организации», «Введение в профессию» и т. п.

Этап 3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами.

Этап 4. Функционирование характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Поэтому в зависимости от того, какие факторы влияют на адаптацию, различают виды адаптации. Приведем виды адаптации на рисунке 1.4 [10, с. 172].

Рисунок 1.4 — Виды адаптации персонала

Приспособление сотрудника к новым условиям труда, режиму работы, к физическим и психологическим нагрузкам составляет суть психофизиологической адаптации. Как правило, психофизиологическая адаптация не представляет особых сложностей, ее успех во многом зависит от физического и психического состояния самого работника. Тем не менее, пренебрегать такой адаптацией не следует, поскольку большинство несчастных случаев в первые дни работы происходит именно из-за отсутствия психофизиологической адаптации [21, с. 12].

Ряд исследователей в области управления персоналом считают, что психофизиологическая адаптация быстрее проходит в тех организациях, где у сотрудника есть возможность обустроить свое рабочее место (например, повесить фотографии близких людей, календари). Такое обустройство рабочего места не является главным условием успешного прохождения психофизиологической адаптации, но относится к благоприятным факторам, влияющим на нее [4, 6, 8, 18] .

С немалыми трудностями связана социально-психологическая адаптация, поскольку новичкам не всегда удается сразу приспособиться к традициям, требованиям коллектива, найти нужный стиль поведения, должным образом зарекомендовать себя [6, с. 115].

Для преодоления различных социально-психологических барьеров новому сотруднику обязательно должен помогать менеджер по работе с персоналом или руководитель структурного подразделения. Первое что должен сделать руководитель еще до появления в подразделении новичка — подготовить «старожил» коллектива к его приходу, рассказать о будущем сотруднике в общих чертах: каков его возраст, семейное положение, трудовой стаж, какую работу тот будет выполнять, с чем связан его приход в организацию. Также руководителю следует подготовить и нового сотрудника к работе в коллективе. Необходимо познакомить новичка с членами коллектива, особо выделить тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, обратиться за советом в сложной ситуации. Важно поддерживать нового сотрудника в первые дни и недели работы, поскольку они являются наиболее стрессовыми для него [4, 11].

Руководителю необходимо проводить ежедневные неформальные беседы с новичком, в ходе которых выяснять, как его принимает коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с коллегами. Такие незначительные знаки внимания и заботы со стороны руководителя помогут новичку быстрее почувствовать себя «своим», значимым, ценным сотрудником в организации. Если же новичку самому придется заниматься самоутверждением в коллективе, искать «свое место», то у него может сложиться впечатление, что в организации каждый «сам по себе», сформируется негативное отношение к работе и к традициям организации. В свою очередь и новый сотрудник должен прилагать усилия для того, чтобы социально-психологическая адаптация прошла быстрее и безболезненнее [21, 3].

Организационная адаптация связана с принятие новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Серьезные проблемы организационной адаптации возникают у тех сотрудников, которые устраиваются на работу впервые. Эти сотрудники не умеют работать со служебной документацией, не знают, как обратиться к коллегам, руководителю по тому или иному вопросу [19,16].

Для того чтобы не возникало подобных проблем адаптации, необходимо ознакомить новых сотрудников с историей развития организации, ее миссией, целями, конкурентными преимуществами, положением на рынке, корпоративной культурой, социальной политикой, особенностями служебных взаимоотношений между сотрудниками и системой документооборота и работы с ними. Рекомендуется для каждого нового сотрудника составить пакет документов и информационных материалов, который обязательно бы должен включать в себя должностную инструкцию; правила внутреннего трудового распорядка; список важных телефонов; рекомендации по внешнему виду; полезные ссылки организации и т. п. С помощью этих и других документов новый сотрудник может ознакомиться со своими должностными обязанностями, правами и ответственностью, структурой отдела, особенностями его работы. Все это облегчит вхождение принятого специалиста в организацию [9, с. 120].

У большинства новых сотрудников основные сложности связаны с профессиональной адаптацией. Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, овладении тонкостями, специфики работы [20, c. 104].

