Основная концепция контроля

1. Определение целей. В фундаменте контроля располагается высшее планирование, знание в будущем реального места предприятия на рынке на перспективу, согласование локального и высшего менеджмента.

Менеджер должен: установить философию предприятия, ее имидж, цель; установить конкретные миссии, результативные коэффициенты (прибыль на вложенный капитал, об наличные деньги, источники покрытия).

• 2. Определение конкретных целей контроля позволяет конкретизировать всю работу предприятия на перспективу, составить будущие изменения его условий перед партнером, сотрудником, инвестором и упрочнение ликвидности, добиться результата плановых показателей. Локальный контроль необходим для трансформации стратегического планирования в оперативную программу события.
• 3. Менеджмент целей — это: поиск «узких мест» в работе предприятий; изучение изменений от ориентируемой высшей программы;

Порядок действий контроля интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему. В ней четко определяются цели предприятий, принципы управления, способы их реализации.

Контроль направлен на:

• — устранение «узких мест» в работе компании,
• — акцент на будущее в соответствии с фиксированными в ее миссии целями,
• — на достижение конкретных результатов бизнеса с комплексным использованием приемов оперативного и стратегического менеджмента,
• — своевременная корректировка целей в соответствии с изменениями на рынке.

Это делает контроллер (его служба) на основе изучения плановых и фактических показателей, достигнутых результатов в оперативном и стратегическом плане.

4. Достижение целей обеспечивается эффективным оперативным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее.

Контроль подразделяется на высший и технологический (локальный). В задачах оперативности контролей стоит учет, изучение, план и менеджмент результатов работы организации, осуществление надзора, выяснение и разрешение срочных проблем, усовершенствование мотивов работников для улучшения результата работы организации. В этих узких рамках реализуется один из главных постулатов экономического ведения дела — поиск проблем работы каждого в отдельности подразделения по отношению к «прибыль — затраты».

Высший стратегический контроль включает в себя формулировку целей, менеджмент ими и достижение поставленных целей.

Особое значение в контроле имеет использование приемов бюджетного контроля. Так как в границах управленческого менеджмента измеряют каждого события рынка для предприятия, задача каждого его подразделения характеризуется по принятому стандарту дохода, именно такой контроль необходим.

Под бюджетом понимается план будущего периода в форме денег. Например, организация думает нужно открыть филиал. Эта задача обязательно требует выражения всех возможных в этой ситуации действий в денежной форме. Выбирается, также, размер издержек на помещение, число людей и затраты на всех работающих, возможная прибыль и т. д. Конечно же, каждая корпорация, делает свой собственный бюджетный план в общем, разбивает его по разным филиалам подразделений. Именно в этом случае управляющий имеет шанс просмотреть бюджетные планы на разных уровнях звеньев управления на случай их совпадения со всей общей стратегией организации в целом. В границах общей бюджетной контрольности соединяются реальные уровни затрат и ситуации с плановыми исходами. Высший и нижний предел расхода и другого показателя устанавливают для определенных их особенностей — оклад, затратов на изучение и улучшение квалификации кадров, на переоборудование офиса и т. д.

Бюджетный надзор контроллинг делается по пяти главным шагам по порядку: подготавливают бюджетный план для каждого подразделения в целом и соединяют его отдельные бюджеты в общий один бюджет (консолидированный), что выражает в прогноз прибыли и затрат по дебету и кредиту; закрепление реальных затрат и прибылей по бюджетам и их статьям; сравнение бюджетных и реальных расходов; выяснение причины отклонения тех или иных от установленных в бюджет показателей; реализация быстрых решений для начала создания текущих результатов и приведения их в соответствия с бюджетом.

Незначительные изменения обычно игнорируют управляющие, но когда отклонения превышают установленные уровни, это главным образом становится их предметом для изучения.

Плановый отчет по бюджету делается регулярно и содержит в себе похожие коэффициенты, которые можно сопоставить с реальными и бюджетными величинами. Но при всем этом отчет не следует ни в коем случае перегружать лишней информацией.

Как обычно наиболее сложным оказывается принятие решения по устранениям выявленных проблем. Так как созданию плана предшествует планируемый период, то он будет сильно изменяться внутри организации и деловой среды, обычно, обязует к применению обязательных поправок к нему и самому бюджету. К слову, нежданные и серьезные изменения состава процентной ставки (аспект очень типичный для российской практики) ведут за собой огромные изменения в издержки и доходы корпораций. Конечно же, такого рода перерождения показываются в плановом бюджете, а в ином случае сопоставляются реальные и бюджетные величины и они неверны.

Бюджетные планы организаций обычно исследуются и осматриваются очень часто. Управляющим нужно очень часто заново смотреть все бюджеты организации и прием работы, искать сферы где деятельность высока с затратами для организации. Но все это зависимо от того чем занимается и как создаются функционалы бюджетов: для оказываемых услуг организацией, для капитальных бюджетов, для бюджетов наличных средств и т. п.