Разработка стратегии развития организационного, информационного капитала

Разработка стратегии развития организационного, информационного капитала

• Вступление
• 1. Разработка стратегии развития организационного, информационного капитала
• 2. Финансовое планирование как инструмент обоснования и развития стратегии банка
• 3. Финансовая модель банка
• Выводы
• Список использованных источников

Вступление

Развитие человеческого капитала банка в современных условиях являет ключевым фактором успеха организации. Чтобы менеджмент и сотрудники организации были заинтересованы в росте ее долгосрочной стоимости, западными компаниями предусматривается выплата вознаграждения по результатам деятельности опционами на акции. Но факт получения акций обычно не дает возможности их владельцам влиять на процессы деятельности организации и их эффективность. Поэтому опционная система вознаграждений сотрудников является лишь вершиной айсберга системы мотивации в адаптивной организации.

Таким образом бюджет банка становится не только инструментом реализации плановых речении, но и инструментом децентрализации управленческих процессов, согласования деятельности подразделена т. е. обеспечения требуемого уровня эффективности и рентабельности банковских операции и операций, связанных с отдельными группами клиентов.

Не менее важно иметь информацию о прибыльности клиентов или отдельных групп клиентов. При формировании индивидуальных тарифов в расчет издержек банка должны включаться не только прямые рас ходы по операциям с клиентами, но и себестоимость продаваемых продуктов.

Таким образом бюджет банка становится не только инструментом реализации плановых речении, но и инструментом децентрализации управленческих процессов, согласования деятельности подразделена т. е. обеспечения требуемого уровня эффективности и рентабельности банковских операции и операций, связанных с отдельными группами клиентов.

1. Разработка стратегии развития организационного, информационного капитала

Разработка стратегии развития организационного, информационного капитала. Разработка стратегии развития организационного, инвестиционного и человеческого капитала базируется на результатах ситуационного анализа, показывающих соответствие структуры банковской организации. Если анализ выявил недостатки организационной структуры, то разрабатывать новую нужно с учетом следующих требований:

· определить желаемый уровень централизации принятия управленческих решений и систему делегирования полномочий;

· выделить самостоятельные бизнес-единицы организации и разработать систему координации их деятельности;

· регламентировать порядок проведения основных сделок и операций

· создать гибкий механизм текущего согласования действий и решений, отвечающих за различные направления работы, в виде системы счетов банка и различных проектных групп, создаваемых для решения задач;

· наличие в организационной структуре системы контроля, задачей которого является обеспечение возможности осуществления мониторинга выполнение плановых показателей и показателей текущего состояния активов и пассивов к конкретным исполнителям и подразделениям, а также оценка состояния установленных лимитов и границ полномочий руководителями и исполнителями различного уровня. Данная система должна быть многоуровневой.

Объем допустимых потерь можно определить, например, как долю капитала банка.

Развитие информационного капитала банка может обеспечить ему ряд важнейших конкурентных преимуществ в современных условиях:

· создание новых продуктов и новых систем их доставки потребителю;

· снижение себестоимости банковских услуг за счет автоматизации бизнес-процессов;

· создание систем поддержки принятия управленческих решений во всех сферах управления, снижающее издержки обще управленческого характера и обеспечивающее более обоснованное формирование стратегических и текущих управленческих воздействий.

Развитие человеческого капитала банка в современных условиях являет ключевым фактором успеха организации. Чтобы менеджмент и сотрудники организации были заинтересованы в росте ее долгосрочной стоимости, западными компаниями предусматривается выплата вознаграждения по результатам деятельности опционами на акции. Но факт получения акций обычно не дает возможности их владельцам влиять на процессы деятельности организации и их эффективность. Поэтому опционная система вознаграждений сотрудников является лишь вершиной айсберга системы мотивации в адаптивной организации. Кристофе даёт следующие рекомендации по формированию механизмов адаптации:

· выявите источник нестабильности и выработайте изолированные адаптивные реакции. Найти датчики факторов нестабильности;

· оцените влияние нестабильности на результаты бизнеса,

· примените методы для поиска механизмов адаптации;

· найдите системы, правила или другие ограничения, устранение которых поможет стать адаптивной командой.