Руководители многих организаций ошибочно полагают, что если они приглашают специалиста с опытом работы, то заниматься его адаптацией не стоит. Однако на практике любой квалифицированный сотрудник не может знать особенностей работы в конкретной компании [11, c.18].

Итак, задачи службы управления персоналом заключаются в следующем:

1) управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов;

2) периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности инструментов и самой системы;

По отношению к новым сотрудникам:

1) участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации (например вводного инструктажа по технике безопасности, положению о коммерческой тайне и т. д.);

2) проведение ознакомительного тренинга;

3) подготовка «комплекта» нового сотрудника;

4) эмоциональная поддержка новичка во время всего адаптационного периода;

5) получение обратной связи после окончания срока адаптации;

По отношению к наставникам и линейным руководителям:

1) обучение навыкам наставничества;

2) разработка мотивационных схем для наставников.

Кто именно в службе персонала координирует адаптацию того или иного сотрудника — зависит, прежде всего, от структуры отдела, распределения обязанностей внутри него, от нормативных документов организации (Положении о наставничестве, Положении об адаптации и т. п.): это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору, тренинг-менеджер [6, 3, 9].

2. Анализ организации процесса адаптации в ЗАО ИСК «Метаприбор»

2.1 Общая характеристика и производственно-экономические показатели деятельности организации Компания ЗАО ИСК «Метаприбор» основана в 1991 году в Новосибирске и на сегодняшний день состоит из ряда диверсифицированных предприятий строительной и производственной индустрии.

Устав ЗАО ИСК «Метаприбор» представлен в Приложении Б.

Организационная структура ЗАО ИСК «Метаприбор» представлена в Приложении В.

Генеральный директор ЗАО ИСК «Метаприбор» избирается собранием акционеров, в том же порядке снимается с должности по решению собрания акционеров; несет ответственность за осуществление деятельности ЗАО ИСК «Метаприбор».

Планирование и контроль за финансово-хозяйственной деятельностью в ЗАО ИСК «Метаприбор» осуществляется коммерческим отделом, состоит из 13 человек, из них в том числе начальник отдела.

Коммерческий отдел существует для того, чтобы консультировать и обслуживать другие отделы и подразделения предприятия по вопросам, относящимся к составлению отчетов, проведению и оценке финансовых операций. Коммерческий отдел предприятия охватывает решение следующих задач: обеспечение финансово-аналитической информацией структурные подразделения предприятия, изыскание внутренних и внешних дополнительных резервов на развитие производства, эффективное управление денежными потоками, осуществление расчетов и обоснований инвестиционной деятельности, осуществление контроля за финансовыми потоками предприятия, работа, связанная с учредительными документами и акционированием.

Отдел управления персоналом осуществляет кадровую деятельность в организации в соответствии с целями и задачами организации, закрепленными в Уставе ЗАО ИСК «Метаприбор», состоит из 5 человек: 1 начальник отдела, 4 специалиста по управлению персоналом.

Основные задачи отдела управления персоналом осуществлять кадровое планирование, вести прием-увольнение работников, осуществлять ведение кадрового делопроизводства в соответствии с законодательством РФ.

В соответствии с Уставом ЗАО ИСК «Метаприбор» виды деятельности, которые может осуществлять организация, следующие:

— капитальное строительство;

— выполнение функций генерального заказчика;

— выполнение функций генерального подрядчика;

— ремонтно-строительные работы;

— проектные и научно-исследовательские работы;

— производство строительных материалов;

— оптовая и розничная торговля;

— производство продовольственных и промышленных товаров;

— художественное конструирование и дизайнерские работы;

— деятельность в сфере маркетинга и менеджмента.

Из анализа документов в состав ЗАО ИСК «Метаприбор» входят следующие предприятия-подразделения: завод по производству деревянных окон европейского стандарта, горно-обогатительная фабрика по добыче и переработке угля, строительный концерн, внешнеторговая компания, ипотечный центр, архитектурно-дизайнерское бюро.

