Разработка стратегии организации

КурсоваяПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Разработка стратегии организации (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Курсовая работа

по курсу

«Стратегический менеджмент»

" Разработка стратегии организации"

Экономические преобразования в России сопровождаются радикальными изменениями в системе управления национальным хозяйством. Ликвидация отраслевых министерств, центральных органов функционального управления хозяйством и их научно — исследовательских центров обусловили необходимость смещения центра тяжести и принятия долгосрочных стратегических решений на уровень отдельных предприятий и фирм. Стремительный рост числа предприятий малого и среднего бизнеса и приход в эту сферу огромного количества менеджеров, не имеющих должностной профессиональной подготовки, способствовали актуализации проблемы освоения основ стратегического управления субъектами современного хозяйствования.

1. Характеристика анализируемого предприятия ОАО «Концерн «Вега»

ОАО «Концерн «Вега» является одним из ведущих предприятий российской радиопромышленности.

Основным видом деятельности является разработка, производство, реализация, гарантийное и сервисное обслуживание, модернизация и утилизация радиолокационных средств, систем информационного обеспечения и управления наземного, авиационного и космического базирования, в том числе поставляемых на экспорт.

2. Причины изменения стратегического плана

Разработка новой стратегии для ОАО «Вега» проводилась сравнительно недавно. За это время существенных изменений во внешней среде предприятия не произошло. Для выявления новых возможностей и уменьшения угроз необходимо проанализировать данные изменения.

В таблице 2.1 отражены наиболее существенные изменения, произошедшие во внешней среде предприятия.

Таблица 2.1 — Анализ изменения внешней среды предприятия


Фактор	Состояние фактора	Тенденция развития	Характер влияния	Влияние на параметры модели
1. Уровень инфляции	7,5% при плановом годовом показателе 10,5%	Постепенное снижение	+ возможность получения оборотных денежных средств, в связи с разницей курса доллара; — обесценивание денежных средств; возможность уменьшения оборотных денежных средств, в связи с разницей курса доллара	Влияет на 1,5 — 2% на стоимость закупаемых материалов, на уровень зарплаты, на цену реализуемой продукции
2. Доходы потребителей	Рост реальных доходов	рост реальных доходов	+ спрос на продукцию растет; — падает покупательная способность на продукт предприятия, затруднен сбыт, вынужденное сокращение объемов производства	Влияет на увеличение объемов сбыта продукции
4. Повышение ставки рефинансирования	До 10,5%	Возможно повышение	— использование кредитных ресурсов по более высокой цене	Увеличение ставок по кредитам в среднем на 2%
5. Снижение спроса	На 10−15% из-за сокращения потребления	Постепенное снижение	— уменьшение объемов сбыта продукции	Снижение объемов сбыта на 8−10% в год
6. Увеличение цен беспилотники	На 3%. Это связана с ростом цен на сырье	Постепенное увеличение	— уменьшение объемов сбыта продукции	Снижение объемов сбыта продукции на 2−3% в год
7. Состояние экономики страны	Тенденция к стабилизации	постепенная стабилизация	— существование различных экономических рисков, издержки на их прогнозирование; — рост доходов потребителей	Увеличение затрат на прогнозирование экономических рисков на 1,2% в год
8. Состояние отрасли	Перенасыщение отечественного рынка беспилотников	Увеличение числа конкурентов	— высокая конкуренция требует дополнительных вложений для удержания рыночных позиций	Отрицательное влияние на развитие предприятия, не стабильный рост производства и продаж,
9. Научно-технические достижения в отрасли	Широкое использование в производстве современных разработок, технологий и методов; Появление спроса на натуральные продукты	использование в деятельности результатов научных разработок в сфере производства, продаж и управления	+ снижение издержек в отраслях производства, управления и продаж за счет использования НИР	Снижение производственных издержек за счет использования НИР на 8% в год, увеличение объема продаж на 2% год
10. Увеличение числа дочерних организаций	Ежегодно на 1−2%.	Дальнейшее увеличение	+ возможность расширение сетей сбыта продукции	Увеличение издержек на маркетинговые исследования и поиск новых клиентов на 2% ежегодно. Увеличение объемов сбыта на 2,5% ежегодно.
11. Возможность выхода на мировой рынок	По данным маркетинговых исследовании компанией РБК мировой рынок представлен немногочисленными марками беспилотников отечественного производства	Завоевание данного рынка	+ выход на новый рынок, увеличение объемов сбыта продукции	Увеличение объема продаж на 15% в год, появление нового рынка сбыта. Увеличение издержек на маркетинговые исследования и поиск новых клиентов на 2% ежегодно.