Упомянутые выше методы адаптации можно сформулировать следующие образом:

· Запустить процесс самоорганизации. Управляйте организацией снизу вверх. Разрабатывайте правила, которые влияют на индивидуальный выбор сотрудников, а не на поведение организации в целом.

· Рекомбинировать. Увеличение взаимосвязей облегчает рекомбинации. Превратите свой бизнес в открытую систему, и вы оцените достоинства и новизну растущего многообразия.

· Воспринимать и реагировать. Сети позволяют получать информацию в режиме реального времени. Датчики помогают фильтровать информацию, действовать в соответствии с ней и полностью отказаться от прогнозирования. Оснастите свой бизнес всем необходимым для восприятия изменений и немедленной, точной и адекватной реакции на них. Учитесь и адаптироваться. Получайте обратную связь, учитесь на этом. Встраивайте новую информацию в свой «набор» реакции.

· Посеять, отобрать и усилить. Тестируйте множество разнообразных возможностей выбора и усиливайте самые удачные из них. Экспериментируйте, а не планируйте.

· Дестабилизировать Уровень изменений окружающей среды требует для вживания в ней внутренней нестабильности.

Разработка плана действий и оценка затрат на разработку плановых инновации. После разработки стратегии банка в различных областях его деятельности необходимо поставить конкретные задачи по их реализации перед конкретными исполнителями, т. е. следует составить план согласованных действий всех подразделений банка. Именно этот план действий должен перевести выбранные действия в процессе планирования цели и стратегии в практическое русло должен сформулировать конкретные и значимые задачи для каждого подразделения и функциональной службы банка, а также довести их до уровня конкретных мероприятий.

План действий должен быть разработан для каждой СБЕ.

Следующие основные моменты должны быть отражены в плане действий:

· задачи, расписанные по подразделениям и ответственным исполнителям;

· сроки выполнения задач;

· итоговые документы, инструктивные и методические материалы, которые должны быть получены в результате;

· качественные контрольные показатели;

· бюджет проекта или плановой инициативы;

· этапы контроля и значения контрольных показателей на эти моменты.

Кроме затрат, связанных с внедрением новых видов деятельности, стратегический план может потребовать и увеличения расходов, и использования доли прибыли, направляемых на совершенствование текущих операций. Совокупные операционные расходы, связанные с новыми проектами развития и старыми видами деятельности, а также все планируемые направления должны быть отражены в смете использования прибыли и накладных расходах банка, на основе которой затем будет определяться ориентировочный размер достаточной прибыли банка при выборе конкретных вариантов финансового.

2. Финансовое планирование как инструмент обоснования и развития стратегии банка

Цели процесса финансового планирования. Основным инструментом системы планирования является финансовое планирование (бюджетирование). Финансовое планирование ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывающих необходимые затраты капитала и других ресурсов на новые программы или проекты развития банка и одновременное соблюдение требования принятия риска в пределах собственных источников его покрытия.

Задачи процесса бюджетирования в процессе стратегического планирования и управления оперативной деятельностью банка чрезвычайно разнообразны. Бюджет должен:

· определить влияние выбранных плановых альтернатив на долгосрочный стоимости кредитной организации (SVA);

· оценить, насколько разработанный план действий обеспечен ресурсами, внутренними возможностями банка, и идентифицировать проекты, реализовать которые не позволяет накопленный потенциал банка;

· представить прогноз результатов работы банка и его СБЕ в плановом периоде;

· определить целевую себестоимость банковских продуктов и выделить ее процессы, требующие реинжиниринга из-за высоких затрат, связанных с их реализацией;

· определить ценовую и тарифную политику, позволяющие достичь целей финансовых результатов;

· измерить соотношение рисков разрабатываемой стратегии и имеющихся источников покрытия рисков;

· определить систему стратегических лимитов и ограничений, в рамках которых будут действовать СБЕ;

· обосновать финансовую устойчивость и ликвидность кредитной организации в условиях реализации ее стратегических планов;

· представить систему ключевых показателем результативности, которые станут ориентирами в процессе операционного планирования и принятия текущих решений.