Завод по производству деревянных окон европейского стандарта, горно-обогатительная фабрика по добыче и переработке угля, внешнеторговая компания, ипотечный центр, архитектурно-дизайнерское бюро — неосновные виды деятельности, компания проинвестировала все денежные средства в проекты по строительству и проведению строительно-монтажных работ и не осуществляет с 2008 года по настоящее время иную деятельность.

Строительную деятельность ЗАО ИСК «Метаприбор» развивает с 2003 года.

К профессиональным интересам ЗАО ИСК «Метаприбор» относятся:

— строительство комфортного кирпично-монолитного жилья;

— возведение элитной и коммерческой недвижимости;

— разработка строительных и инвестиционных проектов;

— управление недвижимостью.

Строительная стратегия компании нацелена на возведение жилой и коммерческой недвижимости разных классов — от доступного и комфортного до бизнес-класса, В и В+.

Главная задача ЗАО ИСК «Метаприбор» — строить многофункциональные комплексы с полной инфраструктурой и эстетичным ландшафтом.

Все объекты компании отличаются по местоположению, планировочным решениям, наконец, ценовой категории.

Самый известный комплексный проект компании — это жилой комплекс «Военная горка» в Новосибирске в активно развивающемся районе в восьмистах метрах от исторического центра города и архитектурной жемчужины — Новосибирского государственного театра Оперы и балета.

В инвестиционном портфеле компании — целый ряд крупных завершенных проектов, многие из которых реализованы в сотрудничестве с известными российскими компаниями.

Три гипермаркета петербургской ритейловой компании «Лента», два из которых построены в Новосибирске и один в Барнауле, завоевывают популярность среди жителей сибирских городов.

Для другой розничной сети всероссийского масштаба — «Спортмастер» ведется строительство второго гипермаркета в Новосибирске.

В тоже время в одном из самых перспективных районов города — пойме реки Каменка возводится современный бизнес-центр класса В — «METATOWER». Он входит в жилой бизнес комплекс «Военная горка» и должен стать не только площадкой для успешного ведения бизнеса, но и архитектурным украшением района.

На рисунке 2.2 изображена динамика структуры активных и пассивных фондов организации за 2008;2010 годы.

Рисунок 2.2 — Динамика структуры активных и пассивных фондов организации за 2008;2010 годы Как видно из рисунка 2.2, в организации наблюдается преобладание доли активных производственных фондов, что говорит о ликвидности предприятия.

В таблице 2.3 представлены показатели производственно-финансовой деятельности ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2008;2010 годы.

Таблица 2.3 — Показатели производственно-финансовой деятельности ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2008;2010 годы

Основной финансовый результат деятельности организации — выручка от реализации.

Из таблицы 2.3 видно, что за 2008 год выручка от реализации составила 12 035 тысяч рублей (план 12 000 тысяч рублей), за 2009 год — 37 893 (план 25 000 тысяч рублей), за 2010 год — 59 674 (план 45 000 тысяч рублей).

Выручка от реализации получена в основном от проведения строительно-монтажных работ (СМР).

Динамика фактической выручки от реализации к плановой выручке от реализации за 2008;2010 годы представлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 — Динамика фактической выручки от реализации к плановой выручке от реализации за 2008;2010 годы Из рисунка 2.4 видно, что план по выручке за 2008;2010 годы перевыполнялся более, чем на 50%, организация успешно функционирует на рынке строительных услуг.

На рисунке 2.5 представим динамику выручки от реализации от СМР за 2008;2010 годы.

Рисунок 2.5 — Динамика выручки от реализации от СМР за 2008;2010 годы

Из рисунка 2.5 видно в организации наблюдается превышение доли выручки от СМР (более 60%), причем с 2008 по 2010 годы выручка от СМР в общей структуре выручки от реализации достигла 81,4% и выросла по сравнению с 2008 годом на 14,3%. Это говорит о том, что в ЗАО ИСК «Метаприбор» наблюдается тенденция к развитию деятельности по направлению именно строительно-монтажных работ.

ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2008;2010 годы израсходовано всего за 2008 год — 10 927,25 тысяч рублей, за 2009 год — 28 313,49 тысяч рублей, за 2010 год — 47 627,66 тысяч рублей.

