Работа менеджера

На протяжении всей жизни человеческого общества были те, кто руководит и те, кем руководят. Но люди до начала двадцатого века мало придавали значения самому понятию управление. Руководители (приказчики, распорядители и другие) управляли, опираясь на интуицию. В то время не задумывались над этим серьезно. С начала 20 века управление начинает выделяться в самостоятельную науку под названием менеджмент и продолжает развиваться в настоящее время. На протяжении развития этой науки основное внимание уделялось тому, как менеджер, (т.е. руководитель) должен руководить, чтобы организация работала эффективно. Но, к сожалению, мало внимания уделялось тому, как организовать работу самого менеджера. Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого менеджера не организовать должным образом, то менеджер не сможет работать эффективно, что, несомненно, повлияет на работу всей организации.

По утверждению Тома Питерса, менеджеры — прежде всего деятели. Или, как говорят на Уолл-стрит: они делают дело. По мнению же Майкла Портера, менеджеры — это мыслители. Но им противоречат Абрахам Залезник и Уоррен Бенине, хороший менеджер — это прирожденный лидер. Анри Файоль и Линделл Урвик не устают повторять, что хороший менеджер — это контроль и управление.

Удивительно, но все ведушии исследователи, похоже, выделяют какие-то отдельные черты этой профессии в ущерб остальным. Наверное, если попробовать сложить их вместе — удастся сделать определенный шаг вперед, но вряд ли удастся получить представление о профессии в целом.

Более того, из всех названных подходов складывается впечатление, что труд менеджера — это чрезвычайно систематичная и тщательно контролируемая деятельность. Однако это не более чем миф, факты же свидетельствуют совершенно об ином. Если менеджер не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на качестве управления.

Менеджер — это человек, профессионально занимающийся управленческой деятельностью, который повседневно управляет функциями фирмы с целью сохранения её основных пропорций; это также человек, наделённый полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Целью менеджера является обеспечение стабильной конкурентоспособности фирмы. В компании он занимает, по сути, положение человека, нанятого на работу, выполняющего кропотливую и методичную работу, но никак не владельца, как некоторые думают.

Начнем сразу с человека, который приходит на работу. Ни один из нас не похож на кусок глины, которому можно придать любую форму, и не относится к своей работе абсолютно нейтрально. Прежде всего у него имеются некие ценности — возможно, к этому моменту его жизни достаточно устоявшиеся. Кроме того, имеется определенный опыт, который, с одной стороны, воплощается в наборе навыков, или компетенции, а с другой — в некоторой сумме знаний. Знания, конечно же, используются непосредственно, но они также служат основой для ряда ментальных моделей, при помощи которых менеджер интерпретирует окружающий мир. Все вместе данные характеристики в значительной мере определяют, каким образом менеджер подходит к своим обязанностям, — его стиль работы.

Алейн Ноэль, исследовавший взаимосвязь между структурами труда и деятельностью руководства трех небольших компаний, говорит о том, что у менеджеров есть заботы и есть озабоченность. Структура описывает как раз озабоченность, тогда как упомянутые выше роли составляют заботы. Однако структура одновременно образует основу и первого упомянутого в модели менеджера элемента, который называют обдумыванием планов, а точнее, целенаправленным перспективным размышлением над тем, каким образом следует управлять организационной единицей в течении определенного периода времяни.

Повестка рабочего дня

Во-первых, очерчиваются рамки, ограничивающие ту череду текущих вопросов, которые так или иначе привлекают внимание менеджера, что, в свою очередь, допускает разбитие рабочего плана действий на отдельные поддающиеся управлению фрагменты. Спросите любого менеджера о его работе, и первое, что вы услышите, -вопросы, которые вызывают наибольшее его беспокойство. Или же возьмите повестку дня любого делового заседания, и вы увидите в ней список вопросов, а не решений. Таким образом, мы имеем дело с операционализацией структуры (равно как и с ее изменением посредством введения новых моментов). Чем более точно очерчена структура, тем более интегрированы вопросы и тем лучше они поддаются восприятию и осознанию, поскольку именно отсутствие четких рамок зачастую предопределяет недостижимость «голубой мечты» организации. Но иногда структура задана слишком жестко, вследствие чего имеет место чрезмерная интеграция вопросов, а в итоге все сводится к ситуации, которую А. Ноэль назвал «навязчивой идеей». В самом деле, все мысли такого менеджера вращаются вокруг только одной проблемы (к примеру, об осуществлении слияния двух компаний).

