Разработка стратегии предприятия

себестоимость пищевой промышленность конкурентный

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, т.к. он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления.

Пищевая и перерабатывающая промышленность обладает целым рядом специфических особенностей. Рынок продовольствия характеризуется высокой емкостью и стабильным спросом, что делает отрасль привлекательным объектом для инвестиций. В то же время, практически все российские рынки продовольствия характеризуются высоким уровнем конкуренции. Именно это обусловливает актуальность выбранной темы дипломной работы.

Таким образом, целью данной работы является разработка стратегии развития предпринимательства в пищевой промышленности на примере ОАО «Красный Октябрь».

В соответствии с целью поставлены и решены следующие задачи:

· рассмотрены теоретические основы формирования стратегии развития;

· проведен анализ условий функционирования ОАО «Красный Октябрь» и выявлены ограничения, накладываемые рынком и внешней средой на деятельность предприятия;

· оценена текущая стратегия ОАО «Красный Октябрь»;

· разработана стратегия развития ОАО «Красный Октябрь» и проведена оценка ее экономической целесообразности.

В качестве объекта исследования выступает ОАО «Красный Октябрь». Предметом исследования является стратегия развития предприятия.

Методологической и теоретической основой исследования послужили работы зарубежных и российских авторов в области стратегического управлния, маркетинга и менеджмента, связанные с тематикой работы таких авторов как Багиев Г. Л., Витт Ю., Виханский О. С., Голубков Е. П., Котлер Ф., Ламбен Ж.-Ж., Панкрухин А. П. Фатхутдинов Р.А. и др.

Информационную основу исследования составили опыт работы и маркетинговые исследования, проводимые российскими и зарубежными фирмами, а также данные, полученные в ходе исследования деятельности объекта исследования.

В качестве инструментов исследования были использованы сравнительный и системный анализ, качественное и количественное изучение реальности, экономико-статистические методы.

Практическое значимость предложенных методических положений и рекомендаций заключается в том, что их использование позволит ОАО «Красный Октябрь» совершенствовать свою текущую деятельность, определить перспективы развития и достичь устойчивых конкурентных преимуществ.

Новизна дипломной работы заключается в глубокой проработке вопросов, связанных с развитием предпринимательской деятельности предприятия пищевой промышленности (производство и реализация кондитерских изделий).

1. Теоретико-методические основы разработки стратегии развития предпринимательства

1.1 Сущность управления развитием и его роль в деятельности предприятия

Понятие развития в общем виде определяется как изменение процесса, явления от более простого к более сложному и более эффективному. Под управляемым развитием предприятия будем понимать выделенную в составе предприятия систему, в которой объединены все процессы, ведущие к изменению состава, свойств, структуры связей и отношений составляющих элементов производственно-экономической системы: инновационные процессы, объединяемые в программы развития; рост предприятия; реинжениринг бизнес-процессов предприятия; процессы реструктуризации и приватизации предприятий; процессы кризисного развития и антикризисного управления предприятием, ведущие к количественным и качественным изменениям во всех функциональных областях производственно-экономической системы, а также контуры ее управления на основе обратной связи, в которых решаются задачи стратегического и тактического управления и запускаются механизмы самоорганизации оперативного управления развитием.

Многие процессы развития характеризуются нарастающей сложностью организации, тем более в таких сложных производственно-экономических системах, как предприятия. При исследовании проблем управления развитием организации исследователи применяют широкий спектр методологических принципов: системный подход (организационное проектирование), функциональный подход (функционально-стоимостной анализ), стратегический мониторинг в управлении финансово-хозяйственной деятельностью, функциональные стратегии развития (инвестиционная, инновационная, маркетинговая, адаптационная, стратегия развития производства), ресурсные стратегии развития (стратегия материального обеспечения, финансового обеспечения, обеспечения трудовыми ресурсами), стратегия развития структурных единиц, концепция управления развитием потенциала, проектно-плановый и программный подходы, подходы, организованные как синтез специальных теорий: стратегического управления, антикризисного управления, моделирования управляемого развития, теории стратегии и др. Выбор конкретного принципа управления развитием, либо их совокупности, носит субъективный характер, определяемый целевыми установками организации и особенностями руководителя.