Финансовый план может разрабатываться «снизу вверх» или «сверху вниз», но более желательным является процесс «встречного планирования». В любом случае обязательным является участие основных, управленческих и вспомогательных подразделений в процессе планирования.

Состав бюджета банка. Традиционно в состав бюджета кредитной организации включались:

· план получения прибыли:

· смета административно-хозяйственных (текущих) расходов;

· смета капитальных затрат.

В современной ситуации такой подход не решает всех задач финансового планирования.

Для принятия обоснованных плановых решений руководство кредитной организации должно видеть обоснование согласованности финансовых источников деятельности банка (пассивов) и направлений их использования (активов). Поэтому баланс банка становится неотъемлемой частью его бюджета.

Кроме этого, система риск-менеджмента, являющаяся неотъемлемой частью системы финансового управления, предполагает разработку стратегии в пределах собственных источников покрытия рисков, которыми является прибыль кредитной организации и ее капитал.

Прибыль кредитной организации должна покрывать ожидаемые риски банка.

Капитал банка должен покрывать его непредвиденные риски. Данное требование приводит к необходимости распределения капитала по направлениям деятельности, продуктам и клиентам банка для покрытия непредвиденных рисков. На основании плановых решений о распределении затрат должна формироваться система лимитов банка, так как в этом случае риска при продаже продукта клиентом будут иметь требуемое покрытие. Таким образом, в состав бюджета кредитной организации целесообразно также включить план распределения капитана по направлениям деятельности банка и систему стратегических лимитов, отражающую план распределения капитала.

Кроме этого основные соотношения бюджетных показателей, которые будут служить дальнейшим ориентиром в холе оперативной деятельности и для контроля выполнения стратегии, должны быть представлены в системе, которая также является логически важной частью бюджета банка.

Финансовая структура банка и структура сто бюджета. Для координации и согласования усилий субъектов системы планирования, имеющих разнонаправленную мотивацию, создается финансовая структура банка, призванная определить сферы ответственности и полномочий объектов финансового управления. Предполагается, что при правильном определении ответственности и полномочий, а также формировании соответствующей мотивации цели субъектов финансовой структуры и цели организации будут сбалансированы.

В финансовой структуре для обеспечения прозрачности деятельности, связанной с развитием банка, независимо от того, в каких элементах организационной структуры реализуются инновации, желательно выделить отдельно все проекты развития. Данные проекты на верхнем уровне иерархии финансовой структуры банка будут консолидированы в развитие, если они жизненно важны для банка в целом либо станут отдельны элементами стратегических бизнес-единиц (СБЕ), если их реализация нужна для укрепления позиции банка на уже освоенном сегменте рынка.

Выделение проектов в отдельные элементы финансовой структуры необходимо для решения центральной задачи стратегического финансового управления: управления инновационным развитием кредитной организации. Результаты инновации не должны, с одной стороны, скрываться за общими финансовыми результатами банка, нивелирующими отдельные неудачи в реализации проект, а с другой — ухудшать эти финансовые результаты, используемые в системе мотивации, так как любой проект до момента его окупаемости снижает показать. прибыли, который является центральным фактором системы мотивации для банка. При выделении проектов в отдельные элементы финансовой структуры появляется возможность усовершенствовать систему мотивации, разделив ее на два компонента, мотивацию за текущую прибыль и мотивацию за соблюдение срок внедрения инноваций.