В ходе детального анализа изменений внешней среды предприятия можно сделать вывод о том, что большинство факторов оказывают положительное влияние на деятельность предприятия.

Проанализировав данные изменения, руководство фирмы будет принимать меры по изменению реализуемой комбинированной стратегии (стратегию развития продукта и захвата рынка). Поэтому целесообразно скорректировать базовую стратегию предприятия в соответствии с появившимися возможностям и угрозами.

Для устранения угрозы снижения спроса на беспилотники планируется увеличение ассортимента — выпуск беспилотников разного назначения (гражданского применения, для армии). Технология производства остаётся прежней.

Для выхода на новый рынок планируется провести собственные маркетинговые исследования, для выяснения:

— возможности выхода на данный рынок (наличие/ отсутствие барьеров);

— размер рыночной ниши на данном рынке;

После определения возможной доли рынка планируется поиск наиболее эффективной сбытовой сети.

Данный рынок является безусловно перспективным, так как беспилотники как военного, так и гражданского применения имеют сегодня в мире повышенный спрос. Нашими партнерами в этом плане могут быть азиатские страны (Китай, Индия, Корея), африканские и ряд стран арабского мира.

Уменьшение спроса на беспилотники вынуждает фирму снижать объемы производства на 10-15% ежегодно, но начало нового производства позволит фирме и дальше успешно функционировать.

3. SWOT-анализ

Наиболее общий и широко применимый вид ситуативного анализа — это SWOT-анализ. Его цели и задачи очевидны — на базе использования возможностей сохранить, и усилить сильные стороны как хороший ресурс организации, а слабые стороны нивелировать или устранить. SWOT-анализ проводится с учетом возникших изменений во внешнем окружении (на настоящий момент).

Современные подходы при анализе внутренней среды кроме двух составляющих S и W выделяют еще и N, т. е. нейтральную позицию. В качестве такой позиции, как правило, фиксируется среднерыночное состояние для каждой конкретной ситуации, т. е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная), и только по одному фактору — в состоянии S (сильная).

SWOT-анализ должен быть максимально сфокусирован, т. е. проводиться для каждого из рассматриваемых сегментов рынка или варианта продуктовой стратегии. Причем, для успешного стратегического анализа методом SWOT важно не только вскрывать угрозы и определять возможности, но и оценивать их с точки зрения важности и степени их влияния на стратегию организации.

Методика SWOT-анализа может быть определена следующими пошаговыми процедурами:

Составляется конкретный список по всем четырем элементам: силы, слабости, возможности и угрозы, причем формулировки должны быть упорядочены по значимости.

Проведем SWOT-анализ предприятия ООО «Авангард», в таблицах 3 и 4 представлены сильные, слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы, которые могут его подстерегать на пути развития.

Таблица 3.1 — Сильные и слабые стороны


Сильные стороны	Слабые стороны
1) отлаженность технологического процесса	1) недостаточная известность торговой марки «Вега»
2) передовая технология производства и современное оборудование	2) нехватка финансирования
3) высокое качество продукции;	3) узкий ассортимент выпускаемой продукции
4) надежность каналов поставки сырья	4) низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
5) степень износа оборудования не более 10%;	5) недостаточный объем производства.
6) высокая квалификация персонала
7) себестоимость продукции на 10% ниже, чем у конкурентов
8) преимущество по многим техническим параметрам

Таблица 3.2 — Возможности и угрозы


Возможности	Угрозы
1) Рост уровня доходов населения	1) снижение спроса на беспилотники при отсутствии инновационного подхода
2) возможность организации нового производства	2) большое количество схожих товаров в мировом масштабе;
3) возможность выхода на новый рынок	3) большое количество сильных конкурентов
4) возможность увеличение ассортимента выпускаемой продукции;	4) ухудшение международных отношений РФ и стран-партнеров
5) возможность увеличения объемов производства.