В основе системного подхода выступает предположение, что любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая вход, выход, связь с внешней средой и обратную связь. Сущность системного подхода состоит в следующем: формулирование целей и установление их иерархии до начала какой-либо деятельности, связанной с управлением; получение максимального эффекта в смысле достижения поставленных целей путем сравнительного анализа альтернативных путей и методов достижения целей и осуществления выбора; количественная оценка целей и средства их достижения, основанная на всесторонней оценке всех возможных и планируемых результатов деятельности. Основные выводы системного подхода к управлению развитием предприятий заключаются в определении двух важнейших составляющих выживания организации в современных условиях: способность управляющих предугадывать возможные изменения во внешней среде и способность приспосабливаться к этим изменениям. Однако теория систем сама по себе еще не позволяет оценить, какие же именно элементы организации как системы и элементы внешней среды особенно важны в управлении развитием.

Функциональный подход развивает идеи классической теории управления. Управление, с позиции данного подхода, рассматривается как целостный процесс реализации управленческих функций. В число функций управления входят: планирование, организация, мотивация, руководство, координация, коммуникация, контроль, принятие решений. Система управления развития предприятием в рамках функционального подхода представляется как иерархическая структура взаимосвязанных процессов реализации функций управления. Соотнесение функций управления относительно деятельности органа управления означает направление их на решение задач, связанных со спецификой управляемых объектов. В случае управления развитием предприятия такими задачами может выступать разработка и внедрение нововведений или инноваций, которые могут затрагивать как ассортимент выпускаемой продукции предприятия, так и отдельные элементы оборудования и технологии в целом.

Частные стратегии развития предприятия, развивающие и детализирующие общую стратегию экономического развития можно разделить на следующие виды: стратегии развития каждой структурной единицы; функциональные стратегии; ресурсные стратегии.

Концепция развития структурной единицы крупного предприятия, во-первых, определяет деловую политику структурной единицы, причем проводимую не только в рамках предприятия, но и самостоятельно. Соотношение самостоятельной и подчиненной политики структурной единицы зависит от организационной формы предприятия, вида взаимосвязи структурных единиц и степени централизации управления. Во-вторых, совокупность стратегий развития структурных единиц предприятия представляет собой горизонтальную декомпозицию системы долгосрочных целей и общей стратегии развития, которая позволяет сформировать деловую политику всех структурных единиц не только во взаимосвязи с обшей стратегией предприятия в целом, но и во взаимозависимости всех его структурных единиц, а также обеспечивает пропорциональность развития структурных единиц, помогает выявить «узкие места» и несоответствия в их настоящей деятельности и перспективном развитии и обеспечить сбалансированное развитие крупного промышленного предприятия. Все это позволяет организовать гибкую систему координации действий всех структурных единиц предприятия в целом, способную быстро адаптироваться к изменениям во внешней и внутренней среде предприятия. В-третьих, рассматриваемая концепция отражает специфику деятельности предприятия — производственной, финансовой, коммерческой. Разработанная для каждой структурной единицы частная стратегия является, в свою очередь, элементом совокупности частных стратегий предприятия.

К числу функциональных можно отнести стратегии, определяющие перспективную деятельность предприятия — установление целей и определение путей и способов их достижения по каждой функциональной сфере деятельности. Функциональные стратегии носят сквозной вертикальный характер и в обязательном порядке находят отражение в стратегиях развития структурных единиц предприятия. К их числу относят инновационную, инвестиционную, маркетинговую, производственную, адаптационную стратегии, каждая из которых определяет цели и задачи деятельности крупного промышленного предприятия в целом и его отдельных структурных единиц в той или иной функциональной сфере деятельности.

Управление развитием предприятия в рамках инновационного подхода происходит на основе системного понятия «жизненный цикл инноваций». Использование такой схемы системы управления инновационными проектами позволяет обеспечить взаимосвязанную деятельность функциональных подразделений инновационного проекта в рамках установленной организационной структуры управления, эффективное планирование инновационной программы, оптимальное распределение ресурсов в соответствии с выбранным критерием оптимальности и управление риском на различных стадиях реализации инновационных проектов. Однако возможности предприятий по привлечению инноваций различны, что связано с существующими ресурсными ограничениями, особенно финансовыми.

Основной идеей концепции маркетингового управления как системного подхода к планированию и внедрению изменений является приоритет рыночных взаимодействий над внутрифирменными. Другими словами, каждое вводимое изменение должно иметь целью приближение к запланированному качеству работы предприятия с рынком. В большинстве случаев маркетинговая стратегия заставляет выстраивать баланс между выгодой долго-срочной и немедленной. Этот баланс определяет необходимое качество рыночных взаимодействий, а изменения направлены к его последовательному достижению. Говоря об общей применимости концепции маркетингового управления развитием предприятий, отметим, что хотя она и приемлема для всех типов стратегий и стилей руководства, наиболее эффективным подход является для предприятий стратегии долгосрочного присутствия на рынке и для руководителей, применяющих демократический стиль управления.

