Разработка стратегии управления персоналом на примере ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Разработка стратегии управления персоналом на примере ОАО " Вимм-Билль-Данн"

стратегия управление персонал

Управление персоналом — важная сфера жизни любого предприятия, способная многократно повысить его эффективность. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами с использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.

Перед любой фирмой всегда будет стоять вопрос — «Что делать дальше? Как развиваться?» — это и есть вопрос стратегического развития фирмы. Значит, на любом этапе развития экономики как науки и на любом этапе развития экономической системы государства всегда будут оставаться актуальными вопросы стратегического развития фирмы.

Стратегия управления персоналом является частью стратегии управления предприятием. К разработке стратегии управления персоналом применимы те же принципы, что и к разработке стратегии управления предприятия в целом.

Следовательно, актуальность выбранной темы курсовой работы — «Разработка стратегии управления персоналом на примере ОАО «Вимм-Билль-Данн» — обусловлена важностью вопросов стратегического развития предприятия; в свою очередь персонал — это тот ресурс предприятия, который реализовывает стратегию развития предприятия, делает достижение целей деятельности этого предприятия.

Актуальность темы

курсовой работы «Разработка стратегии управления персоналом» обусловила предмет и объект исследования.

Объект исследования — ОАО «Вимм-Билль-Данн», одна из крупнейших и самых динамично развивающихся компаний в Москве, регионах России и странах СНГ.

Предмет исследования — стратегия управления персоналом организации.

Целью курсовой работы является разработка стратегии управления персоналом предприятия ООО «Вимм-Билль-Данн».

Задачами курсовой работы являются:

1) обзор научной и учебно-методической литературы по теме исследования;

2) анализ существующей на предприятии ОАО «Вимм-Билль-Данн» системы управления персоналом;

3) разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии управления персоналом в ОАО «Вимм-Билль-Данн»;

4) определение социально-экономической эффективности рекомендаций;

1. Теоретические основы отбора персонала

1.1 Сущность и основные понятия стратегии управления персоналом

Управление персоналом — это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой являются люди, которые входят в определенные социальные группы, трудовые коллективы. При этом система управления представляет собой единство двух подсистем: управляющей (субъекта управления) и управляемой (объекта управления), что позволяет сознательно воздействовать субъекту на объект для достижения определенной цели (рис. 1).

Рис. 1. Основные подсистемы управления персоналом в организации Исследование теоретических основ управления персоналом показало, что в отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

1. Институциональный подход. С позиций этого подхода, управление персоналом рассматривается как «разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников».

2. Содержательный (функциональный) подход. Данный подход «основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации», он показывает «какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей», в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на «том, что должно дать управление персоналом для организации. Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание». Состав функциональных подсистем системы управления персоналом и их основные функции представлены в Приложении 1.

3. Организационный подход. С точки зрения этого подхода, управление персоналом можно определить как «комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом» .

4. Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов.

Рис. 2. Структура системы управления персоналом В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации. Согласно разработкам научной школы под руководством А. Я. Кибанова, каждая подсистема системы управления персоналом представлена набором функций системы управления. Так подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала и т. д.; подсистема развития организационной структуры управления включает анализ оргструктуры управления, проектирование новой, разработку штатного расписания, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства и т. д. .

Все выше перечисленные функции являются основными направлениями анализа системы управления персоналом для дальнейшего ее развития.

Среди причин отставания отечественного производства, на взгляд Н. Н. Сивальневой и А. В. Швекова, ведущее место занимает человеческий фактор, проблемы управления персоналом. Не умаляя значения других конкурентных преимуществ промышленного предприятия, они подчеркивают все возрастающую роль субъективного фактора — это способность и решимость руководителей отраслей, компаний, ведущих предпринимателей внедрять и осуществлять новый курс, связанный с реализацией совершенствования системы конкурентных преимуществ на предприятии, а именно:

готовность персонала к нововведениям;

заинтересованность руководителей и специалистов на уровне предприятий, их подразделений;

творческая активность широких масс работников, простых исполнителей.

Ядром всей системы управления персоналом является кадровая политика организации, которая включает совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, определяющих направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу .

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации:

1) принципы, характеризующие требования к формированию системы;

2) принципы, определяющие направления развития системы .