Представим основные расходы ЗАО ИСК «Метаприбор» в таблице 2.6.

Таблица 2.6 — Основные расходы ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2008;2010 годы

Из таблицы 2.6 видно, что основные расходы произведены на сырье и материалы: с 2008 по 2010 годы расходы выросли почти в 5 раз; а также расходы на оплату труда: объем средств, выделенный на оплату труда, с 2008 по 2010 годы увеличился в 1,44 раза.

Затраты на электроэнергию с 2008 по 2010 годы уменьшились почти в 1,5 раза, на топливо — увеличились почти в 3,5 раза, на рекламу, привлечение новых работников и воду — почти не изменились. Видно, что ЗАО ИСК «Метаприбор» осуществляла обширную деятельность по перевозке сырья и материалов для проведения строительно-монтажных работ, так как расходы на топливо значительно выросли.

2.2 Кадровый состав организации ЗАО ИСК «Метаприбор»

Штатная численность работников ЗАО ИСК «Метаприбор» составляет 58 человек, из них 14 руководителей. Укомплектованность за 2008;2010 годы составляет 100%.

За 2008 год принято 15 человек, уволено 15 человек; за 2009 год принято и уволено 3 человека; за 2010 год принято и уволено 2 человека.

Текучесть кадров в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2008;2010 годы представлена на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 — Текучесть кадров в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2008;2010 годы Из рисунка 2.7 видно, что в 2008 году была очень высокая текучесть кадров, а в 2010 году снизилась почти в 9 раз до нормального уровня и составила 3,4%. Скорее всего это связано с укреплением позиций ЗАО ИСК «Метаприбор» на строительном рынке, ростом объемов выручки от реализации и ростом заработной платы, а в связи с этим, — возникновением у работников ощущения стабильности и удовлетворенности от труда в этой компании.

Состав персонала по образованию в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2008;2010 годы представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 — Состав персонала по образованию в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2008;2010 годы

Из таблицы 2.8 видно, что на предприятии наибольшую долю занимают работники с высшим образованием, что является хорошим показателем работы отдела по управлению персоналом. Представим динамику структуры персонала по образованию за 2008;2010 годы на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 — Динамика структуры персонала по образованию в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2008;2010 годы Из рисунка 2.9 видно, что с 2008 по 2010 годы численность персонала с неполным средним образованием снизилась на 1,71% и составила 0% от общей численности персонала; численность персонала с общим средним образованием с 2008 по 2009 годы снизилась с 3,45% до 1,71% от общей численности персонала (на 1,74%), а с 2009 года по 2010 год — увеличилась на 3,46% и составила 5,17% от общей численности персонала. Численность работников с 2008 по 2010 годы не изменилась и составила 8,62% от общей численности работников, численность персонала с незаконченным высшим образованием снизилась на 3,45%, численность персонала с высшим образованием с 2008 по 2009 годы увеличилась на 12,1%, а с 2009 по 2010 годы — снизилась на 8,66%.

В таблице 2.10 представим возрастной состав персонала в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2008;2010 годы.

Таблица 2.10 — Возрастной состав персонала в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2008;2010 годы

Из таблицы 2.10 видно, что на предприятии наибольшую долю занимают работники в возрасте от 37 до 50 лет. Однако наблюдается тенденция к сокращению доли работников в возрасте от 37 до 50 лет и росту доли работников в возрасте от 37 до 50 лет.

На рисунке 2.11 представим динамику структуры персонала по возрасту в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2008;2010 годы Рисунок 2.11 — Динамика структуры персонала по возрасту в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2008;2010 годы Из рисунка 2.11 видно, что на предприятии наибольшую долю составляет персонал в возрасте от 37 до 50 лет, хотя численность этой доли персонала имела тенденцию к снижению с 2008 по 2010 годы (с 77,59% до 72,81%), снижение составило 4,78%. Численность работников в возрасте от 26 до 36 лет с 2008 по 2010 годы уменьшилась на 1,72%. Численность работников в возрасте более 50 лет с 2008 по 2010 годы увеличилась на 6,5%.