Во-вторых, структура и вопросы проявляются и в более осязаемых вещах — например, в рабочем распорядке, в котором в неявной форме определены приоритеты тех или иных вопросов. Распределение рабочего времени и расстановка приоритетов, конечно же, имеют для любого менеджера чрезвычайно большое значение, а потому в итоге требуют для своего разрешения изрядного количества времени. Соответственно, большое внимание всем перечисленным обстоятельствам уделяют и в литературе по менеджменту в разделах «управление временем».

Три уровня менеджмента

Все выполняемые менеджером роли как внутри, так и вовне непосредственно подчиненной ему организационной единицы последовательно проходят три уровня.

Первый, внешний и наиболее осязаемый уровень — это уровень управления непосредственным действием. Далее следует уровень управления людьми, которых побуждают осуществлять те или иные действия, и уровень управления информацией, через которую оказывается воздействие на индивидов. Иными словами, это означает, что непосредственное действие — конечная цель управленческого труда и условие функционирования организации — может осуществляться непосредственно; опосредованно, через людей; и в еще более латентной форме — через информацию, оказывающую то или иное воздействие на сотрудников. Таким образом, от менеджера зависит, какой именно уровень труда он выберет, но при этом он должен помнить и о существовании двух других уровней. Тот уровень, на котором менеджер предпочитает работать, сам становится важной детерминантом стиля его деятельности. Это обстоятельство позволяет нам выделить так называемых «деятелей», то есть тех, кто предпочитает работать на уровне непосредственного действия, «лидеров», ориентирующихся на работу с людьми, и «администраторов», опирающихся в большей степени на управление информационными потоками.

Управление посредством информации

Управление через информацию предполагает некоторую отстраненность от непосредственного предмета труда менеджера. Менеджер непосредственно управляет лишь потоками информации, которые, уже в свою очередь, воздействуют на людей и заставляют их двигаться в нужном направлении. Иными словами, на этом уровне менеджер не занимается ни людьми, ни действиями как таковыми, но всего лишь информацией в той мере, в какой она опосредованным образом воздействует на развитие событий. Интересно отметить, что именно так трактовался труд менеджера в XIX в. В последнее время такой подход вновь обрел популярность, подчас даже навязчивую, в связи с так называемым методом «итоговой черты».

Все многообразие деятельности менеджера в информационной сфере можно сгруппировать в два больших блока (роли) — коммуникации и контроль.

Коммуникации включают в себя сбор и распространение информации. Взаимный характер информационных потоков между менеджером и другими людьми: служащие общаются не только в пределах своих единиц, но и в значительной мере с внешним окружением. Например, у начальника одного из региональных подразделений национальной полиции, за деятельностью которого я наблюдал, большая часть дня уходила на то, чтобы переправлять информацию, поступающую из центральной штаб-квартиры, подчиненным, и обратно.

Менеджеры постоянно следят за тем, что происходит внутри организационных единиц и во внешней среде, и делятся собранной информацией с остальными членами команды. Менеджер — своеобразный «нервный центр» подразделения, который использует свой статус в организации для того, чтобы получить доступ к разнообразным информационным источникам. Каждый из специалистов внутри организационной единицы, как правило, понимает в своем деле куда больше, чем менеджер, но только последний, в силу того, что он связан со всеми остальными сотрудниками, владеет ситуацией в целом. Это относится и к главе системы здравоохранения, определяющему ее политику, и к руководителю одной из входящих в нее больниц, который отвечает только за то, что происходит на ее территории. Более того, в силу своего статуса менеджеры взаимодействуют с другими управленцами во внешнем окружении, которые также являются «нервными узлами» для своих служб. А в результате они получают доступ к колоссальным информационным ресурсам вовне, выполняя функции не только внутреннего, но и внешнего «нервного узла». Глава национальной системы здравоохранения может через своих коллег в других странах получать доступ к таким источникам информации, которые в любом ином случае были бы для него абсолютно недоступны.