Существует достаточно много видов стратегий управления организацией. Изначально различные виды стратегии управления организацией имели отношение преимущественно к видам внешней сферы деятельности организации, таким как государство, сбыт продукции, конкуренция и т. п., а не внутренней (структура организации, управление персоналом, корпоративная культура). И только в конце 80-х годов прошлого века появился новый подход к данному понятию, который, не отменяя предыдущих ориентиров, уточнил следующие вещи:

· в стратегии управления важны все составляющие — и разработка и внедрение, т.к. на этапе внедрения могут возникнуть новые факторы, которые в значительной степени повлияют на результаты;

· стратеги управления имеет отношение не только к внешним, но и к внутренним факторам деятельности организации и, прежде всего, к человеческим ресурсам, которые сильно влияют на реализацию выработанной стратегии и имеют собственный стратегический статус;

· стратегия управления организацией — это процесс, который отражает управленческую философию руководства организации.

С этого времени в передовых компаниях стали разрабатываться стратегии управления персоналом, т. е. совокупность действий и последовательность принимаемых решений, позволяющих проанализировать, оценить и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации. При этом стратеги управления персоналом является составной частью общей стратегии организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и достижении поставленных целей.

Стратегия управления персоналом (кадровая стратегия) предполагает:

· определение целей управления персоналом .При этом должны быть учтены как экономические аспекты и интересы руководства компании, так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.);

· формирование идеологии и принципов кадровой работы. Идеология кадровой работы должна быть отражена в отдельном внутреннем нормативном документе, который, в свою очередь, должен реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с высшего руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. Данный документ носит долгосрочный характер и вырабатывается, как правило, на длительный, скажем пятилетний срок. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может и должен дополняться, изменяться, уточняться. О том, что это за документ и как он называется, мы скажем в завершении нашего сегодняшнего разговора;

· определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использовании трудовых ресурсов в организации.

· Обеспечение экономической эффективности в области управлении персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

· Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал — совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации.

· Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом, самостоятельных структурных подразделений организации объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

1.2 Формы, методы совершенствования стратегии управления персоналом

В «Вимм-Билль-Данн» разработана и утверждена технология подбора персонала. Однако в реалиях настоящего времени она показывает себя недостаточно эффективным инструментом для решения проблем в области управления персоналом.

Предлагаем дополнить применяемую в компании технологию подбора персонала рядом приемов.

1.

Введение

новой формы анкеты которая позволит получать более подробную информацию о кандидатах. Любое ее искажение в анкете будет являться основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты включается соответствующее указание).

2. Проведение структурированного собеседования при первичном отборе.

По моему мнению, структурированное собеседование должно являться одним из основных форм отбора при первичной встрече с соискателем. При проведении структурированного собеседования используется набор вопросов, одинаковый для всех кандидатов, позволяющий сравнивать потенциальных сотрудников между собой. Вместе с тем, заранее составленные вопросы не должны нарушать естественный ход делового общения: если кандидат говорит что-то требующее дальнейшего развития, было бы ошибкой это игнорировать.

Необходимым дополнением к структурированному собеседованию будет таблица со списками соискателей и обязательных для них личностных навыков и профессиональных качеств. Наличие или отсутствие этих качеств (компетенций) оценивается по пятибалльной шкале. Баллы не просто суммируются, а интерпретируются посредством приписанного компетенциям веса. Например, такие личные качества как общительность и услужливость для официанта в ряде заведений будут важнее, чем образование и опыт работы.

3. Внедрение психологических тестов в практику подбора соискателей.

Несмотря на то, что многие психологические тесты стали слишком доступны для соискателей и обладают рядом слабых сторон (большие затраты во времени, сложность грамотной интерпретации результатов, демотивация некоторых сильных претендентов на вакансию, не желающих «рисовать и ставить галочки» и т. п.), они являются одним из достойных дополнений в анализе профессионально-психологического портрета соискателя. Типичный профессиональный набор тестов для линейного персонала предприятий питания может включать задачи по оценке интеллекта, навыков устного счета, памяти и коммуникабельности.

В практику проведения собеседования рекомендуем внедрить ряд тестов, которые просты в применении, не требуют профессиональных психологических знаний и не занимают много времени:

а) тест слуховой памяти.