В таблице 2.12 представим численность женщин и мужчин в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2008;2010 годы Как видно из таблицы 2.12, мужчин больше, чем женщин, причем наблюдается тенденция к увеличению количества мужчин в структуре кадрового состава. Представим на рисунке 2.13 динамику структуры персонала по полу в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2008;2010 годы

Таблица 2.12 — Возрастной состав персонала в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2008;2010 годы

Из рисунка 2.13 видно, что с 2008 по 2010 годы численность мужчин увеличилась на 5,17%, а численность женщин — уменьшилась на 5,17%.

Рисунок 2.13 — Динамика структуры персонала по полу в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2008;2010 годы В таблице 2.14 представим численность персонала в ЗАО ИСК «Метаприбор» по стажу.

Таблица 2.14 — Состав персонала по стажу в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2008;2010 годы

Как видно из таблицы 2.14, основную долю работников в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2008;2010 годы занимает персонал со стажем от 1 до 3 лет и со стажем от 5 до 10 лет. На рисунке 2.15 представим динамику структуры персонала по стажу в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2008;2010 годы.

Рисунок 2.15 — Динамика структуры кадрового состава ЗАО ИСК «Метаприбор» по стажу за 2008 — 2010 годы Из рисунка 2.15 видно, что основную долю занимают работники по стажу от 1 года до 3 лет: с 2008 по 2009 год численность таких работников увеличилась на 15% и составила 46,6% от общей численности кадров; с 2009 по 2010 год — уменьшилась на 7% и составила 39,6%. Уменьшилась численность работников со стажем до года до 3,4%, это связано с тем, что число принятых на работу и уволенных сотрудников в 2010 году снизилось по сравнению с 2009 и 2008 годами. Численность работников со стажем от 3 до 5 лет увеличилась с 2008 по 2010 годы на 8,8%; со стажем от 5 до 10 лет — также увеличилась на 5,2%.

В таблице 2.16 представим затраты на обучение персонала в 2008;2009 годах.

Таблица 2.16 — Затраты на обучение и развитие персонала в 2008;2009 годах в тысячах рублей

Из таблицы 2.16 видно, что основная часть бюджета на обучение в ЗАО ИСК «Метаприбор» за 2008;2009 годы планируется и расходуется на повышение квалификации. В таблице 2.17 представим затраты на обучение персонала в 2010 году.

Таблица 2.17 — Затраты на обучение и развитие персонала в 2010 году в тысячах рублей

Из таблицы 2.17 видно, что на обучение персонала в 2010 году запланировано и израсходовано больше денежных средств, чем в 2008 и 2009 годах.

Проанализировав основные показатели кадрового состава, укомплектованности и текучести кадров нам представляется возможным сделать вывод: кадровая деятельность осуществляется на высоком уровне.

2.3 Методы исследования процесса адаптации персонала в ЗАО ИСК «Метаприбор»

Для исследования процесса адаптации в ЗАО ИСК «Метаприбор» нами использованы следующие методы: анализ документов, тестирование, опрос. Рассмотрим более подробно каждый из методов.

Анализ документов — это совокупность методических приёмов и процедур, применяемых для извлечения из документальных источников социологической информации при изучении социальных процессов и явлений в целях решения определённых исследовательских задач.

Методы анализа документов многообразны. Они постоянно совершенствуются. Так, методы анализа логической структуры текста позволяют при чтении черпать из текста документа больше, чем её содержится в самом документе, а при составлении на его основе сжатого текста — делать его логически стройным, легко понимаемым и убедительным.

Используются различные варианты анализа текстовых материалов документов, в которых выделяют два основных типа: традиционный (или классический); формализованный (или количественный), например, контент-анализ. Различаясь между собой, они не исключают, а взаимно дополняют друг друга, позволяя компенсировать недостатки каждого.

Традиционный анализ представляет собой совокупность определённых логических построений, направленных на раскрытие основного содержания изучаемого материала и позволяет преобразовать первоначальную форму содержащейся в документе информации в форму, интересующую исследователя (аналитика).