Установим связи между элементами анализа с помощью матрицы SWOT. Слева выделим два блока: сильные стороны СС (S), слабые стороны СлС (W), в которые соответственно впишем все выявленные на первом этапе стороны организации. В верхней части матрицы также выделим два блока: возможности (О), угрозы (Т), в которые в определенном порядке впишем все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образовались четыре поля. Затем путем экспертного анализа рассмотрим возможные парные комбинации и выделим те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

Таблица 3.3 — Матрица SWOT

Возможности B (O)

Угрозы У (Т)

СС (S)

СлС (W)

В данном случае набольшая концентрация наблюдается в квадратах SO (14 крестиков) и ST (11 крестиков). В отношении пар, которые попали в разные поля, создадим сценарии развития бизнеса:

«Сила и возможности» — ССВ (SO) — максимальная реализация возможностей с опорой на сильные стороны и частичным игнорированием угроз.

«Сила и угроза» — ССУ (ST) — использование сильных сторон для устранения или нивелирование влияния возможных и реальных угроз, не отвлекаясь на открывшиеся возможности.

Для оценки возможностей и угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности (угрозы) на матрице соответственно возможностей (угроз).

Матрица возможностей строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможностей на деятельность организации (сильная, умеренная, малая). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться данной возможностью (высокая, средняя, низкая).

Таблица 3.4 — Матрица возможностей


Вероятность использования возможности	Степень влияния
	сильная	умеренная	малая
Высокая	Возможность выхода на новый рынок Рост спроса на товар в связи с ростом благосостояния населения	Организация нового производства. Дифференциация продукции. Нахождение новых каналов сбыта
Средняя	Возможность увеличения объемов производства.
Низкая		Снижение издержек на закупку сырья и материалов за счет собственного производства

Полученные внутри матрицы поля возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попавшие в поля «высокая — сильная», «высокая — умеренная», «средняя — сильная» имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности, попавшие в поля «средняя — малая», «низкая — умеренная», «низкая — малая» (зеленая) практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие в оставшиеся три поля (белые) можно, если у организации имеется достаточный стратегический потенциал.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкий ушиб»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Таблица 3.5 — Матрица угроз


Вероятность реализации Угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	тяжелое состояние	«легкий ушиб»
Высокая		Потеря доли рынка при вступлении в ВТО	Уменьшение цены на беспилотники.
Средняя		Малая известность	Открытие крупным иностранным конкурентом нового завода;	Ухудшение рыночных позиций в результате недобросовестной конкуренции
Низкая			Большое количество схожих товаров в мировом масштабе;

Те угрозы, которые выпадают на поля «высокая — разрушение», «высокая — критическое состояние» и «средняя — разрушение» представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, выпавшие на поля «высокая — тяжелое состояние», «средняя — критическое состояние» и «низкая — разрушение» также должны находиться в поле зрения и устраняются по мере возможности в первостепенном порядке. Угрозы, попавшие в оставшиеся поля, требуют также внимательного и ответственного подхода и не должны полностью выпадать из поля зрения.

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary — EFAS).

Данная форма представляет собой метод анализа готовности организации реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для разрабатываемой стратегии.

Методика работы с формой EFAS. В первой колонке указываются 5−10 возможностей и столько же угроз. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки степени вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию организации. Сумма весов должна быть равна единице. Дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «5» — выдающийся, «4» — выше среднего, «3» — средний, «2» — ниже среднего, «1» — незначимый. Оценки должны быть основаны на специфической реакции организации на воздействие этих факторов. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной организации. Суммарная оценка (с той же градацией, как и оценка каждого фактора) указывает на степень реакции организации на факторы внешней среды.