Относительно новой концепцией управлением развитием предприятий является адаптационная стратегия, базирующаяся на результатах исследований в области адаптации предприятий. Адаптационная стратегия предполагает процесс целенаправленного изменения параметров, структуры и свойств любого объекта в ответ на происходящие перемены как во внешней среде деятельности объекта, так и внутри него. Внешняя среда деятельности предприятий нестабильна, подвержена частым изменениям разнообразного масштаба, и предприятие должно быть готово к таким изменениям, что проявляется, в частности, в наличии адаптационной стратегии, а также организационного механизма ее реализации — комплекса технических, организационных, информационных, правовых и управленческих структурных мер, обеспечивающих оперативную перестройку деятельности всех структурных единиц, а также внесение соответствующих изменений в частные и обеспечивающие стратегии предприятия.

В качестве альтернативного подхода к ресурсным стратегиям развития предприятий рассмотрим другую систему взглядов, ориентирующую изменения. В основу ее положена идея, что перспективные возможности открываются для любого предприятия в любой ситуации, обладающим определенным потенциалом. В качестве главных факторов потенциала выделяют: систему управления; персонал; стиль руководства; маркетинг; собственно товар или услугу; производство; сбыт; поставки; эксклюзивные возможности; общую эффективность. В рамках данной концепции проблема совершенствования предприятия в целом упрощена разбиением на отдельные блоки, сведена к уровню локальных задач, поддающихся решению. Концепция управления потенциалом предприятия оставляет руководителю больший простор для творчества, поскольку не ограничивает его в выборе изменяемых факторов. Но по этой же причине результат может быть полезным для предприятия или декоративным: правильная расстановка приоритетов здесь полностью в компетенции руководителя, для решения могут быть выбраны как актуальные в данной ситуации вопросы, так и второстепенные, обусловленные сценарием или привычкой.

1.2 Этапы разработки стратегии предприятия

Процесс выработки стратегии включает в себя следующие основные шаги [10]

уяснение текущей стратегии проведение анализа портфеля бизнесов выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить пять внешних и пять внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности структура и направленность деятельности фирмы за последний период возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы цели фирмы критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля бизнесов (продукции) представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции.

Первый шаг — выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Второй шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

Третий шаг — определение параметров матриц анализа портфеля бизнеса, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля заказов.

Четвертый шаг — сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т. п.

конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Пятый шаг — построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующие тенденций, второй — на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

Разработка динамики матриц производится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля [27]

включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг — определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решений. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов (продукции), а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 1). Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже не смотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли,

так и в потенциале фирмы.

Рис. 1. Матрица Томпсона и Стрикланда Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей е продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводиться по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводиться по трем направлениям реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Надежность и долгосрочность создаваемых конкурентных преимуществ обеспечивает благополучие компании в длительной перспективе. Такими преимуществами могут быть ценовое лидерство дифференциация товаров дифференциация марок различные типы входных барьеров.

Кроме того, один из способов контроля качества стратегии заключается в управлении процессом ее формирования заключение о качестве получается не после окончания процесса формирования, когда поздно уже что-либо изменить, а перед началом процесса, когда относительно легко внести все необходимые изменения.

Качество стратегии можно предварительно оценить по степени ее целостности — степени гармонизации и консолидации усилий.

Качество процесса формирования стратегии контролируется по степени соответствия стратегии [3]

результатам анализа среды (использованию возможностей среды мерам по нейтрализации факторов риска и форс-мажора усилению входных барьеров) потенциалу организации (сильным сторонам слабым сторонам имеющимся ресурсам аккумулированному опыту последовательности привнесения дополнительной стоимости отношениям внутри коллектива) природе коллектива (социальным интересам сотрудников оценке деятельности организации сотрудниками) отношениям с общественностью (федеральной местной) ценностям верхнего эшелона власти (видению руководителей ценностям начальников).

Выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожиданиями руководства или собственников. В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий предприятия. При этом наиболее часто в стратегическом планировании используются модели, разработанные М. Портером и И. Ансоффом.