Формализованный анализ направлен на преодоление субъективности традиционного анализа. Он сводится к нахождению таких свойств и признаков документа, которые отражали бы существенные стороны содержания.

Тестирование — проводимый по определенному плану письменный опрос, предполагающий получение ответов респондентов на упорядоченный по содержанию и форме список вопросов и высказываний либо один на один с собой, либо в присутствии анкетера.

Тест — это (англ. test — проба, испытание, исследование) в психологии и педагогике, стандартизированные задания, результат выполнения которых позволяет измерить психофизиологические и личностные характеристики, а также знания, умения и навыки испытуемого. Все разновидности тестов можно подразделить на: индивидуальные и групповые, вербальные и невербальные.

Индивидуальные тесты предполагаются для единственного испытуемого, групповые тесты даются большому числу людей одновременно.

Нами использован тест «Социально-психологическая адаптация работника» Исмаилова Р. Х. — Приложение Г.

Тест представляет собой модифицированную форму опросника Р. Х. Исмаилова и предназначен для оценки уровня адаптации. Профессиональная адаптация включает в себя социально-психологический аспект (адаптация к социальным компонентам профессиональной среды), психофизиологический аспект (адаптация к физическим условиям профессиональной среды) и собственно профессиональный аспект (адаптация к профессиональным задачам, орудиям труда, выполняемым операциям и т. д.). Критериями социально-психологической адаптации являются отношение к организации (большая группа), отношение к малой группе, отношение к руководителю, удовлетворенность отношениями с сотрудниками и т. д. Общими показателями адаптированности служат удовлетворенность содержанием и условиями труда. Вопросы в тесте позволяют это оценить.

Метод опроса в социологических исследованиях занимает особое положение и является наиболее авторитетным и популярным, так как имеет ряд весьма существенных преимуществ по сравнению с методами наблюдения и анализа документов. В настоящее время можно с уверенностью констатировать, что он является наиболее распространенным и информативным, но не универсальным.

Опрос — это метод непосредственного или опосредованного сбора первичной вербальной информации путем социально-психологического взаимодействия между исследователем и опрашиваемым. Специфика метода состоит в том, что при его использовании источником социологической информации является человек (респондент) — непосредственный участник исследуемых социальных процессов и явлений. Главным достоинством метода опроса является широта охвата различных областей социальной практики. С помощью этого метода можно получить информацию о любых проблемах в жизни современного общества. Познавательные возможности его практически безграничны, а огромное преимущество состоит в результативности опроса большого количества людей в максимально короткие сроки. Различают две основные разновидности метода опроса: анкетирование, когда его проведение опосредовано применением анкеты, и интервьюирование, когда оно носит характер непосредственного общения социолога с респондентом.

Анкетирование — процедура заполнения анкеты респондентом. Для повышения качества информации необходимо соблюдать ряд требований, касающихся организации анкетных опросов (выбор объекта, учет ситуации и вида опроса) и правил поведения анкетера на объекте при проведении анкетных опросов. Виды анкетирования многообразны и группируются попарно в соответствии с несколькими признаками. В зависимости от количества опрашиваемых различают два вида анкетирования: сплошное и выборочное. Сплошное анкетирование предусматривает опрос всей генеральной совокупности изучаемых лиц, а при выборочном анкетировании опрашивается лишь часть генеральной совокупности — выборка. Именно этот вид анкетирования является наиболее распространенным. В зависимости от способа общения исследователя с респондентом различают личное и заочное анкетирование. Личное анкетирование предусматривает непосредственный контакт исследователя с респондентом, когда анкета заполняется в его присутствии. Этот способ анкетирования имеет два преимущества: во-первых, гарантирует полный возврат анкет и, во-вторых, позволяет контролировать правильность их заполнения. Личный опрос может носить групповой и индивидуальный характер. Заочное анкетирование характеризуется тем, что респондент отвечает на вопросы анкеты в отсутствии исследователя. Нами использована анкета А. П. Егоршина «Адаптация персонала» — Приложение Д [15, с. 116].