Таблица 3.6 — Форма EFAS


Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка

Возможности:
1. Рост уровня доходов населения в 1−1,5 раза	0,05		0,15
2. Снижение инфляции на 3−4%	0,05		0,1
3. Возможность выхода на новый рынок	0,1		0,5
4. Возможность увеличение ассортимента выпускаемой продукции;	0,1		0,4
5. Возможность увеличения объемов производства.	0,09		0,36
Угрозы:
1. Снижение спроса на беспилотники примерно на 25%, сокращением заказов;	0,2		0,8
2. Большое количество схожих товаров в мировом масштабе;	0,09		0,27
3. Большое количество сильных конкурентов (более 7)	0,15		0,45
4. Открытие крупным иностранным конкурентом нового завода;	0,12		0,48
5. Ухудшение международных отношений РФ и стран-партнеров (возможность применения партнерами экономических санкций против товаров из РФ)	0,05		0,15
ИТОГО		Среднее по столбцу 3,3	3,66

Вывод: реакция предприятия ОАО «Вега» на воздействие внешней среды выше среднего уровня. (3,66 > 3,3)

В результате SWOT-анализа можно сформулировать основные направления базовых стратегий: организация новых производств, совпадающих с профилем предприятия; стремление увеличения объема реализации через улучшение или модификацию продукции, стремление захватить рынок стран, являющихся партнерами.

4. Разработка идеи, миссии и целей предприятия

стратегия миссия предприятие радиопромышленность

Основная идея проекта

1. Выход на мировой рынок с новой видом беспилотников.

В случае корректировки стратегии обычно не требуется смена миссии но, требуется смена и долгосрочных, и краткосрочных целей. В данном случае нет необходимости изменять ранее сформулированную миссию предприятия.

Внешний вид нового БПЛА не имеет ничего общего с традиционными конструкциями летательных аппаратов. Хотя беспилотник приводится в движение воздушным винтом, со стороны он больше всего похож на воздушный шар, летательный аппарат будет иметь как военное так и гражданское применение (работа в условиях чрезвычайных ситуаций).

Основное назначение беспилотника это проведение разведывательных операций, удаленное видеонаблюдение и проведение поисково-спасательных работ в опасных зонах. Благодаря оригинальной форме, летательный аппарат необычайно устойчив к повреждениям даже в случае падения с высоты. Шарообразный летательный аппарат, весом около семи килограмм способен развивать скорость в 80 км/час. Отечественные беспилотники планируется оснастить видеокамерами и фотоаппаратами, способными мгновенно передавать картинку на расстояние до 25 км. БПЛА вертолетного типа снабжены тепловизорами, и поэтому даже в темноте могут с легкостью следить за человеком с высоты в несколько километров.

Внутри пластикового контейнера расположен электродвигатель и мощная аккумуляторная батарея. Воздушный винт закрыт от возможных повреждений куполообразным колпаком. Стоимость изготовления одной единицы БПЛА составляет около 7 млн руб.

Первоначальная миссия ОАО «Вега»: удовлетворение спроса потребителей в области гражданского и военного применения в различных видах беспилотников. Данная миссия остается актуальной при реализации стратегии развития рынка и стратегии развития продукта.

Цели предприятия

Долгосрочные цели

1. Поддержание высокого качества продукции (не изменилась)

2. Организация нового производства, дифференциация товаров (увеличение ассортимента беспилотников) (новая)

3. Завоевание 15%-ой доли рынка беспилотников в странах-партнерах в течение 3 лет; (новая)

4. Создания эффективной системы сбыта беспилотных аппаратов изделий на мировом рынке за 2 год (новая)

5. Выход на новый рынок беспилотников (новая)

6. Снижение уровня цен на беспилотники на 12% в течение 3 лет (новая).

7. Создание сплоченного трудового коллектива (не изменилась)

8. Увеличение рентабельности производства до 50% за 3 года; (новая)

9. Организация эффективного менеджмента; (не изменилась)

10. Мотивация труда персонала, привлечение персонала к принятию управленческих решений, постоянная ваплата премий; (не изменилась)

11. Создание службы PR для составления позитивного имиджа компании, организации выставок, пресс-конференций и др. (не изменилась)

12. Увеличение уровня чистой прибыли в 1,5 раза за 2 года; (новая) Проведенная работа по выявлению сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ, формулировка миссии и долгосрочных целей позволяет получить ясное представление о том, чего предприятие хочет и может достигнуть на настоящем этапе и установить краткосрочные конкретные цели (задачи).