По мнению Портера, конкурентное преимущество компании возникает в результате выбора стратегии, которая лучше всего соответствует конкурентному окружению компании такой организации деятельности по развитию ценностной цепочки, которая поддерживала бы выбранную стратегию. Существуют три основных варианта такой стратегии [17]:

· стратегия дифференциации — создание у покупателя чувства убежденности в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов, что позволяет компании предлагать более высокие цены;

· стратегия лидерства по издержкам — достигнув низких затрат на производство, компания может получать высокие прибыли при низких ценах;

· стратегия фокусирования — применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка.

Как указывает Портер, организация должна принять два основных решения по поводу своей стратегии (рис. 2):

· Должна ли стратегия быть стратегией дифференциации или стратегией лидерства по издержкам?

· Масштабы стратегии должны быть широкими или узкими?

Таблица. Матрица Портера

Таким образом, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене, или ей стоит добиваться конкурентного преимущества за счет снижения затрат ниже затрат конкурентов. Добиться высоких прибылей можно любым из этих способов. Далее компания должна решить, следует ли ей применять выбранную стратегию в отношении всего рынка или только в отношении отдельного сегмента.

Матрица Ансоффа является одной из самых распространенных моделей анализа возможных направлений стратегического развития (рис. 3). Матрица показывает потенциальные сферы применений основных стратегий предприятия. Существуют четыре широкие альтернативы [1]:

· проникновение на рынок — увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;

· освоение рынка — внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

· разработка продукта — разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

· диверсификация — разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

Таблица. Матрица Ансоффа

1. Проникновение на рынок Основной целью проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих конкурентных преимуществ, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих фирм. Кроме того, при разработке конкурентного преимущества можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня конкурентов.

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки. Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, она может изучить возможности новых направлений для своего развития.

2. Освоение рынка Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих конкурентных преимуществ, а также создание новых. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые конкурентные преимущества, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей в этих сегментах. Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

3. Разработка продукта Разработка продукта означает разработку новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих: привлечь новых покупателей, сохранить старых и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся преимуществ или потребовать создания новых. Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

4. Диверсификация Диверсификация — это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих: родственная и неродственная.

Родственная диверсификация имеет место, когда продукты и/или рынки обладают некоторой степенью общности с уже существующими продуктами и/или рынками. Такое сходство снижает риск диверсификации. На практике родственная диверсификация обычно означает проникновение организации в сходные отрасли или восходящее/нисходящее развитие в цепочке существующих поставщиков. Неродственная диверсификация представляет собой развитие продуктов и рыночных сфер, являющихся абсолютно новыми для организации. Такую форму диверсификации иногда называют конгломератной диверсификацией.

1.3 Информационное обеспечение разработки стратегии развития

Информационное обеспечение разработки стратегии развития представляет собой сбор, обработку и анализ информации о состоянии внешней и внутренней среды организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Анализ внешней среды предприятия можно проводить с помощью PEST-анализа. Цель PEST-анализа (Р — Political legal — политико-правовые, Е — Economic — экономические, S — Sociocultural — социокультурные, Т — Technological forces — технологические факторы) — выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования.

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти относительно развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику. Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Изучение социального компонента внешнего окружения помогает уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность, активность потребителей и др. Анализ технологического компонента позволяет, предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники: своевременно перестроиться на производство более перспективной продукции.

Отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по указанным направлениям приведено в таблице 1.

Таблица 1 PEST-анализ факторов макросреды

Диагностика каждого события осуществляется путем присвоения ему определенного веса — от единицы (наиболее весомое) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице. Оценка степени влияния каждого события производится по 5-балльной шкале (5 — сильное воздействие; 1 — отсутствие угрозы). Средневзвешенные оценки определяются путем умножения веса события на силу его воздействия. Затем подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Выявленные в результате PEST-анализа возможности и угрозы для предприятия в дальнейшем могут быть использованы при проведении SWOT-анализа.

Анализ конкуренции в отрасли (на рынке) может проводиться с помощью модели М. Портера, который выделяет пять движущих сил конкуренции [14]:

1. Конкуренция внутри отрасли. Оценивается интенсивность соперничества по следующим составляющим: рост индустрии (отрасль находится на стадии роста или зрелости); временное наличие незагруженных мощностей (недогрузка или нехватка производственных мощностей); различия в продуктах (имеются ли существенные различия в конкурирующих продуктах); значимость торговой марки (обеспечивает ли торговая марка конкурентные преимущества); концентрация, равновесие (расположены существующие конкуренты в одном регионе или нет); информационные осложнения (насколько конкуренты осведомлены о деятельности друг друга); диверсифицированность конкурентов (зависят конкуренты только от одной отрасли или нет); трудности ухода (насколько велики препятствия для ухода из отрасли).