Анкета А. П. Егоршина «Адаптация персонала» содержит ключевые вопросы, которые позволяют увидеть суть проблемы в процессе адаптации и выявить потенциальные возможности для совершенствования процесса адаптации в организации.

Тестирование и анкетирование проводились среди сотрудников, которые работают в исследуемой компании менее года (2 человека) и от года до 3 лет (25 человек).

2.4 Исследование процесса адаптации персонала в ЗАО ИСК «Метаприбор»

Нами был проведен анализ следующих документов ЗАО ИСК «Метаприбор»:

1) должностные инструкции работников;

2) Положения об отделах (коммерческом, отделе управления персоналом) ЗАО ИСК «Метаприбор»;

3) документы по личному составу работников организации;

4) Положение о деловой этике ЗАО ИСК «Метаприбор»;

5) Положение о мотивации работников ЗАО ИСК «Метаприбор».

Вышеперечисленные документы разработаны отделом управления персоналом ЗАО ИСК «Метаприбор» и являются регламентирующими в деятельности компании.

Анализ документов показал, что по адаптации персонала нет никаких положений, инструкций и др. При приеме на работу с сотрудником заключается временный договор с испытательным сроком на 2 месяца, программы по адаптации также отсутствуют.

Тестирование и анкетирование проводились среди сотрудников, которые работают в исследуемой компании менее года (2 человека) и от года до 3 лет (25 человек).

Нами проведено тестирование с использованием теста «Социально-психологическая адаптация работника» Исмаилова Р. Х. для более глубокого исследования проблем процесса адаптации в ЗАО ИСК «Метаприбор».

Структура ответов представлена в Приложении Ж.

Самые низкие средние показатели по результатам исследования получены по критерию «Удовлетворенность своим положением в коллективе», средний балл по всем опрошенным — 6 из 12 баллов, удовлетворенность своим положением в коллективе у «новичков» — на уровне 50%.

Также весьма низкий средний показатель по отношению к организации: из 10 баллов средний балл по опрошенным — 5.

Теперь представим по этим критериям оценки респондентов на рисунке 2.18.

Рисунок 2.18 — Мнение респондентов по их положению в коллективе и по их отношению к организации Из рисунка 2.18 видно, что по критериям «положение в коллективе», «отношение к организации» нет однозначной оценки для опрошенных.

Выявленные проблемы (в том числе большинство ответов «трудно сказать») говорят о том, что у работников не формируются представления об организационной культуре, они не чувствуют себя как часть одного механизма, они не привязаны к организации, у них нет четкой приверженности именно этой компании, они находятся в состоянии неопределенности. Нет определенного механизма для адаптации работников к трудовой деятельности.

Для выявления проблем адаптации персонала нами было проведено анкетирование работников.

Результаты анкетирования работников на основе анкеты А. П. Егоршина «Адаптация персонала» представлены ниже.

1. Выявлено мнение молодых работников о причинах сложности адаптации: «вхождения в коллектив», «условий труда», «профессиональных обязанностей» или «бытовых условий».

Из 25 человек: 10 человек считают наиболее сложными для себя «профессиональные обязанности», 14 человека — «вхождение в коллектив», 1 человек — «условия труда». Мнение респондентов о причинах сложности адаптации — на рисунке 2.19.

Рисунок 2.19 — Мнение респондентов о причинах сложности адаптации Из рисунка 2.19 видно, что сложнее всего для новичков ЗАО ИСК «Метаприбор», — «войти» в коллектив, на втором месте по сложности — выполнение профессиональных обязанностей.

2. Выявлены основные препятствия к быстрой адаптации работников ЗАО ИСК «Метаприбор».

20 человек ответили, что поддержку в процессе адаптации им никто не оказывал, в период адаптации им помогло наличие необходимой информации для работы и способность ее найти, 5 человека ответили, что поддержку оказывали работники отдела.

Успешному и быстрому включению в работу препятствовало: отсутствие необходимой информации об организации — 2 человека, отсутствие помощи со стороны непосредственного руководителя — 18 человек, отсутствие помощи со стороны коллег по работе — 1 человек, конфликтные отношения в коллективе — 4 человека. На рисунке 2.20 представлены основные проблемы в процессе адаптации, которые мешали быстрому включению в рабочий процесс.