К краткосрочным целям ОАО «Вега» относятся 2 направления:

1. Расширение ассортимента выпускаемой продукции (1 новый вид беспилотников).

2. Выход на новый рынок с неизменным продуктом (выход на мировой рынок беспилотников; увеличение доли рынка сухариков в партнерских странах до 15%; снижение уровня цен на сухарики на 12%; создание эффективной системы сбыта беспилотников на новом рынке (новая)).

5. Текущая стратегия

В настоящее время, подавляющее большинство предприятий, выпускающих связное оборудование, используют традиционные технологии производства радиоэлектронной аппаратуры. Однако уже сегодня наметилась явная тенденция сокращения доли традиционных технологий в производстве радиоэлектронного оборудования.

Активное внедрение цифровых методов обработки сигналов, приведшее к созданию цифрового радиооборудования, построенного на принципах открытой модульной архитектуры со стандартными интерфейсами и единой операционной средой — технология SDR (Software-defined Radio), а так же интеграция различных систем связи, разведки, навигации, целеуказания и боевого управления, приводит к созданию программно-конфигурируемого оборудования. Функции, ранее выполнявшиеся различной аппаратурой, превращаются в программные опции интегрированного оборудования, что приводит к сокращению номенклатуры радиооборудования и перехода от традиционных технологий в области специального программного обеспечения — математика, и системного проектирования на полупроводниковом уровне, где так же велика роль математического моделирования.

К 2015, а тем более к 2020 году, эти тенденции будут только усиливаться.

Строящиеся российские полупроводниковые фабрики смогут выпускать продукцию, находящуюся под «протекторатом государства» и конкретных фирм монополистов, т. е. военные системы, массовое связное оборудование в «нетрадиционных» диапазонах частот, спецсвязь, системы локального позиционирования в реальном масштабе времени, паспортные чипы, социальные и медицинские карты, средства аутентификации, чипы для пропусков и других внутренних служебных документов, системы охраны, электронные финансы, электронные билеты, средства сертификации (на предмет борьбы с контрафактом) товарного рынка. Но и это серьезный рынок, требующий внимательного к себе отношения, причем без инновационного подхода он будет «проигран».

5.1 Формулировка проблем и определение стратегии

Для того чтобы сформулировать проблему и определить стратегию предприятия, необходимо следующее:

1. Учитывая возможности и угрозы, сильные и слабые стороны предприятия, разработанную миссию и поставленные цели, разработаем перечень «узких мест» и мероприятия по их ликвидации:

- одной из слабых сторон предприятия является его недостаточная известность торговой марки «Вега» на мировом рынке, несмотря на реализуемую маркетинговую политику, для устранения этого недостатка планируется принятие на работу новых высококвалифицированных специалистов по маркетингу, а также осуществление рекламных мероприятий;

— такую слабую сторону предприятия как нехватка финансирования планируется устранить с помощью кредита, взятого в КБ «Экспресс-Тула» на реализацию новых стратегий;

— такая слабая сторона предприятия как узкий ассортимент выпускаемой продукции возможно устранить с помощью выпуска нового вида беспилотника;

— еще одной слабой стороной предприятия является низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия, для решения данной проблемы рекомендуется организация курсов повышения квалификации для руководящего состава.

2. По тем позициям, где наблюдается преимущество конкурентов, выработать меры противодействия и повышения конкурентоспособности продукции ОАО «Вега».

— снижение цены на беспилотники в среднем на 10%, что будет способствовать увеличению объема продаж (за счет использование электронной начинки собственного производства);

— проведение активной рекламной компании своей торговой марки и выпускаемой продукции.

3. Определить ресурсные пробелы, которые надо заполнить, и источники пополнения ресурсной базы предприятия.

При реализации стратегии развития рынка к ресурсным пробелам ОАО «Вега» относятся:

— отсутствие квалифицированных специалистов службы маркетинга.

При реализации стратегии развития продукта к ресурсным пробелам ОАО «Вега» относятся:

— отсутствие необходимого оборудование;

— отсутствие квалифицированных специалистов службы маркетинга.

Основным новым стратегическим направлением деятельности предприятия ОАО «Вега» является максимальная реализация возможностей с опорой на сильные стороны и поиск решений, которые помогут избежать угроз для бизнеса и избавиться от слабости.