2. Потенциальные конкуренты: наличие предприятий, обладающих необходимой производственной базой и технологией для выпуска аналогичной продукции; специализация, разделение труда, и уровень издержек на других предприятиях; известность торговой марки; потребность в капитале (его структура); доступ к сетям сбыта; абсолютные ценовые преимущества; издержки на перепрофилирование; доступ к сырью; государственная политика (поддержка конкурентов); ожидаемые отношения других конкурентов.

3. Товары — заменители: относительная ценовая эффективность заменителей (соотношение «качество — цена»); издержки перехода для потребителя на товар — заменитель; предрасположение покупателя к заменителю.

4. Поставщики: количество поставщиков; могут ли поставщики легко переключиться с одной отрасли на другую; доступны ли заменители; значимость объем для поставщиков; могут ли издержки от потери одного покупателя компенсироваться за счет другого; дорого ли сырье, используемое поставщиком; опасность вперед идущей вертикальной интеграции, т. е. опасность самостоятельного производства продукции поставщиком; возможность обратной вертикальной интеграции для нашего предприятия (контроль над поставщиком).

5. Покупатели: концентрация потребителей; средний объем закупок; издержки потребителя при смене поставщика; информация, которой обладает потребитель; способность потребителя проводить обратную вертикальную интеграцию; отношение потребителя к товарам — заменителям.

Количественно оценить уровень конкуренции можно оценить с помощью индексов концентрации и Хершфиндаля-Хиршмана. Индекс концентрации показывает долю на товарном рынке нескольких (трех) крупнейших фирм в общем объеме рынка. Считается, что если индекс концентрации приближается к 100, рынок характеризуется высокой степенью монополизации, если же он немногим выше нуля, его можно рассматривать как конкурентный. Коэффициент концентрации для крупнейших из m общего числа (n) компаний, выпускающих данный товар, рассчитывается как сумма m рыночных долей (k_i) этих компаний: (1)

Индекс Херфиндаля-Хиршмана, являющийся индикатором напряженности конкурентной среды, рассчитывается как сумма квадратов рыночных долей всех субъектов рынка в общем его объеме:. (2)

Максимальное значение, которое может принимать, соответствует ситуации, когда рынок полностью монополизирован одной фирмой ().

Оценить позиции конкурентов можно путем построения конкурентной карты рынка (таблица 2).

Важным направлением анализа внешнего окружения является анализ динамики совокупного производства (совокупных продаж) товара, позволяющий выявить темпы роста рынка и перспективы его развития. Следует понимать, что понятия «объемы продаж» и «емкость рынка» тождественны, а понятия «объем производства» и «объемы продаж» имеют тесную корреляцию, но не всегда совпадают, т.к. не вся произведенная продукция продается в текущем году. Простейшим способом расчета емкости рынка на следующий год является суммирование текущего объема продаж (текущей емкости) и среднегодового прироста рынка.

Емкость рынка — это возможный объём реализации товаров и услуг при текущем уровне цен в течение определенного отрезка времени, определяемый размерами и структурой фактически предъявляемого или будущего спроса. Характеризует ту часть совокупной общественной потребности, которая представлена на рынке, обеспечена денежным эквивалентом и удовлетворяется за счёт купли-продажи. Емкость рынка рассчитывается по отдельному товару или по ассортиментному списку товаров.

Исследование емкости рынка обычно производится по пяти направлениям.

· Анализ вторичных данных включает в себя анализ всех источников, которые могут содержать сведения об интересующем рынке (статистические данные, данные органов управления, обзоры рынка, специализированные журналы и статьи, данные Internet и т. д.). Однако информация, получаемая таким способом, чаще всего оказывается неполной, довольно сложной для использования и часто сомнительной степени достоверности.

· Анализ производства и реализации продукции включает в себя исследование предприятий-производителей, оптовой и розничной торговли. Информация, полученная из этого источника, позволяет определить реальные объемы сбыта и представленность производителей и торговых марок.