В итоге получается, что значительная часть информации, которой обладает менеджер, имеет привилегированный характер — особенно если мы примем во внимание соотношение вербальных и невербальных коммуникаций. Следовательно, для того чтобы эффективно выполнять свою роль, менеджеры должны отдавать значительную часть своего времени обмену информацией как с находящимися вовне индивидами (роль оратора), так и с теми, кто пребывает внутри единицы (роль проводника).

В своих более ранних исследованиях я обнаружил, что до 40% времени глава корпорации обычно посвящает коммуникациям — сбору и распространению информации, не говоря уже об информационных аспектах всех прочих ролей. Иными словами, труд менеджера в значительной мере есть работа с информацией. Менеджер — это тот, кто постоянно говорит или слушает.

Контролирующая роль менеджера связана уже не столько со сбором и распространением информации, сколько с ее использованием, когда управленец использует ее для того, чтобы подтолкнуть или спровоцировать подчиненных к определенным действиям. Существует три основных способа решения этой задачи: менеджер создает системы, выстраивает структуры и дает указания. И каждый из них направлен на установление контроля над трудом других людей, особенно если он связан с размещением ресурсов.

Первый способ, создание систем, является наиболее общим и одновременно самым близким к процессу мышления. Менеджеры часто принимают на себя обязанности по созданию и обеспечению функционирования подобных систем в своих организационных единицах, включая системы планирования и контроля (такого как бюджетирование). Роберт Саймоне отмечает, что руководство компаний часто избирает для себя какую-то одну подобную систему и превращает ее в ключевой момент всего процесса управления, характеризуя подобную манеру как «интерактивную».

Второй способ представляет собой определенное выстраивание структуры организационной единицы. Распределяя поручения и выстраивая определенную иерархию, менеджер осуществляет управление пассивным образом, через информационный процесс. Поскольку сотрудникам известны их обязанности, это, как ожидается, должно побуждать их к определенным действиям.

Третий способ — выдача директивных указаний — является самым непосредственным из трех, он ближе всех к людям и действиям, хотя и носит при этом информационный характер. Менеджер выносит решение: он осуществляет конкретный выбор и отдает распоряжение, что, как правило, сочетается с соответствующим «делегированием» частичной ответственности, «авторизацией» определенных полномочий. Менеджер управляет через информацию, побуждая людей к тем или иным действиям.

Правда, если иметь в виду процесс принятия решений в целом — диагностирование проблемы, выработку возможных решений и выбор наилучшего среди них, — то наша схема грешит некоторой односторонностью. В самом деле, если «делегирование» относится в большей степени к стадии выявления проблемы («Будьте добры, рассмотрите такую-то проблему в таком-то контексте»), то «авторизация» связана, скорее, с выбором окончательного варианта («Хорошо, можете действовать»). Во всяком случае, самая насыщенная часть процесса — выявление возможных решений — в большей степени связана с контролируемым работником, нежели с контролирующим его менеджером. Роль последнего в данной ситуации является относительно пассивной. Таким образом, менеджер — в контролирующей роли — это не деятель, работающий с засученными рукавами и «вгрызающийся» в проблему, а, скорее, наблюдатель, сидящий у себя в кабинете и отдающий распоряжения. Именно поэтому данная его роль также носит информационный характер. Более подробно о процессе принятия решений мы поговорим в разделе, посвященном активным ролям.

Близость контролирующей роли к повестке дня менеджера отражает тот факт, что информационный контроль является непосредственным способом осуществления последней. Например, через распределение бюджета расставляются приоритеты, а «делегирование» используется для распределения обязанностей. Несомненно, контроль — это первое, что приходит людям на ум, когда они говорят об «административном» аспекте труда менеджера.