В рамках данной задачи возможна реализация 2 видов стратегий:

1) стратегия развития продукта (подразумевает под собой стремление увеличить объем реализации через улучшение и модификацию своей продукции; в ходе реализации этой стратегии будут учтены все угрозы и использоваться следующие возможности: увеличение спроса в связи ростом благосостояния населения);

Таблица 5.2 — Этапы реализации стратегии развития продукта


№	Наименование этапа	Длительность	Дата начала	Дата окончания	Стоимость, руб.
	Проведение маркетингового исследования предпочтений потребителей		01.01.11	31.01.11	7 197 943,34
	Покупка электроники для беспилотника		31.01.11	11.02.11	475 259 807,21
	Пуско-наладочные работы		11.02.11	14.02.11	12 801 271,58
	Заявка и получение новой упаковки		31.01.11	11.02.11	525 295,64
	Подготовка серийного производства модифицированных продуктов		11.02.11	13.02.11	18 436 246,55
	Проведение рекламных акций		13.02.11	24.05.11	83 035 624,39
	Непредвиденные расходы		01.01.11	01.01.11	15 470 535,22
	Поиск и найм сотрудников в службу маркетинга		01.01.11	16.01.11	2 995 314,26

2) стратегия развитие рынка (появление новых недорогих надежные каналов сбыта продукции); в ходе реализации этой стратегии будут учтены все угрозы и использоваться следующие возможности: возможность выхода на новый рынок, возможность увеличения объемов производства.

Таблица 5.3 — Этапы реализации стратегии развития рынка


№	Наименование этапа	Длительность	Дата начала	Дата окончания	Стоимость, руб.
	Поиск и найм сотрудников в службу маркетинга		01.01.11	16.01. 11	7 418 500,00
	Проведение маркетингового исследования мирового рынка		16.01.11	31.01. 11	78 334 500,00
	Ознакомление с таможенными режимами перевозок данного вида продукции		20.01.11	22.01. 11	457 000,00
	Заявка и получение новой упаковки на международном (английском) языке		31.01.11	10.02. 11	52 031 266,78
	Поиск торгово-сбытовых организаций, заинтересованных в сотрудничестве		01.01.11	16.01. 11	18 334 715,50
	Заключение договоров с крупными торгово-сбытовыми организациями на поставку оборудования		16.01.11	26.01. 11	14 225 276,52
	Запуск рекламы на телевидение и в интернете		28.01.11	07.02. 11	20 003 703,9
	Организация презентаций в крупных городах страны-импортнера		26.01.11	31.01. 11	6 848 149,69
	Непредвиденные расходы		01.01.11	01.01.12	4 643 493,81
	Подготовка серийного производства с новой упаковкой		26.01.11	28.03. 11	29 188 388,99

В результате имитационного моделирования реализации стратегий в среде Project Expert 6.0 было сделано три варианта прогнозов уровня NPV (пессимистический, реалистичный и оптимистический) для каждой из стратегий, которые представлены в таблице 5.4.

Таблица 5.4 — Прогноз реализации различных стратегий и уровень устойчивости стратегического плана к изменениям


Название стратегии	Вариант прогноза NPV, руб.	Уровень устойчивости стратегического плана, %
	пессимистический	реалистичный	оптимистический
Стратегия развития продукта	3 327 756 092	4 006 439 687	5 363 806 878
Стратегия развития рынка	4 186 742 345	4 821 362 709	6 090 603 435
Базовая стратегия с учетом изменений во внешней среде	3 747 167 456	4 402 076 559	5 711 894 764

График чистого приведенного дохода для базовой стратегии:

График чистого приведенного дохода для стратегии развития рынка:

График чистого приведенного дохода для стратегии развития продукта:

В таблице 5.5 приведены основные интегральные показатели по всем разрабатываемым стратегиям с целью выбора наиболее подходящей для данного предприятия.