· Анализ затрат и поведения потребителей — исследуются либо затраты, которые совершили потребители на интересующую продукцию за определенный период времени, либо частота покупок и объемы покупаемой продукции совместно со средней розничной ценой продажи, либо нормы расхода данного товара. Вопрос точности такой информации заключается в том, насколько верно и правдиво покупатели воспроизведут данные о своем потреблении.

Таблица 2. Конкурентная карта рынка

· Расчет емкости на основе норм потребления данного типа товара — этот подход используется, как правило, для продовольственных товаров, сырья и расходных материалов. Статистической основой для расчетов служат годовые нормы потребления на одного жителя и общая численность населения. Сопоставление емкости, рассчитанной по нормам, с емкостью, рассчитанной на базе анализа затрат и поведения потребителей, позволяет выявить перспективы развития рынка.

· Определение емкости на основе «приведения» объемов продаж (когда известная емкость рынка в одном регионе является основой для расчета емкости рынка в другом регионе путем корректировки ее с помощью коэффициентов приведения). Подобную методику расчета используют в основном компании, имеющие значительный опыт на отдельных географических рынках. В расчетах используются данные о реальном объеме реализации продукции в одном регионе и факторы, определяющие продажи.

· С помощью последних определяются коэффициенты приведения продаж одного региона к другому (коэффициенты приведения численности населения, средней заработной платы, урбанизации, цены, особенности потребления и т. д.).

После определения емкости рынка необходимо проанализировать данные, полученные с помощью вторичных источников, и расчетные значения емкости и в случае возникновения объяснить расхождения.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, т. е. она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

При рассмотрении факторов внутренней (внутрифирменной) среды, контролируемых фирмой, следует учитывать, что часть факторов управляется высшим руководством фирмы, а другая часть — службой маркетинга и взаимодействующими с ней другими службами фирмы.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих наем, обучение и продвижение кадров оценка результатов труда и стимулирование создание и поддержание отношений между работниками.

Организационный срез включает коммуникационные процессы организационные структуры нормы, правила, процедуры распределение прав и ответственности иерархию подчинения.

Производственный срез включает изготовление продукта снабжение и ведение складского хозяйства обслуживание технологического парка осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции стратегия продукта, стратегия ценообразования стратегия продвижения товара на рынке выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности создание инвестиционных возможностей и т. д.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Анализ ресурсов и стратегических возможностей организации предполагает рассмотрение ее в различных аспектах. Наряду с условиями баланса всех ее ресурсов, необходимо рассматривать ее возможности в ключевых направлениях деятельности — разработке, производстве, маркетинге, доставке и послепродажном обслуживании продукции или услуг.

Для выявление ключевых преимуществ используется метод SWOT (strong, weak, opportunities, threats — сила, слабость, возможности, угрозы) — совместный анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз.

Сильные стороны могут включать в себя специальные навыки и умения аккумулированный опыт высокую профессиональную компетентность доступ к ресурсам репутацию географическое положение компании и торговых точек имеющиеся технологии и потенциал их обновления способность к адаптации.

Факторы, недостаточно развитые для того, чтобы стать сильными сторонами компании, превращаются в слабые.

Полный анализ сильных и слабых сторон охватывает исследование

· организации тип организационной структуры руководящие кадры (интересы, квалификация, структура полномочий и ответственности) система координации (нормы, правила, регламенты, процедуры) система контроля система планирования

· персонала отношения (степень энтузиазма, моральный климат, согласованность интересов) профессиональная компетенция (знания, технические навыки и умения, профессиональный опыт) численность

· маркетинга знание потребителя (потребностей, вкусов, социального состава и динамики) гамма продуктов (целостность и полнота покрытия выбранного сегмента рынка) качество и новизна продукции качественный сервис репутация клиенты, их численность, удовлетворенность и лояльность

· технологий установленное оборудование производство усовершенствование продукции НИОКР

· финансов оборот отношение затраты/эффективность возврат на собственность, активы, инвестиции скорость роста.

Исследование сильных и слабых сторон должно включать в себя не только анализ каждого фактора по отдельности, но и анализ целостности наблюдаемой картины. Рекомендуется систематически проводить анализ сильных и слабых сторон наиболее близких конкурентов.

Возможности выход на новые рынки или сегменты рынка расширение производственной линии увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах добавление сопутствующих продуктов вертикальная интеграция (интеграция предприятий вдоль производственного процесса, системы распределения и продажи, т. е. приобретение или усиление контроля над поставщиками и посредническими структурами) ускорение роста рынка.