Управление через людей

Управление через людей еще на один шаг приближается к непосредственным действиям, но все еще находится достаточно далеко от них. Причина состоит в том, что в центре внимания менеджера в данной ситуации находится аффект, а не эффект. Здесь средством достижения определенных целей становятся люди.

Если на первых стадиях изучения работы менеджера в центре внимания находились информационные роли (и, прежде всего контроль), то впоследствии на сцене (или, по крайней мере, на страницах учебников) появились люди, которых надо было «мотивировать», а затем «побуждать» к определенным действиям. Информирование уступает место процессам влияния и воздействия, в поле внимания менеджера попадают вопросы преданности работников своему делу и своей организации. В самом деле, в 1960;х и в особенности в 1970;х гг. вне зависимости от основного содержания — будь то реализуемая стратегия, полученная информация и даже предпринятые действия — большинство авторов научных трудов и популярных работ как будто охватила навязчивая идея менеджмента людьми, известная также как «человеческие отношения», «теория Y», «участие в управлении» (впоследствии к ним добавились «качество трудовой жизни» и «управление тотальным качеством»).

В течение длительного времени менеджеры организаций рассматривали своих сотрудников исключительно как «подчиненных». Даже в рамках «участия в управлении» они оставались теми же подчиненными, поскольку все основные действия полностью контролировались менеджером. То же самое касается и термина «наделение властью», который предполагает, что «сила власти» проявляется благодаря менеджерам. (Администрация больницы не «наделяет властью» врачей!) Люди по-прежнему остаются подчиненными, поскольку фокус ситуации остается внутри организационной единицы, а не снаружи. Только после того, как появились первые серьезные исследования особенностей профессии менеджера, стало ясно, сколь важны для управленцев контакты с людьми вне рамок их единиц. Фактически в каждом исследовании организации рабочего дня менеджера хорошо видно, что контакты с внешним окружением требуют от него гораздо большего внимания, чем коммуникации с так называемыми подчиненными.

Пожалуй, в литературе по менеджменту роли лидера уделено больше внимания, чем всем остальным ролям, вместе взятым, а потому мы не будем останавливаться на ней подробно. Однако было бы неправильно вовсе проигнорировать данный аспект. Конечно, менеджер выполняет в своей организационной единице отнюдь не только функции руководителя, но лидерство пронизывает собой практически все его действия (ситуация, аналогичная той, с который мы столкнулись при рассмотрении коммуникативной роли). Очевидно, что работу менеджера невозможно понять, не принимая во внимание этого ее измерения.

Во-первых, менеджер выполняет свои лидерские функции на индивидуальном уровне, действуя в буквальном смысле «один на один». Он побуждает и направляет сотрудников своего подразделения — мотивирует, вдохновляет, тренирует и воспитывает, подталкивает и выполняет функции наставника и т. д. По наблюдениям, все менеджеры — от начальника до рядового менеджера — в рабочее время прекращали всякие неформальные разговоры со своими подчиненными с целью стимулировать их к труду. Во-вторых, менеджер — лидер на групповом уровне, что в наибольшей степени проявляется при создании им своей «команды», на что в последнее время исследователи обращают самое пристальное внимание. Я рассматривал вопросы взаимодействия менеджера со своей «командой», включая и условия ее создания, в ряде своих публикаций. Например, глава одной лондонской компании по производству кинофильмов устраивал собрания участвующей в создании фильма команды, имея при этом в виду как повышение эффективности процесса в целом, так и его аффективные составляющие. И наконец, менеджер — лидер на уровне организационной единицы в целом, что в особенности касается задачи создания и поддержания определенной культуры деятельности (еще одна проблема, привлекающая в последнее время самое пристальное внимание ученых, особенно японских). Менеджер принимает участие во множестве символических акций (так называемые ритуальные обязанности), направленных на поддержание определенного уровня культуры труда. Любой менеджер, так или иначе, связан со всеми тремя уровнями лидерства, однако в зависимости от ситуации и его индивидуальных особенностей стили руководства могут довольно существенно различаться. Если коммуникативная роль менеджера делает его «нервным центром», то лидерство превращает в «энергетический центр» единицы. Этот момент, пожалуй, лучше всех отразил Морис Метерлинк в своем замечательном описании «духа пчелиного улья». Иногда одного присутствия менеджера достаточно для того, чтобы дела сразу пошли на лад (в примере Метерлинка это в буквальном смысле присутствие пчелиной матки). Излучая подобную таинственную субстанцию, менеджер сплачивает вокруг себя людей, воодушевляя их на выполнение стоящей перед организационной единицей задачи и успешную деятельность в нашем изменчивом мире.