На следующем уровне иерархии финансовой структуры все ЦФО распределяются по следующим элементам финансовой структуры:

· блок развития аккумулирует проекты банка, имеющие стратегическое значение для его развития. Бюджет БР должен иметь защищенный характер (по аналогии с государственным бюджетом). Надо отметить, что не все проекты будут иметь прямую окупаемость. Для деятельности банка не менее важны проекты развития управленческой, материальной и информационной инфраструктуры, для которых невозможно найти прямых источников покрытия расходов. Сроки внедрения этих проектов должны соблюдаться, а использование сметы должно контролироваться;

· стратегические бизнес — единицы соответствуют выделенным в банке ключевым направлениям деятельности. СБЕ могут формироваться по клиентскому продуктовому и географическому принципу. Часто возникает необходимость использовать смешанный подход, что может привести к выделению отдельных TII внутри продуктовых или клиентских ЦП. Необходимо помнить, что смешение принципов выделения СБЕ на одном иерархическом уровне финансовом структуры приводит к многократному дублированию управленческих воздействии и неоднозначной системе административного подчинения;

· казначейство — специфический ЦП и СБЕ, так как только оно отвечает за управление ликвидностью и проведение операции на организованных рынках. Если подобные права будут предоставлены другим СБЕ, это приведет к тому, что отдельные субъекты банка будут «играть» друг против друга на одном рынке и в общем случае снижать прибыль банка за счет участия внешних посредников в этой «игре», получающих часть прибыли кредитной организации;

· структура, которую необходимо ввести в финансовую структуру банка. Данный подход позволит решить проблему регулирования расходов обще управленческого характера. С одной стороны, данная структура будет отвечать за все политические финансовые решения, принимаемые стратегическим руководством, а также расходы связанные с содержанием руководства, с другой — здесь должны отражаться все те плюсы, которые связаны с деятельностью высшего руководства привлечение крупных депозитов и организация первоклассных кредитов на выгодных для банка условиях, операции, связанные с обслуживанием региональных администрации и т. п. Одним из главных источников доходов данного элемента финансовой структуры будет «продажа» капитала банка СБЕ по трансфертным ценам, соответствующим стоимости привлечения акционерного капитала.

3. Финансовая модель банка

Основой составлении финансового плана является прогноз прибыли банка на основе опенки операционных доходов и расходов и сопоставления ее с прибылью, достаточной для дальнейшего развития банка, определенной на этапе формирования сметы. В результате проводимого анализа происходит корректировка как стратегического плана, если выясняется его финансовая несостоятельность, так и тактики банка, состоящая в определении на следующий год необходимых изменений в объеме и структуре его операций, обеспечивающих реализацию выбранной стратегии.

Итак, задачей финансового планирования является нахождение оптимальной структуры активных и пассивных операции, разработка ориентиров процентной политики банка, которые, с одной стороны, позволят наиболее полно реализовать выбранные руководством стратегии развития, а с другой стороны, будут учитывать реальные возможности банка и определенные банковским законодательством (нормативами) и внутренними документами (системой лимитов) ограничения деятельности.

капитал банк стратегия финансовый

Выводы

Все виды банковского планирования являются элементами единой системы и тесно связаны между собой и другими процессами банковского менеджмента.

План нельзя рассматривать как неизменный, абсолютный ориентир: в зависимости от изменения рыночной ситуации он должен корректироваться для достижения оптимальных финансовых результатов.

Любой план необходимо анализировать с точки зрения достаточного имеющегося потенциала организации для его реализации и завершать построением финансового плана.

При составлении плана анализируются и учитываются, с одной стороны, требования рынка, отражаемые в разработанном комплексе маркетинга, а с другой — финансовый и кадровый потенциал кредитной организации.

Система лимитов и прочих ограничений и порядков организации текущей деятельности банка разрабатывается в ходе перспективного планирование и контролируется через организацию мониторинга текущей деятельности.

Список использованных источников

1. Мельниченко О. В. Банковский менеджмент. — К.: Освита, 2004, 562 с.

2. Борзенко И. Е. Банковская деятельность. — М.: Экспо, 2005, 415 с.

3. Валиленко А. П., Арбуз В. В. — Банковская деятельность. — К.: Освита, 2011, 468 с.