Рисунок 2.20 — Мнение респондентов о препятствиях к быстрой адаптации работников в ЗАО ИСК «Метаприбор»

Из рисунка 2.20 видно, что основные препятствия к быстрой адаптации: отсутствие необходимой информации об организации — 8% опрошенных, отсутствие помощи со стороны непосредственного руководителя — 72%, отсутствие помощи со стороны коллег по работе — 4%, конфликтные отношения в коллективе — 16%.

3. Выявлены возможности быстрой адаптации работников ЗАО ИСК «Метаприбор».

15 человек ответили, что при приеме на работу нужно закреплять наставника за работником, 8 человек ответили, что им не хватало внимательного отношения непосредственного руководителя, 2 человека ответили, что необходимо совместно в отделе выполнять задания. На рисунке 2.21 представлены возможности быстрой адаптации работников.

Рисунок 2.21 — Мнение респондентов о возможности к быстрой адаптации работников ЗАО ИСК «Метаприбор»

Из рисунка 2.20 видно, что большинство работников — 60% считают необходимым назначение наставника к вновь принятому сотруднику, на втором месте из возможностей к быстрой адаптации стоит — внимательное отношение непосредственного руководителя к работнику — 32%, оставшаяся часть опрошенных считает совместное выполнение заданий с работниками отдела способно помочь «новичку» быстрее включиться в рабочий процесс.

Для подтверждения валидности исследований по вопросам адаптации нами было проинтервьюировано 15 человек. Интервьюирование показало, что большинство работников тяжело проходят процесс адаптации, основные причины и проблемы процесса адаптации соответствуют выявленным недостаткам анкетированием. В таблице 2.22 представим основные проблемы, выявленные в ЗАО ИСК «Метаприбор» относительно адаптации.

Таблица 2.22 — Проблемы, выявленные в ЗАО ИСК «МЕТАПРИБОР» относительно процесса адаптации персонала

Таким образом, выявив и рассмотрев основные проблемы в процессе общей и профессиональной адаптации работников ЗАО ИСК «Метаприбор» переходим к проектированию.

3. Проект совершенствования процесса адаптации работников в ЗАО ИСК «Метаприбор»

3.1 Проект совершенствования процесса адаптации работников в ЗАО ИСК «Метаприбор» с применением системы наставничества Основные проблемы процесса адаптации работников в ЗАО ИСК «Метаприбор» выявлены во второй части дипломного проекта.

Представим проект совершенствования процесса адаптации работников в ЗАО ИСК «Метаприбор» в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Проект совершенствования процесса адаптации работников в ЗАО ИСК «Метаприбор»

Из таблицы 3.1 видно, что основными задачами при разработке проекта являются:

1) разработка Положения об адаптации персонала в ЗАО ИСК «Метаприбор» с применением системы наставничества;

2) разработка программы по адаптации работников ЗАО ИСК «Метаприбор».

Процесс адаптации компании необходимо четко спланировать как по времени, так и по содержанию. За каждый этап должны быть определены ответственные. Достижению перечисленных задач служит Положение об адаптации и Программа по адаптации работников ЗАО ИСК «Метаприбор», которые разрабатываются для регламентации необходимых мероприятий и процедур.

Внедрение системы адаптации может встретить противодействие со стороны линейных руководителей, которые зачастую не понимают целей, задач и значения этой системы, ее влияния на формирование кадрового состава, имидж компании на рынке труда и эффективность работы предприятия в целом. Другая возможная причина сопротивления руководства заключается в том, что участие в процессе адаптации накладывает на каждого руководителя дополнительные обязательства (ознакомление новичка с подразделением, введение в должность и т. д.) и ответственность за успешность мероприятий, участие в которых требует также и временных затрат. Поэтому представляется важным разработать нормативно-правовой документ, который регламентирует деятельность непосредственных руководителей при осуществлении мер улучшения адаптации работника ЗАО ИСК «Метаприбор».