Управленческие решения: проблема выработки, принятия и реализации

1. Эффективность управления во многом определяется качеством принимаемых управленческих решений. От них зависит подбор и расстановка кадров, формирование организационной структуры управления и социально-психологического климата, организации труда и всех других сфер деятельности предприятия.

Динамика условий хозяйственной жизни предприятий в последние десятилетия резко повысила значимость своевременно принимаемых управленческих решений. Они составляют основу ряда концепций современного менеджмента: ситуационного, стратегического, управления по отклонениям, управления по целям, опережающего менеджмента, контроллинга и др.

Термин «решение» используется в двух значениях:

• — решение как результат выбора способа действий;
• — решение как процесс, включающий несколько этапов (изучение проблемной ситуации, определение цели, разработку альтернатив, выбор оптимального решения и др.).

В менеджменте под решением понимается творческий акт субъекта управления, определяющий способ (программу) действий коллектива по разрешению существующей проблемы.

Чтобы быть качественными, решения должны удовлетворять определенным требованиям: обоснованности, эффективности, своевременности, полномочности, конкретности, непротиворечивости.

Письменное решение состоит из двух частей:

• — констатирующей (раскрывающей проблему, требующую решения);
• — постановляющей или конструктивной (в которой указываются цели, пути и средства их достижения, ответственные лица за проведение конкретных мероприятий, формы контроля и санкции за невыполнение решений).

В связи с многообразием управленческих решений их классифицируют по ряду признаков:

• 1. По источнику возникновения решения бывают:
  • — инициативные;
  • — по предписанию «сверху» .
• 2. По юридическому оформлению:
  • — приказы; постановления; распоряжения; инструкции.
• 3. По методам разработки:
  • — количественные (принятые на основе научных методов, системного подхода, исследования операций);
  • — эвристические (на основе логики, знаний, опыта, интуиции лица, принимающего решение (ЛПР).
• 4. По степени определенности исходной информации:
  • — детерминированные (определенные, принимаются при (достаточном количестве информации);
  • — вероятностные (это вид решений, когда нет абсолютной уверенности в точности наступления события, но результат можно предположить. Эти решения принимаются в условиях риска);
  • — неопределенные (при отсутствии необходимой информации о вероятности наступления событий и результатах).
• 5. В зависимости от субъекта принятия решения:
  • — индивидуальные;
  • — коллегиальные (правление, совет);
  • — коллективные (трудовые коллективы).
• 6. По степени уникальности:
  • — рутинные;
  • — новаторские.
• 7. По периодам действия:
  • — текущие;
  • — перспективные.
• 2. На процесс принятия решений влияют три основных фактора: чувства, опыт, знания. В зависимости от преобладающего влияния одного из них выделяют интуитивные — решения, основанные на суждениях (адаптационные решения), и рациональные решения.

Интуитивное решение включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Здесь присутствует как бы «шестое чувство», озарение. Менеджер, принимающий решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждому варианту, это выбор, сделанный на основе ощущения, что он правилен. Часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали.

Американский исследователь в области менеджмента Г. Минцберг показал важность интуиции и творчества в принятии решений, особенно стратегических. Однако менеджеры, полагающиеся исключительно на интуицию, сталкиваются со случайностью, и, с точки зрения статистики, шансы их на правильный выбор невысоки. Решения, основанные на суждениях, основываются на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у менеджера позитивном или негативном опыте. Используя все это, выбирается тот вариант, который принесет наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Кроме того, опыт, на который возлагаются большие надежды, может отсутствовать, если решение принимается впервые; действуя же по аналогии, легко упустить другие, более выгодные варианты решений, сознательно или бессознательно избегая вторжения в новые области.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению. В связи с этим можно различать уравновешенные, импульсные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде, чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в большом количестве, но не в состоянии их хорошо проверить, уточнить, оценить. Поэтому эти решения оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками» .

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых трудностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверх критичным подходом к делу. Они еще в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные два вида решений — интуитивные и основанные на суждениях, обладают рядом недостатков и ограниченной областью применения. Однако во многих случаях менеджер в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, взяв за основу рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

3. Под технологией разработки управленческих решений понимается совокупность последовательно выполняемых процессов, процедур, операций, направленных на разрешение проблемной ситуации.

Процесс разработки решения включает несколько этапов:

• 1. Оценка проблемной ситуации (собирается информация 1я изучения проблемы, определяются материальные ресурсы и время, необходимые для решения проблемы).
• 2. Постановка целей (на данном этапе описывается желаемый результат, предусматривающий промежуточные результаты, устанавливаются критерии достижения целей).
• 3. Разработка возможных альтернатив (рекомендуется разработка не менее трех и максимум семи альтернатив). При этом учитывается влияние внешних и внутренних факторов, выделяются среди них управляемые и неуправляемые, разрабатываются альтернативные варианты с использованием различных методов (экономико-математических, экспертных оценок, «мозговой атаки» и др.)
• 4. Выбор оптимального варианта решения (сопоставляются ожидаемый экономический и социальный эффект и необходимые затраты, соответствие альтернатив принятым критериям оценки, в качестве которых могут быть прибыль, затраты, степень риска, фактор времени).
• 5. Организация и контроль выполнения принятых решений (предполагается инструктирование исполнителей путем бесед, совещаний, закрепление ответственности за исполнителями). Используются разные формы контроля, включая авторский надзор — при внедрении результатов научных разработок.