Пожалуй, привлекаемое к руководству несколько избыточное внимание связано с явной недооценкой роли связей. Подобно тому, как внутри подразделения менеджер, прежде всего, проявляет себя как руководитель, большую часть времени во внешних контактах он уделяет разного рода связям и контактам. Очевидно, что это обстоятельство осознано исследователями явно недостаточно. В наше время данный аспект становится как никогда важным, что предопределяется бурным ростом числа совместных предприятий, коммуникативных сетей и иных форм интерорганизационного сотрудничества. Эти процессы происходят на фоне постепенного превращения прежнего полностью зависимого наемного работника в выполняющего определенные поручения автономного «агента».

Менеджер не только выступает проводником влияния своей организации во внешней среде, но и испытывает значительные воздействия окружения. Он должен регулировать восприятие внешних воздействий таким образом, чтобы защитить свою организационную единицу. Если воспользоваться популярным образом, он выступает «стражем» у ворот внешних воздействий, своего рода клапаном между подразделением и внешней средой. Все менеджеры посвящают значительную часть своего времени работе в «деловых сетях», то есть, заняты выстраиванием широкой сети контактов и нахождением союзников для своих организационных единиц во внешнем окружении, касается ли это других отделов и подразделений компании или среды в широком смысле, вплоть до общемирового уровня. Во всех этих контактах менеджер выступает как полномочный представитель своей единицы, отстаивающий ее интересы. Цель всех его действий — обеспечить устойчивый приток информации для организационной единицы и добиться от окружающих понимания его действий и благожелательного к нему отношения. В свою очередь, индивиды, которые намереваются повлиять на деятельность организации в целом или какой-то из ее единиц, будут стремиться оказать давление именно на ее менеджера, ожидая, что он передаст давление внутрь своей структуры (это обстоятельство хорошо представлено в моей работе, посвященной системе управления в национальных парках). В таких условиях менеджер сосредоточен на решении весьма деликатной задачи по поддержанию равновесия между этими разнонаправленными силами. Те менеджеры, которые слишком «отзывчивы» на внешние воздействия, беспрепятственно пропуская их внутрь (как решето), могут довести своих сотрудников до полного сумасшествия и сделать работу подразделения совершено невозможной. (Правда, те, кто действует как губка и держит все в себе, могут легко сойти с ума!) Те же, что действуют подобно свинцовому экрану на пути рентгеновских лучей и полностью изолируют подразделение от внешних воздействий, могут стать причиной утраты последним чувства реальности (а потому лишить его внешних источников поддержки). Таким образом, вопрос, как и какие именно внешние воздействия следует пропускать внутрь структуры, становится все более важным аспектом анализа стилей управления и заслуживает самого пристального внимания со стороны, как теоретиков, так и практиков менеджмента.

Управление действием

Менеджер осуществляет свои управленческие функции не только пассивно, при помощи информации, или аффективно, воздействуя на людей, но и, конечно же, активным образом, через непосредственное участие в тех или иных акциях. В самом деле, в нашем столетии внимание исследователей было привлечено к контролирующей роли менеджера, затем к его лидерским функциям, в последнее время — к когнитивным составляющим (роли планирования в стратегии), а проблемы непосредственных действий управленцев все время оставались в тени. Одним из тех, кто на протяжении длительного времени отстаивал взгляд, согласно которому менеджер непременно должен принимать личное участие в тех действиях, которые осуществляет вверенная ему организационная единица (а также в происходящих внутри последней), был Леонард Сайлс. С его точки зрения, именно непосредственное участие менеджера в подобных действиях должно превалировать как над лидерскими функциями, с одной стороны, так и над функцией контроля — с другой. В дальнейшем я буду называть такого рода участие ролью деятеля. Однако, используя этот все более популярный в менеджерских кругах термин (Мэри Энн — «деятель»), следует четко сознавать, что в собственном смысле слова менеджер ничего не «делает». Многие перепоручают подчиненным даже набор номера телефона! Взгляните на менеджера: вот человек, вся работа которого состоит в том, чтобы только говорить и слушать, а попутно смотреть и «чувствовать».

То, что мы называем «деланием», все же действительно находится близко к непосредственному действию, хотя и отстоит от него на один шаг в сторону. Менеджер-деятель осуществляет действия непосредственно сам, а не действует опосредованно, через других людей или через информацию. Действительно, «деятель» — это тот, кто на самом деле добивается результата (или, как говорят французы, faire faire). В современном жаргоне менеджера полно таких выражений, как «делать дело», «рекордное число перемен», «огонь борьбы», «жонглировать проектами». Если использовать введенные нами раньше при рассмотрении процесса принятия решений термины, в подобной ситуации менеджер диагностирует и проектирует, а также принимает решения; он в полной мере вовлечен в процесс управления конкретными действиями. Как и информационные взаимодействия, действия пронизывают собой весь круг. Внутренние действия включают в себя проекты и проблемы. Иными словами, действие означает здесь преобразования внутри самой организационной единицы, как активные, так и реактивные. Менеджеры, для того чтобы сохранить жизнеспособность подразделений, внедряют инновации, при этом зачастую не гнушаются «самолично приложить к этому руку». В самом деле, президент одной довольно крупной французской сети компаний, провел однажды большую часть дня, лично изучая один весьма запутанный контракт. На вопрос, почему он отдает столько времени этому делу, он ответил, что речь идет о первоклассном проекте, который может раскрыть перед компанией невиданные возможности. Конечно же, его хорошо информировали и без этого. Но он был из числа «деятелей» (в большей степени, чем «контролеров») и активным членом команды. Именно в такой ситуации менеджер становится подлинным созидателем (или, в нашем примере, членом команды созидателей), и не абстрактных стратегий или обобщенных структур, а конкретных, осязаемых проектов преобразований. Имеется множество свидетельств тому, что менеджеры всех уровней часто «жонглируют» многими подобными проектами попеременно. На уровне высшего руководства — это порядка нескольких дюжин подобных проектов (отсюда и популярный термин «проектный менеджмент»).

Внешние действия в основном представляют собой переговоры и сделки. Известно множество свидетельств важности умения вести переговоры и правильно заключать сделки для работы менеджера. Наиболее показательным в этом смысле является пример директора киностудии, которая лично прорабатывала все сложные контракты. Это была небольшая фирма, и заключение сделок было важной частью труда руководителя. Однако и в более крупных компаниях старшие менеджеры вынуждены уделять значительную часть времени ведению переговоров — особенно в тех ситуациях, когда подступает критический момент. Как бы то ни было, именно им поручено распоряжаться ресурсами подразделения, именно они составляют нервный и энергетический центр всей его деятельности, не говоря уже о концептуальном центре стратегии.

Общая картина работы менеджера

Все известные авторы, занимающиеся проблемами менеджмента, выделяют в нем какой-то один аспект: «действие», «осознание», «лидерство», а представители классической школы — «контроль». Теперь становится ясно, что все они ошибаются: если безоговорочно последовать советам любого из них — общая картина работы менеджера будет существенным образом искажена. И, как колесо «с боем» на резонансных частотах вращения, дело может «пойти вразнос». Вот почему так важно совместить все компоненты работы менеджера — эти компоненты управленческого труда неразделимы.

Если принять позицию Т. Питерса — «хватит думать, действуй» (его любимая фраза), это легко может привести к своего рода центробежному разрыву всей деятельности, подобно тому, как освобожденное от креплений вращающееся с бешеной скоростью колесо вдруг разлетается на части. Если же, напротив, встать на позицию Портера (самое важное в работе менеджера — это сформулировать концептуальные рамки, прояснить стратегическую позицию), то результат едва ли будет лучше: велика вероятность центростремительного коллапса, поскольку вся деятельность замыкается в голове менеджера, ей недостает осязаемых контактов с внешним миром. Необходимость постоянных ментальных усилий — весьма тяжелое бремя, и оно может совершенно раздавить человека, тогда как действовать все же сравнительно легче. И лишь вместе они способны создать гармонию, которая необходима для эффективного менеджмента.

Излишнее увлечение лидерскими функциями ведет к тому, что деятельность руководителя становится бессодержательной, лишенной цели и рамок. Чрезмерное внимание к завязыванию связей приводит к тому, что менеджер отрывается от внутренних корней, когда связи с общественностью заменяют службу обществу. Тот, кто постоянно занят одним лишь общением или размышлениями, ничего путного никогда не сделает. Но тот, кто только «делает», неизбежно закончит в одиночестве. И, конечно же, все мы понимаем, что происходит с теми менеджерами, которые полагают, что вся их деятельность должна быть направлена на осуществление контроля. Менеджер должен иметь всестороннее, целостное представление о своей работе.

В самом деле, хотя мы и можем, используя метод абстракции, разделить эти моменты, в реальной жизни они абсолютно неразрывны. Иными словами, может оказаться полезным и даже необходимым разграничить отдельные компоненты профессии в целях изучения и овладения ею, однако осуществлять их по отдельности невозможно. Ядро профессии — это своего рода магнит, который стягивает и удерживает вместе все ее элементы, тогда как коммуникативное кольцо выполняет функции мембраны, регулирующей потоки информации между внутренним мышлением и внешним поведением, которые и сами по себе стимулируют людей к определенным действиям.

Пожалуй, самый большой интерес представляет зона соприкосновения различных компонентов профессии. Например, Эндрю Гроув, президент корпорации Intel, любит определять свою роль как «подталкивателя», своего рода сочетание контроля, руководства и действия. Подобное определение может означать стимулирование людей — чувствительное, но не агрессивное, как это могло быть в случае с чистым действием, и не столь отчужденное, как в ситуации чистого контроля, но с определенной примесью лидерства. Аналогичные соотношения, имеют место и между внутренним и внешним аспектами управленческого труда, мышлением и поведением, общением и контролем.

Менеджеры, которые пытаются «делать» что-то лишь во внешнем мире без того, чтобы «делать» нечто и внутри системы, неизбежно столкнутся с серьезными трудностями. Вспомните о всех тех руководителях компаний, которые «делали дело», приобретали другие фирмы или что-то в этом роде, а потом внезапно срывались с покоренных вершин. В равной степени мало толку быть мастером стратегического замысла, если вы не лидер и не «деятель» (в рамках так называемого стратегического планирования считалось, что для реализации замысла достаточно хорошего контроля), тогда как часто можно просто действовать в рамках заданных рамок, не тратя времени на размышления. Отдельная задача может быть выполнена даже небольшой менеджерской командой при условии, что все ее члены крепко связаны — в особенности коммуникативными узами — и действуют как одно целое. При этом очевидно, что разные менеджеры в различной степени полагаются на те или иные компоненты своей профессии. Так, можно говорить о концептуальном стиле менеджмента, когда менеджер фокусирует усилия на выработке структуры деятельности, административном стиле, основывающемся прежде всего на функции контроля, межличностном стиле, полагающемся на лидерские качества внутри группы и связи во внешнем окружении, и деятельном стиле, в центре которого лежит зримое и осязаемое действие.

И последний аспект работы менеджера касается взаимосвязи между всеми вышеперечисленными компонентами. Так, например, можно различать дедуктивный и индуктивный подходы к работе менеджера. Первый из них направлен наружу: рамки замысла накладываются на материал через конкретные программы, которые, в свою очередь, используют информационные потоки для того, чтобы стимулировать людей к определенного рода действиям. Такой подход, поскольку он имеет высокую степень сознательности, можно назвать церебральным стилем менеджмента. Однако существует и прямо противоположный взгляд-индуктивный. Его можно назвать менеджментом через озарение. Как замечает Карл Вейк, менеджер здесь действует, чтобы думать. Он экспериментирует, набирается опыта, смотрит, что из сделанного работает, и лишь затем, постепенно осмысливая полученные результаты, изменяет общую структуру деятельности.

Особенности управления и руководства

Управлять эффективно не так просто как кажется на первый взгляд. Это не столько просиживание в мягком кресле за подписью каких-то бумаг, а и эффективное и вдумчивое руководство подчиненными тебе людьми.

Российский бизнес, как и сама история государства российского, тесно связан с противоречиями между западом и востоком. Происходит слияние азиатской модели менеджмента и западной модели. И здесь надо найти тот путь достижения поставленной цели, который будет более успешен.

1. Азиатская модель характеризуется:

a) Внутрифирменными и межфирменными отношениями, строящимся на доверии и взаимопонимании руководителей компании.

б) Сравнительно высокий уровень образования персонала.

в) Ориентация на доверие партнеров друг к другу.

г) Осознание совместного вклада в развитие организации.

Основой азиатского менеджмента служат дружные отношения в коллективе. Особое течение переговоров бизнесменов, которые в процессе обсуждения затрагивают все вопросы, постепенно приближаясь к самой сути дела.

2. Западная модель характеризуется:

а) отсутствие у сотрудников чувства преданности своей работе.

б) единоначалием руководителя в принятии решения. Подчиненные только помогают ему выбрать решение на основе анализа издержек производства, сбыта.

в) Разграничением деловых и личных отношений.

В западном менеджменте выделяются американский, английский и немецкий менеджмент.

Американский менеджмент.

менеджеры действуют прямолинейно.

менеджеры прибегают к приказу при согласовании решения на переговорах.

менеджеры не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса.

Английский менеджмент.

стремление к постоянному сокращению издержек производства.

разработку новых наукоемких изделий, тщательное проведение научно-исследовательских и опытноконструкторских разработок.

гибкость в использовании технологических процессов.

Немецкий менеджмент.

Дальновидность.

Высокая дисциплина.

Длительный процесс внедрения новшеств, модернизация производства.

Осуществление руководства компанией двумя структурами: правлением и наблюдательным советом.

Каждая модель менеджмента, используемая на предприятии, накладывает свой отпечаток на процессы управления в организации. Можно сказать, что каждая модель менеджмента приводит к различному уровню экономической эффективности хозяйственной деятельности организации.

менеджер управление информация

Рис. 1

Смешанность моделей и типов предусматривает сочетание всего перечисленного выше. Каждая модель и тип могут преобладать в той или иной ситуации, но никогда не достигают своего абсолюта.

О качестве менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое.

Заключение

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Современный этап развития экономики России характеризуется ростом безработицы и незанятости трудоспособного населения, острым дефицитом высококвалифицированных менеджеров и специалистов универсального типа, изменением требований к персоналу предприятия и кадровой политике.

Л. Яккока «Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию решительность».

1. С. В. Загородников «Краткий курс по менеджменту» Москва. Издательство, Окей — книга, 2009.

2. Генри Минцберг «Требуются управленцы, а не выпускники МВА жесткий взгляд на мягкую практику управления и систему подготовки менеджеров». Москва. ЗАО «Олимп — Бизнес». 2008.

3. Генри Минцберг «Менеджмент. Природа и структура организаций глазами гуру». Издательство Эксмо. 2009.

4. А. Н. Цветков «Менеджмент» учебник для вузов. Издательство «Питер», 2009.

5. Ричард Дафт «Менеджмент» Издательство «Питер» 2009.