В самом начале собеседования соискателю зачитывается список из 30 слов, произносимый с интервалом в 2 секунды. По окончании собеседования нужно попросить воспроизвести слова, которые он запомнил.

Первая серия: картон, неделя, вагон, пианино, ворона, звонок, карта, пчела, крошка, перо, охотник, уголь, белка, парнишка, тополь, груша, скатерть, суп, плащ, кот, нож, промокашка, уксус, цветок, труд, небо, спичка, чернила.

Вторая серия: таблица, крестьянин, рубль, ботинок, домна, пригорок, очки, вода, баран, ружье, туча, карандаш, самокат, козел, змея, слива, кушетка, лягушка, пробка, телега, нос, берег, салон, отель, овод, мыло, сковорода, птица, салат, замок.

Интерпретация результатов:

— 20−25 слов — очень хорошая память;

— 15−16 слов — хорошая память;

— 13−14 слов — нормально;

— меньше 13 слов — плохая память.

б) тест на зрительную память.

Проводится также, как и предыдущий, только вместо слов соискателю с интервалом в 2 секунды показывают заранее подготовленные картинки, а по окончании собеседования просят назвать запомнившиеся.

— 18−20 картинок — очень хорошая память;

— 15−16 картинок — хорошая память;

— 13−14 картинок — норма;

— меньше 12 картинок — плохая память.

в) тест на переключение внимания.

Предложить соискателю вычитать в уме из 200 поочередно два любых числа: одно меньше десяти, другое больше (например, 8 и 13; 4 и 17; 9 и 11).

200 — 8 = 192 — 13 = 189 — 8 = 181 — 13.

Менеджер, проводящий тестирование, должен заранее знать цифру, которая получится в конце, и контролировать только последовательность вычитания чисел. Это методика позволяет проверить не только переключение внимания собеседника, но и оценить его математические способности.

г) тест на умение слушать.

Соискатель должен отметить ситуации, которые вызывают у него неудовлетворение или досаду и раздражение при беседе с любым человеком — будь-то его товарищ, сослуживец, непосредственный начальник или просто случайный собеседник. В конце подсчитывается процент ситуаций, вызывающих досаду и раздражение.

Таблица

Интерпретация результатов:

70−100% — очень плохой собеседник. Не умеет устанавливать контакт, поддерживать беседу, понять проблемы и желания собеседника и правильно на них отреагировать.

40−70% — присущи некоторые недостатки: критически относится к высказываниям собеседника; часто делает поспешные выводы; заостряет внимание на манере говорить; ищет скрытый смысл сказанного; пытается монополизировать разговор; склонен к притворству и фальши.

10−40% — хороший собеседник. Умеет наладить приятное общение, вежливо повторяя высказывания собеседника, давая ему полностью раскрыть свою мысль, приспосабливая свой темп мышления к его речи. Однако иногда может быть рассеян или отказывать партнеру в полном понимании.

0−10% — отличный собеседник. Умеет слушать, устанавливать приятную атмосферу, определять сильные и слабые стороны партнера, вникает в его проблемы и потребности и правильно на них реагирует.

4. CASE — интервью.

Методика кейс-интервью (cases) основана на построении определенных ситуаций и возможностей кандидата найти оптимальное решение. Например, стоит задача узнать, что будущий официант считает наиболее важным: «раскрутить» клиента на возможно больший чек или обслужить его так, чтобы он стал постоянным гостем? Следовательно, надо придумать ситуацию, при которой эти два интереса непременно вступили бы в конфликт.

Условно кейсы можно разделить на задачи, проверяющие профессиональные навыки, ценности и взгляды, модели поведения потенциальных сотрудников. Но стоит помнить, что не все из них должны иметь единое решение.

Нечестность кандидатов, их конфликтность и неумение работать в команде также можно обнаружить этим методом, особенно, если соединить его с проекционным интервью, при котором соискатель не является действующим лицом смоделированной ситуации, т. е. речь идет о ком-то абстрактном. Например, один официант случайно узнает, что его коллега часто не пробивает чеки, присваивая деньги, полученные от клиентов. Или: высокопрофессиональный бармен неожиданно для себя слышит, как сменщик крайне неблагожелательно отзывается об его умении смешивать коктейли. Их действия?

Использовать кейсы удобно и в тех случаях, когда необходимо удостовериться в наличие у потенциальных работников таких качеств, как стрессоустойчивость, креативность, ответственность за достижения результата, умение работать в жестких временных условиях. Например, некто прилетел в незнакомый город на крайне важную встречу, но вдруг обнаружил, что у него нет ни денег, ни документов. Или: некто едет в такси поздно вечером в чужом городе, когда настает время расплачиваться, он вспоминает, что у него только 100-долларовая купюра.

Ресторанный персонал должен уметь находить выход из сложных ситуаций, которые ежедневно подбрасывает им случай.

5. Вопросы с «двойным дном» и «неудобные вопросы».

Вопросы с «двойным дном», являющиеся проверкой кандидата, могут касаться как его настоящего, так и прошлого. К примеру, спросив, что соискатель думает о своем вкладе в будущее ресторана, важно отметить, не отвечает ли он так, будто это заученный урок. Тоже относится к вопросу об его образовании, о выборе учебного заведения, особенно, если ответ слишком аргументирован. В обоих случаях соискатель склонен приукрашать действительность.

Обязательно нужно поинтересоваться, что было самым лучшим на предыдущем месте работы, а потом, — самым плохим. В случае, когда вторая часть вопроса вызывает замешательство или отрицание («такого не было»), собеседник что-то скрывает. Это не говорит о том, что он — потенциальный мошенник, но рассказывает он, определенно, не все.

Важный вопрос — попросить соискателя назвать свои самые сильные стороны. Если кандидат дает социально-желательные ответы, он назовет качества, традиционно присущие идеальным официантам, барменам и т. п.

Также говорит не в пользу соискателя отсутствие вопросов с его стороны. Это может послужить сигналом к выводу о наличии у соискателя некой степени безразличия и, скорее всего, он не будет хорошим работником.

Рекомендуем в перечень вопросов непременно включать вопросы, неприятные для кандидата. Можно намеренно завести разговор о недостачах, как бы невзначай, упомянув, что вашему хорошему знакомому — ресторатору какое-то время назад пришлось подать на нечестного официанта или бармена в суд, зато последние полгода у него не бывает недостач. Необходимо фиксировать реакцию соискателя. Обязательно в этой части интервью нужно поинтересоваться мнением соискателя относительно материальной ответственности, — например, в каких случаях он предпочтет бригадную, а в каких — личную. Также неплохой вопрос на раскрываемость: почему в некоторых ресторанах обслуживающий персонал вступает в сговор друг с другом, администраторами, кухней, а в других работники предпочитают воровать единолично. Не нужно давать соискателю сразу же уйти от ответа («не знаю»), необходимо использовать уточнение: «должно же что-то быть», «наверняка вы имеете на этот счет свое мнение» и т. д.

6. Приемы оценки правдивости соискателя.

При проведении оценки важно не только получить информацию о соискателе, но и оценить, насколько она соответствует действительности. Вместе с тем, не стоит забывать о таком варианте дезинформации интервьюера как конструирование. «Неполная правда» или моделирование ситуации с тем, чтобы представить ее в выгодном для себя свете, свойственна большинству. Конечно, не правильно соотносить это с ложью, однако попытка конструирования заставляет задуматься.

1.3 Критерии эффективности технологии отбора персонала

Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устаревает и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз в области управления персоналом.

В последние десятилетие в российских компаниях существует необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности сотрудников.

Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как управление персоналом и повышение эффективности работы сотрудников, критериям и компонентам эффективности стратегии управления персоналом.

Существуют различные точки зрения о критериях, которым должна удовлетворять эффективная система управления персоналом, однако большинство авторов выделяют следующие ключевые параметры:

* Ориентация на стратегию

* Комплексность (наличие всех ключевых HR-функций: оценки профессионального развития, стимулирования, продвижения)

* Согласованность (взаимная координация вышеперечисленных функций)

* Технологичность (наличие четко прописанных моделей и процедур работы)

* Гибкость (возможность оперативного перенацеливания под новые стратегические задачи)

* Активная вовлеченность линейного менеджмента

* Налаженная система планирования карьеры и замещений

* Налаженная система развития

* Налаженная система внутренних коммуникаций.

Для эффективного управления персоналом в компании необходимо использовать выявленные по итогам аттестации потребности развития менеджеров и специалистов для дальнейшей разработки эффективных программ профессионально-делового обучения для сотрудников. Залог результативности данных программ — их комплексность, предполагающая использование различных методов и форм развития, к которым относятся:

* развитие на рабочем месте путем включения в рабочие планы сотрудников задач, обладающих развивающим потенциалом;

* горизонтальная ротация менеджеров из центрального офиса компании в региональные подразделения и, наоборот, в смежные подразделения с целью получения ими более комплексного профессионально-управленческого опыта;

* специально построенная система наставничества со стороны более опытных коллег;

* проведение бизнес-тренингов и создание центров развития;

* индивидуальная работа консультантов с менеджерами высшего звена (коучинг).

Наиболее точно оценить вклад той или иной должности в результативность работы компании позволяет разработка корпоративной системы грейдов.

В соответствии с этой системой каждая должность внутри компании фиксируется двумя основными измерениями: профессиональной специализацией и грейдом (уровнем позиции). Данные показатели позволяют точно задать «координаты» любой должности в2 пространстве всех должностных позиций организации. Величина грейда определяется несколькими факторами:

* предполагаемыми должностью знаниями и навыками,

* сложностью и новизной решаемых задач,

* уровнем ответственности и ценой ошибки.

Разработка и внедрение системы грейдов помогает решать ряд принципиальных задач в сфере управления персоналом:

* упорядочить корпоративный социальный пакет, жестко привязав заработную плату и иные формы вознаграждения сотрудников к ценности для компании выполняемой ими работы;

* создать инструмент мотивирования работников в условиях ограниченных возможностей карьерного роста.

Необходимо также уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваться схемой «миссия — стратегия — цели — тактика — оценка эффективности».

Люди следуют миссии, выполняя приказ руководства, но можно ожидать совсем иного результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для сотрудника важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки. Осуществлять коммуникации следует несколькими способами, такими как:

* личная беседа с сотрудниками;

* рассылка циркуляров и меморандумов;

* распространение информации по электронной почте;

* использование видео и кабельного телевидения.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа компании и доведения до сотрудников ключевых сообщений применяются следующие формы внутриорганизационных коммуникаций:

* листок новостей;

* бюллетень для менеджеров;

* ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров);

* доски объявлений;

* страница компании в Интернете;

* общие собрания работников.

При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою компанию.

Росту доверия к компании способствуют:

* своевременная и регулярная коммуникация;

* демонстрация доверия к сотрудникам (например, распространение как хороших, так и плохих новостей);

* привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.

Делегирование полномочий обусловлено необходимостью быстро реагировать на все изменения, происходящие в компании, а сокращение средних уровней управления в организациях увеличивает ответственность сотрудников за принятые ими решения.

2 Анализ и пути совершенствования стратегии управления организации на примере ОАО «Вимм-Билль-Данн»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Вимм-Билль-Данн (далее также — «Компания», «Группа», «Вимм-Билль-Данн», «ВБД») — крупнейший производитель молочных продуктов и один из лидирующих производителей напитков и детского питания в России. В состав группы входят 36 производственных предприятий и более 25 дистрибьюторских центров, расположенных в крупнейших городах России и СНГ. В настоящее время ВБД производит более 100 наименований напитков, более 900 видов молочной продукции и более 50 видов детского питания. В Группе работает более 13 тысяч человек.

В феврале 2002 года Группа стала первой российской компанией пищевого сектора, получившей листинг АДР 3 уровня на Нью-Йоркской Фондовой Бирже (NYSE).

В 2005 году Вимм-Билль-Данн стал первой компанией, получившей разрешение от Комиссии Евросоюза на экспорт своей продукции в страны-члены ЕС.

В 2007 году международное рейтинговое агентство Standard&Poor's подтвердило рейтинг Корпоративного Управления «7+», что является самым высоким рейтингом среди российских компаний.

Летом 2007 года международные рейтинговые агентства Standard&Poor's и Moody’s присвоили ВБД кредитные рейтинги BBи Ba3 соответственно.

Основной целью создания ОАО «Вимм-Билль-Данн» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Компания занимается предоставлением услуг в сфере производства продуктов питания.

Компания «Вимм-Билль-Данн» в своей деятельности руководствуется законами и нормативными актами РФ, нормативными актами органов местного самоуправления, собственными нормативными документами.

Компания имеет печать и штамп со своим наименованием, расчетный счет в банке для расчетов с покупателями, поставщиками, кредиторами, бюджетом. Порядок ведения финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Вимм-Билль-Данн» определен Положением о компании. ОАО «Вимм-Билль-Данн» ведет бухгалтерский учет и представляет в вышестоящие государственные органы бухгалтерские отчеты и балансы, а также статистическую отчетность в установленном порядке.

Управление компанией ОАО «Вимм-Билль-Данн» осуществляет генеральный директор, являющийся единоличным руководителем. В настоящее время этот пост занимает Индра Нуйи.

Директор организует работу компании в установленном порядке, распоряжается его имуществом, выдает доверенности, открывает расчетные и другие счета в банках, утверждает штатное расписание, в пределах своей компетенции, издает приказы и другие акты, принимает к ним меры дисциплинарного взыскания и поощрения.

Компания самостоятельно определяет порядок приема и увольнения работников, формы, системы и размер оплаты труда, распорядок рабочего времени, сменность работы, порядок предоставления выходных дней и отпусков. Указанные вопросы решаются директором компании в соответствии с его компетенцией и в необходимых случаях утверждаются на общем собрании трудового коллектива.

На сегодняшний день сеть кофеен «Шоколадница» — одна из крупнейших и самых динамично развивающихся компаний в сфере ресторанного бизнеса в Москве, регионах России и странах СНГ.

Численность и структура кадровых ресурсов ОАО «Вимм-Билль-Данн» приведена в табл. 1.

Таблица 1. Структура трудовых ресурсов ОАО «Вимм-Билль-Данн» за 2007;2013 гг., чел.

2.2 Анализ системы управления в организации

Персонал — это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он является продуктом культуры, традиций, образования, опыта и характеризуется, прежде всего, количеством и качеством.

Количественная характеристика трудовых ресурсов в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников .

Списочная численность работников предприятия — это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

Явочная численность — это количество работников списочного состава, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора .

В общем случае количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть также представлена и фондом ресурсов труда в человеко-днях или в человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах :

ФРТ= N_сп · Т_рв, (1)

где ФРТ — фонд ресурсов труда;

N_сп — среднесписочная численность работников;

Т_рв — средняя продолжительность рабочего периода в днях или часах.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими задачами развития предприятия и перспективами. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ. Профессионализм и отношение к труду являются важными характеристиками морального облика персонала. Они имеют первостепенное значение в личностной характеристике индивида, но на различных этапах исторического развития их содержание и оценка существенно различались. В классовом обществе они определялись социальным неравенством видов труда, противоположностью умственного и физического труда, наличием привилегированных и непривилегированных профессий В апреле 2009 года в компании Вимм-Билль-Данн запущена в промышленную эксплуатацию система управления персоналом БОСС-Кадровик. В рамках этого масштабного проекта, реализованного специалистами BSC совместно с Вимм-Билль-Данн, была создана единая информационная система кадрового учета и расчета заработной платы, охватывающая Управляющую компанию и торговые подразделения Холдинга, а также все производственные площадки Вимм-Билль-Данн в России и обеспечивающая централизованное управление кадровыми процессами.

На сегодняшний день компания Вимм-Билль-Данн входит в число крупнейших отечественных производителей и насчитывает более 18 тысяч сотрудников в России и странах СНГ. Структурно Вимм-Билль-Данн является территориально распределенным Холдингом, управление которым требует развитой ИТ-инфраструктуры с консолидацией в Центре.

2.2 Анализ экономических показателей деятельности ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Социальная эффективность внедрения предлагаемой стратегии управления персоналом в ОАО «Вимм-Билль-Данн» проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В таблице 3 представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения стратегии управления персонала в ОАО «Вимм-Билл-Данн».

Таблица 3. Характеристика социально-экономических результатов от внедрения стратегии управления персоналом

Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основными экономическими эффектами являются рост производительности труда, снижение текучести кадров, повышение качества обслуживания.

Подсчет экономического эффекта от действий по снижению текучести кадров очень важный, но в то же время сложный этап, так как для его проведения необходимы специальные экономические данные. Точно подсчитать в денежном выражении потери от высокой текучести кадров и затраты на ее устранение в ОАО «Вимм-Билль-Данн» на сегодняшний день практически невозможно. Поэтому курсовой работе будут представлены ориентировочные расчеты (табл. 4).

Расчет экономической эффективности внедрения разработанной стратегии управления персоналом показал целесообразность и экономичность его внедрения (годовой экономический эффект составил 4800 750 руб.).

Таблица 4. Экономическая эффективность предложенных рекомендаций (в год)

С помощью предложенных рекомендаций будет увеличен срок работы сотрудников в организации от нескольких месяцев до года и более и сократится количество необъяснимых уходов. Этому будет способствовать более эффективная система мотивации, более комфортные условия труда и более внимательное отношение руководства к персоналу.

Советы по подбору персонала помогут избежать найма некомпетентных сотрудников, а кадровый резерв будет способствовать тому, что при авральном уходе работников (в том числе по болезни, выходу в декрет и др.) остальной персонал не будет перегружен работой, и не будет простоя. Мониторинг увольняющихся сотрудников поможет выявить точные причины ухода работников и обнаружить пробелы в управлении.

2.3 Анализ персонала ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Численность персонала ОАО «Вимм-Билль-Данн» по состоянию на 2014 год согласно штатному расписанию составила 13 220 человек. В 2013 году численность персонала составляла 12 235 человек, это высококвалифицированные специалисты, повара, кондитеры и ученные. В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 150 человек.

Большинство сотрудников, а именно 8 453 (65%) человек, составляют лица женского пола. Лиц мужского пола — 4 830 (35%) человек. Анализ полового состава персонала отображён в рисунке 1. Преобладание работников женщин связано главным образом со спецификой работы и с требованиями, предъявляемыми к вакантным должностям.

Рис. 1 — Анализ полового состава на предприятии Таблица 4 -Классификация по возрастному признаку

Анализ таблицы показывает, что среди работников преобладают молодые люди в возрасте до 30 лет. У них недостаточный опыт работы, что может негативно сказываться на деятельности всей организации.

Рассмотрим качественный состав работников. Анализ качественного состава работников ОАО «Вимм-Билль-Данн» определяется общеобразовательным и профессионально-квалификационным уровнем персонала. Качественный состав трудовых ресурсов за 2013 и 2014 годы представлено в Таблице 5

Таблица 5 — Качественный состав работников за 2013;2014 годы

Таблица 6 — Анализ численности работающих

2.4 Анализ системы управления персоналом

Организационная структура управления — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации На сегодняшний день в компанию входит 33 производственных предприятия в 22 региона России и СНГ, а торговые филиалы компании открыты в 26 крупнейших городах России и стран СНГ. В компании работают более 18 тыс. человек.

К обособленным структурным подразделениям «Вимм-Билль-Данна» отгостится:

· территориально обособленные подразделения, не имеющие расчётного счёта;

· представительства, действующие на основании Положения о представительстве, утверждённого решением Совета директоров организации;

· филиалы, действующие на основании Положения о филиале, разработанного головным предприятием и утверждённого руководителем организации.

Филиалы выделены на отдельный баланс, они имеют расчётный, учёт ведут самостоятельно. Заработная плата сотрудникам предприятия начисляется в головном предприятии.

Имущество структурных подразделений составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, закреплённые за ними или переданные им Обществом. Его стоимость отражается в соответствующих учётных регистрах и в балансе Общества; оно является собственностью общества.

При проведении внутрихозяйственных расчётов между головным предприятием и филиалом используется первичный документ — Авизо. Но форма этого документа не утверждена, и не описан порядок оформления. Первичные документы, оформляемые филиалами, хранятся на местах и предоставляются в основную организацию по первому требованию.

Представительства, открытые за пределами России, осуществляют деятельность в соответствии с Законодательством иностранного государства, с Положением о представительстве, учредительными документами организации.

Дистрибьюторы компании работают более чем в 40 городах.

" Вимм-Билль-Данн" владеет диверсифицированным портфелем торговых марок, охватывающих более 1100 типов молочных продуктов и более 150 типов соков, нектаров и прохладительных напитков. Компания занимает лидирующие места на российском рынке молочной продукции. В этом сегменте доля компании по 24 крупнейшим городам России за 2008 г. Составила 34%, за 2010 38% по данным ACNielsen (мировой лидер в исследовании маркетинговых исследований). [21]

Одно из главных преимуществ компании состоит в том, что «Вимм-Билль-Данн» является не региональным и не московским, а общенациональным Российским производителем. Стратегия «ВБД» — производить молочные продукты в том регионе, где они потребляются. Программа развития компании предлагает увеличение числа именно региональных предприятий. В российском регионе у «ВБД» есть сильная производственная база, особенно после завершения комплексной программы модернизации производства.

Приобретая предприятия, «Вимм-Билль-Данн» вкладывает деньги в их модернизацию. С установкой и наладкой новых линий для производства стерилизованного молока и соков, на региональных предприятиях резко возрастают объёмы производства, а на региональном рынке появляется стерилизованное молоко и сок популярных марок у потребителей.

" Вимм-Билль-Данну" принадлежит единственная отечественная марка сыра, успешно конкурирующая на рынке с импортными сырами — «Ламбер». Качество «Ламбер» и «Ламбер сливочный» — на уровне импортных сыров, а цена конкурентная. Производится «Ламбер» в Алтайском крае — на Рубцовском молочном заводе. Этот завод был куплен «Вимм-Билль-Данном» в 2001 г. В 2003 была проведена реконструкция, стоившая компании 13 млн. долларов: был построен цех по производству новой, собственной марки сыра. Этот цех, сейчас перерабатывающий 95% всего поступившего на завод молока, полностью автоматизирован, оснащён немецким и польским оборудованием. Другого такого современного сырного производства нет во всей Восточной Европе.

" Вимм-Билль-Данн" на постоянной основе инвестирует в образование своих сотрудников. В рамках компании с 2005 года работает Корпоративный университет, в котором на сегодняшний день проводится обучение по программам, рассчитанным на развитие потенциала каждого работника, независимо от занимаемой ими ступени карьерной лестницы: начиная с производственного персонала и заканчивая высшим менеджментом.

Это позволяет планировать преемственность сотрудников внутри компании, а самим сотрудникам четко видеть собственные возможности по карьерному росту. Корпоративный университет компании «Вимм-Билль-Данн» обладает уникальными эксклюзивными методиками по обучению производственного персонала, которые были высоко оценены экспертами в области обучения и развития в России и СНГ. «Вимм-Билль-Данн» с удовольствием делится наработанными практиками с другими компаниями, заинтересованными во внутреннем развитии и росте собственного менеджмента.

Оценка состояния животноводческой отрасли (молочного скотоводства) позволяет сделать вывод о том, что в последние годы в России поголовье коров сокращается, а продуктивность растёт недостаточно быстро для того, чтобы компенсировать сокращения поголовья. Российские компании-производители молочных продуктов испытывают дефицит сырого молока, особенно молока высшего качества. Можно считать, что «ВБД» имеет одну из лучших сырьевых баз среди российских переработчиков молока, благодаря тому, что с 1999 г. Реализует программу «Молочные реки Подмосковья» (предусматривает инвестирование в сельскохозяйственные предприятия Московского региона свыше 20 млн. долларов). На первом этапе компания снастила 65 подмосковных молочных хозяйств — своих поставщиков — современным шведским доильным и охлаждающим оборудованием общей стоимость около 7 млн. долларов. Оборудование предоставлено в лизинг: хозяйства должны погасить его стоимость через 8 лет. В дальнейшем география хозяйств-участников расширилась, и для многих хозяйств «ВБД» закупил кормоуборочную технику (комбайны предоставлялись в рассрочку на 3 года). Всего в программе «Молочные реки» участвуют 69 и 150 хозяйств-поставщиков компаний.

Структура органов управления Общества Органами управления Общества являются:

1. Общее собрание акционеров Общества;

2. Генеральный директор Общества.

Председатель совета директоров компании — Сергей Пластинин.

Члены совета директоров: Давид Михайлович Якобашвили, Гаврил Абрамович Юшваев, Михаил Владимирович Дубинин, Александр Сергеевич Орлов, Игорь Владимирович Костиков.