Таблица 5.5 — Интегральные показатели реализации различных видов стратегий


Показатель	Базовая с учетом изменений во внешней среде	Развитие рынка	Развитие продукта
Ставка дисконтирования	16%	16%	16%
Период окупаемости	4 мес	1 мес	3 мес
Дисконтированный период окупаемости	4 мес	1 мес	3 мес
Средняя норма рентабельности, %	248,62	9201.76	1052,37
Чистый приведенный доход	4 333 341 644	5 087 637 804	4 643 453 447
Индекс прибыльности	6,6	243.59	27,84
Внутренняя норма рентабельности	1000%	1000%	1000%
Модифицированная внутренняя норма рентабельности	114%	100.83	199%
Длительность	1,03 лет	1, 02 лет	1,05 лет

Основываясь на данных таблиц 5.4 и 5.5 и данных SWOT-анализа, произведем ранжирование стратегий по мере убывания эффективности и выберем наиболее доходную, устойчивую и безопасную стратегию.

Наиболее доходной является стратегия развития рынка, а за ней следуют стратегия развития продукта и базовая стратегия. Наиболее безопасной стратегия развития рынка, а за ней следуют базовая стратегия и стратегия развития продукта.

На основании произведенного ранжирования следует, что наиболее эффективная стратегия применительно к требованиям внешнего окружения и установленных стратегических целей — это стратегия развития рынка.

Интегральные показатели


Показатель	Рубли	Доллар США
Ставка дисконтирования	22,20%	5,25%
Период окупаемости	1 мес	1 мес
Дисконтированный период окупаемости	1 мес	1 мес
Средняя норма рентабельности	0,00%	0,00%
Чистый приведенный доход	5 082 786 239	202 431 187
Индекс прибыльности	— 1,00	— 1,00
Внутренняя норма рентабельности	10 000,00%	10 000,00%
Модифицированная внутренняя норма рентабельности	0,00%	0,00%
Длительность	1,02 лет	1,11 лет

Период расчета интегральных показателей — 36 мес.

График величины денежных средств на расчётном счёте (руб.)

График окупаемости (NPV) ($ US)

Заключение

В ходе реализации стратегии развития рынка учтены все имеющиеся угрозы и используются большинство возможностей организации: возможность разработки новой линейки товаров, возможность увеличения объема продаж, возможность выхода на новые рынки или сегменты рынка.

По результатам моделирования разработанной стратегии можно сделать вывод о том, что стратегия развития рынка является наиболее эффективной, гибкой, безопасной и доходной для данного предприятия. Разработанная стратегия согласуется как с долгосрочными, так и с краткосрочными целями развития ОАО «Вега».

Полученные результаты моделирования позволяют сделать вывод, что выбранная стратегия развития рынка является эффективной и целесообразной к реализации.

1. Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО «Типография „Новости“», 2009.-256 с.

2. Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг: Учебник. — М.: Омега — Л, 2009. — 280 с.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Изд-во «Питер», 2001. — 416 с.

4. Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ФОРУМ: ИНФРА — М, 2008. — 256 с.

5. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 208 с.

6. Дэй Д. Стратегический маркетинг. — М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2002. — 640 с.

7. Идрисов А. Б. Картышев С.В. Постников А. В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: ИИД «Филинъ», 2000. — 272 с.

8. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: ПитерКом, 2002.

9. Масленченков Ю. С., Тронин Ю. Н. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: Учебное пособие для вузов. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004. — 884 с.

10. Маркетинг. Под общ. ред. В. И. Видяпина. — Спб.: Питер, 2004. — 1131 с.

11. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА — М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001. — 288 с.

12. Михалева Е. П. Основы маркетинга: учебное пособие. — Тула, ТулГУ, 1998, 112 с.

13. Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение — важнее, чем знание: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2003. — 352 с.

14. Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер. с англ. под ред. В. А. Микрюкова. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. — 616 с.

15. Технологии корпоративного менеджмента. Учебное пособие. Под ред. И. В. Мишуровой, Н. Ф. Новосельской. М.: ИКЦ «МарТ», 2004. — 544 с.

16. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. — М.: ИНФРА — М, 2001. — 586 с.

17. www.gazeta.ru

18. www.cbr.ru

19. www.news.finance.ua

20. www.rbc.ru

21. www.fundshub.ru

22. www. banki66.ru

23. http://www.finrisk.ru/

24. http://risk-manage.ru/

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой