Разрешение и урегулирование конфликтов в организации

Оглавление Введение Глава 1. Общая теория конфликта в организации

1.1 Сущность конфликта в организации

1.2 Типология конфликтов в организации и причины их возникновения

1.3 Методы решения конфликта

1.4 Прогнозирование и профилактика конфликтов Глава 2. Основные виды конфликтов в организации книжной торговли и пути их разрешения в ДК «Фолиант»

2.1 Характеристика ДК «Фолиант»

2.2 Анализ конфликтов в ДК «Фолиант»

2.3 Методы разрешения конфликтов в ДК «Фолиант»

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности управления конфликтами в ДК «Фолиант»

3.1 Рекомендации по разрешению конфликтов в ДК «Фолиант»

3.2 Работа по предупреждению конфликтов в ДК «Фолиант»

Заключение

Список использованной литературы Приложение 1

Организация является основной ячейкой в социальной структуре современного общества. Социальная жизнь людей протекает в составе тех или иных организаций: производственных, финансовых, коммерческих, научных, образовательных и общественных.

На современном этапе существует точка зрения, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но зачастую конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Таким образом, совокупность особенностей функционирования структурных единиц организации, отличающихся нестабильным социально-психологическим климатом, влияет на деятельность организации в целом, стабильность которой может быть обеспечена за счет использования методов разрешения и приемов урегулирования конфликтов. В условиях рыночной экономики и конкурентной среды, повышение эффективности применяемых методологических подходов к конструктивному управлению конфликтами становится для субъектов экономики необходимым условием выживания и развития. Поэтому исследование проблемы разрешения и урегулирования конфликтов в организации актуально.

Изучению проблемы конфликтов в организациях посвящены труды отечественных и зарубежных ученых, среди которых А. Я. Анцупов, Ф. М. Бородкин, Г. И. Козырев, Н. В. Гришина, А. Г. Здравомыслов, Н. Н. Обозов, С. М. Емельянов, Б. И. Хасан, В. Зигерт, Л. Ланг, У. Мастенбрук, X. Корнелиус, Ш. Фэйр, Р. Фишер, У. Юри.

Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, типы, виды, возможные последствия для того, чтобы использовать наиболее эффективные методы его разрешения. Поэтому субъекты социального управления в зависимости от отношения к конкретной социальной системе могут целенаправленно воздействовать на динамику происходящих в ней конфликтов в соответствии со своими интересами. Важен конструктивный аспект управления конфликтами, именно поэтому целью данной работы является исследование видов конфликтов и способов их разрешения и урегулирования в организации книжной торговли на примере ДК «Фолиант».

Объектом исследования является сотрудники и руководители ДК «Фолиант».

Предметом исследования являются виды, методы разрешения и приемы урегулирования конфликтов в организации, уровень конфликтности подчиненных и руководителей, а также уровень сформированности навыков разрешения и урегулирования конфликтов в организации у руководителей.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

— рассмотреть сущность и типологию конфликтов;

— выявить теоретические основы методов разрешения, прогнозирования и профилактики конфликтов в организации;

— проанализировать основные виды конфликтов в ДК «Фолиант»;

— предложить пути повышения эффективности управления конфликтами в ДК «Фолиант».

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют фундаментальные научные труды отечественных и зарубежных психологов, социологов и конфликтологов, представляющих методологию анализа конфликтных ситуаций в организации.

Практическая значимость данной работы обусловлена тем, что в ней представлены составленные автором методические рекомендации руководителям по формированию практических навыков анализа конфликта, поведения в конфликте, навыков разрешения и урегулирования конфликтов в организации, ведения переговоров, которые могут быть применены в практике управления.

Структура дипломного исследования отражает его цель и задачи и состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка литературы и приложений.

Глава 1. Общая теория конфликта в организации

конфликт причина профилактика решение

1.1 Сущность конфликта в организации

Путь становления хороших рабочих отношений в трудовых коллективах тернист и труден, в нем всегда имели, имеют, и будут иметь место конфликты — столкновения позиций и интересов как отдельных индивидуумов, так и групп людей. Причины конфликтов кроются как в индивидуальном развитии каждой личности, так и в особенности развития человека в процессе познания мира и построении отношений в обществе, в котором он проживает. Не существует организаций, а равно и трудовых коллективов, в которых не имеют место конфликты. И не важно, где строит свои отношения работник организации: в бригаде хлеборобов или в составе научного сообщества, в торговой организации, либо являясь членом Совета директоров крупного предприятия — легкой жизни на этой стезе ему не дано иметь. И чем напряженнее и энергичнее темп работы предприятия, тем выше уровень конфликтности в данной организации. Успех, в конечном итоге, будет способствовать тому коллективу, который будет в состоянии не позволить перерастать огню конфликта в пылающий костер страстей. Поэтому понимать истоки и причины конфликта, умение направлять векторы развития конфликтов, и гасить конфликты — важнейшие черты руководителя предприятия, его долг и обязанность. 32, c. 22]

Конфликты на предприятиях можно рассматривать с одной стороны как следствие антагонизмов его индивидуумов, с другой — как необходимую составляющую гармонии развития предприятия.

В первом случае, позиция руководителя коллектива будет заключаться в функциях пожарного. Своевременно урегулированные конфликты позволяют разрядить обстановку, вернуть членов предприятия к рабочему процессу, повысить авторитет руководителя, не позволить конфликту вмешаться в рабочий процесс предприятия и, в конечном итоге, решить те проблемы и задачи, которые стоят перед коллективом.

Во втором случае — это функция поджигателя. Ничего нет хуже для предприятия, чем спокойная и размеренная жизнь в коллективе, тогда в коллективе образуется «болото» самоуспокоенности и самоуверенности достигнутыми результатами и положением вещей. Членам такого коллектива трудно изменить своим ежедневным привычкам, своевременно среагировать на изменение обстановки, рыночной ситуации, предприятие становится тормозом развития и, в условиях жестокой конкуренции рынка, — неминуемо «идет ко дну». Успех будет способствовать тому руководителю, который сочетает в своей работе обе функции. Он подобен капитану корабля, управляющим командой во время шторма, а в условиях полного штиля всегда проведет учебную тревогу.

Организация может быть отнесена к сложным вероятностным системам, т. е. имеет ряд подсистем, между которыми могут возникать противоречия. Они — неизбежный атрибут такого рода систем. Если противоречие получает развитие, говорят о возникновении конфликта. Сразу надо отметить, что бесконфликтных организаций не существует. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ее деятельности возникают основания для больших и малых конфликтов. Поэтому умение понимать истоки конфликта и управлять его течением и разрешением — неотъемлемая составляющая профессионализма руководителя.

Наука о конфликтах — конфликтология, возникла в границах социологии и связана прежде всего с работами Т. Парсонса, Г. Зиммеля и Л. Козера [28, 9, 12]. В настоящее время происходит интенсивная дифференциация ее направлений, выделяются юридическая, педагогическая, политическая, экологическая конфликтологии, социология и психология конфликта. Основное в фундаментальной конфликтологии — прояснение конфликта, его механизмов, закономерностей развития, а не активное участие в нем. Конфликтолог-исследователь должен освободиться от чувственного восприятия конфликта настолько, насколько это возможно.

Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиции второго подхода (Г. Зиммель, Л. Козер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия. Представители первого подхода рекомендуют гасить конфликты, представители второго считают, что блокада конфликта хуже конфликта, а сам конфликт обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации. Для большей наглядности картины введем три определения конфликта.

Когнитивное определение, опирающееся на интеллектуальную составляющую конфликта: конфликт — это столкновение различных типов мышления, каждый из которых претендует на репрезентативность.

Интерактивное определение, акцентирующее внимание на специфике взаимодействия на разных стадиях конфликта: конфликт есть процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.

Рефлексивное определение, основанное на анализе всех компонентов конфликтной ситуации: конфликт — это та ситуация, в которой есть возможность для углубленного исследования объекта (среды). Затем можно перейти к исследованию собственных форм мышления и выяснению того, почему мнения о фактах и проблемах действительно различаются.

Перечисленные определения фокусируют внимание на разных аспектах ситуации конфликта. В совокупности, давая более полное представление о конфликте и путях его разрешения, они выделяют в конфликте внешнюю и внутреннюю составляющие. Первая связана с различиями в позициях, занимаемых сторонами по отношению к объекту конфликта. Вторая касается различий в особенностях мышления конфликтующих сторон.

Таким образом, под конфликтом следует понимать:

1. Внесение напряженности в межличностные отношения внутри коллектива между его членами и группировками либо с руководством. Под кризисом конфликта следует понимать наиболее яркую ситуацию, когда стороны открыто выражают свое недовольство сложившейся ситуацией, что мешает им исполнять профессиональные обязанности.

2. Попытку членов коллектива доказать правоту своих взглядов на пути развития организации, определение места в этом развитии каждого его члена и степени участия в этом развитии.

3. Такое состояние его членов, когда в силу определенной структуры взаимоотношений в организации, каждый вынужден изменять свою линию поведения и собственно взгляды на происходящие события и их последствия.

4. Неравномерное распределение обязанностей между членами, неправильное вознаграждение за результаты, неправильная или ошибочная линия руководителя и т. д.

5. Сознательное столкновение руководителем интересов членов организации, предложение заведомо неправильных инструкций по развитию отношений с целью активизации сотрудников и выработки единого общественного мнения.

Л. Козер систематизировал функции конфликта, оцененные еще в первой половине XX в. Г. Зиммелем как позитивные, следующим образом [12, c.285]:

1. Группообразование, установление и поддержание нормативных и физических границ групп.

Широко известно утверждение, что дружить легче против кого-то. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации между членами группы. И этот механизм неоднократно использовался в истории политики.

2. Установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграция и идентификация, социализация и адаптация как индивидов, так и групп.

Позитивным выходом из конфликта может стать более отчетливый свод правил межгруппового взаимодействия, демаркация границ между группами или подразделениями, сферами их компетенции и ответственности.

3. Получение информации об окружающей социальной среде.

Конфликт может использоваться как инструмент для более глубокого понимания ситуации. В аналогичной функции применяется так называемая «разведка боем».

4. Создание и поддержание баланса сил и, в частности, власти, социальный контроль.

Конфликт может привести к перераспределению власти, законодательной констатации новых реалий, нового баланса сил, более адекватно отвечающего сложившейся ситуации.

5. Нормотворчество.

При позитивном разрешении конфликта фиксируются новые правила взаимоотношений между субъектами конфликта и между третьими силами, чьи интересы также фигурировали в его ходе.

6. Создание новых социальных институтов.

Конфликт является одним из «родоначальников» новых организаций и направлений деятельности. Большое число организаций возникло в процессе и в результате отделения групп сотрудников от материнской организации. Именно конфликт позволил им сплотиться и осознать отличия своих интересов от интересов их прежних сослуживцев и руководителей.

7. Интенсификация рефлексии.

В процессе конфликта активизируются личностные и интеллектуальные силы оппонентов. Они могут привести к новым неординарным решениями. Некоторые решения, для кристаллизации которых в обычных условиях потребовались бы годы, достигают своей зрелости за гораздо более короткие интервалы времени.

8. Качественные преобразования.

В результате разрешения конфликта могут возникать новые структуры, не имевшие предшественников в доконфликтной ситуации. Это касается как социальных и организационных систем, так и технических решений. То же можно сказать о многих образцах социальной и материальной жизни.

Конфликт описывают и исследуют специалисты многих наук, например психологии, философии, политологии, социологии, менеджмента. Он является междисциплинарным предметом изучения.

1.2 Типология конфликтов в организации и причины их возникновения

Управлять — это не значит командовать людьми, подчинять их в явной форме. Эффективно управлять — означает создать такую обстановку, в которой с необходимостью будет получен запланированный результат.

Конфликтная ситуация характеризуется наличием следующих элементов: участники конфликта (оппоненты) с их несовпадающими целями и объект (предмет) конфликта.

Конфликт это серьезное разногласие плюс инцидент. Конфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент, как правило, не может начаться без конфликтной ситуации, за исключением случаев, когда разногласие назрело в другом месте, а здесь нашло выход. В трудовом коллективе конфликты могут быть внутренние и внешние.

У конфликта могут быть четыре фазы: доконфликтный период; сам конфликт; кризис и разрешение конфликтной ситуации. Стадии следуют именно в этой последовательности одна за другой, но возможны и изменения очередности, вследствие того, что конфликт может не разрешиться, а перейти в скрытую форму, или же быть разрешен на ранней стадии, до достижения кризиса.

Попытки классифицировать конфликты очень важны. Они необходимы так же, как классификация болезней или растений.

Классификация позволяла бы ориентироваться в очень широком аспекте явлений жизнедеятельности людей, охватывающем войны и депрессию, судебные тяжбы и спортивные соревнования, дуэли и торговые переговоры. В настоящее время имеется несколько популярных однокритериальных и двукритериальных классификаций конфликтов.

Примеры однокритериальных классификаций По критерию масштаба принято различать конфликты: внутриличностные, личностно-ролевые, межличностные, внутригрупповые, межгрупповые, социальные, классовые, межнациональные.

По критерию степени институциональности выделяют абсолютные и институционализированные конфликты. Если рассмотреть названные типы конфликтов как полюса одной шкалы, то на одном из них окажутся полностью принимаемые обществом и институционализированные им виды конфликтов (спорт, соревнование), на другом — абсолютный конфликт, завершающийся лишь с устранением одного из оппонентов (война, дуэль).

По критерию уровня антагонизма различают антигонистические и неантагонистические конфликты. Антагонистический конфликт бескомпромиссен, развивается по принципу «все или ничего». Его разрешение возможно лишь при отказе всех оппонентов, кроме одного, от своих целей. Неантагонистический конфликт предполагает возможность поиска сознательного компромисса между конфликтными целями, а следовательно, и компромисса между группами, пытающимися достигнуть этих целей.

Р. Кан и Д. Вольф предложили классификацию, в которой в качестве критерия используется понятие социально-психологической роли. Они выделили конфликты [10, c.193]:

1) межиндивидуальные;

2) внутрииндивидуальные — между личностными чертами и функциональной ролью;

3) межролевые — между разными функциональными ролями;

4) ценностно-ролевые — между ценностями и ролью;

5) ролеподавляющие — роль подавляет личность;

6) ролезаполняющие — личность подавляет роль.

Двукритериальная классификация По критериям осознания цепи конфликта и его объективности выделяют целенаправленный объективный, нецеленаправленный объективный, целенаправленный субъективный, нецеленаправленный субъективный конфликты. Пока не создано единой классификации конфликтов, которая включала бы всю эту область явлений.

Существует большое количество объективных факторов, ведущих к возникновению конфликта. Таковыми могут быть и власть, и ресурсы, и статусные позиции, и престиж, и карьера, и многое другое. Проанализировав некоторые из них, приходим к выводу о том, что наибольшее воздействие имеют следующие причины объективного характера [26, c.304]:

— недостаточность, ограниченность финансовых, экономических, технологических, материальных ресурсов может вызывать противоречия и конфликты между индивидами, группами и структурами внутри организации, поскольку возможность обладания ресурсами одинакова не для всех, а значит, возникает ситуация, при которой происходит неравномерное распределение доходов, благ, бонусов, премий и т. п.;

— неравномерное распределение ответственности и заданий, чрезмерная загруженность членов коллектива без учета их реальных возможностей, некомпетентность и несоответствие занимаемой должности. Эффективное развитие организации зависит от качественного распределения и выполнения заданий, поручений, что особенно важно при возникновении различного рода дисфункций, нарушающих нормальное функционирование организации и ее элементов. Это в полной мере относится и к несению ответственности за выполняемую деятельность — ситуация перегруженности работой и ответственностью всегда чревата возникновением недовольства и внутриорганизационного дискомфорта;

— чрезмерные специализация и дифференциация структур организации опасны расхождением целей, наличие у подразделений собственных целей и средств их достижения может вести к рассогласованию общих задач организации в целом. Подобная автономность, с одной стороны, позволяет усилить творческий потенциал того или иного отдела (группы людей) и эффективность их работы, с другой стороны, дезинтегрирует коллектив, разобщает, формируя мнение о его самодостаточности в достижении целей всей организации;

— недостаточный уровень коммуникативного взаимодействия внутри организации (речь идет не только о деловых, производственных контактах, но и о неформальных, значимость которых не следует преуменьшать, о внимательном отношении к сотрудникам организации со стороны ее руководства, о создании условий для широкого внутригруппового и межличностного взаимодействия, что содействует сплочению коллектива в единое целое);

— отсутствие здорового морально-психологического климата в организации. Особенно это касается этики делового общения и поведения, а не сферы исключительно личных взаимоотношений (что тоже немаловажно), поэтому целью всякой организации являются создание соответствующей атмосферы, выработка определенного кодекса поведения по отношению друг к другу и следование ему в процессе трудовой деятельности, особенно когда речь идет о конфликтной ситуации;

— недостатки в руководстве организацией (в современных условиях, когда в большинстве своем в организациях не созданы органы, противостоящие произволу руководства, и власть сосредоточена, как правило, в руках единиц, этот фактор становится одной из основных причин возникновения конфликта);

— неблагоприятные условия труда (несоблюдение норм законодательства о заработной плате, нормированном рабочем дне и рабочей неделе, оплачиваемом трудовом и вынужденном отпуске и тому подобное);

— недостаточное знание работниками собственных прав и возможностей их защиты;

— неразработанность внутриорганизационных процедур рассмотрения конфликтных ситуаций.

Е.В. Александрова выделяет две группы факторов, которые могут вести к конфликтности в коллективе, и рассматривает их в совокупности. К внутренним факторам она относит [2, c. 178]:

1) невыполнение руководством организации данных коллективу обещаний;

2) отсутствие видимых результатов заботы руководства об улучшении условий труда, быта и отдыха членов коллектива;

3) конфронтация между руководством и подчиненными по поводу несправедливого распределения материальных благ;

4) осуществление радикальных преобразований без учета интересов коллектива;

5) подстрекательская деятельность неформальных лидеров. Внешними факторами она называет:

1) ухудшение социально-экономической ситуации;

2) несовпадение интересов различных слоев;

3) ущемление законных прав и интересов;

4) низкий уровень социальной и правовой защищенности;

5) резкую социальную поляризацию в имущественном отношении [1, с. 68].

Большой интерес для нас имеют организационно-управленческие причины конфликтов, которые также следует отнести к числу объективных. О. В. Галустова выделяет структурно-организационные, функционально-организационные, личностно-функциональные и ситуативно-управленческие причины конфликтов. В основе структурно-организационных лежит несоответствие структуры организации той деятельности, которой она занимается: «При таком несоответствии организация не выполняет своих задач. Чем больше это несоответствие, тем менее эффективно данная организация функционирует, и это приводит к возникновению большего количества межличностных и межгрупповых конфликтов внутри коллективов. Несоответствие решаемых задач и структуры организации также имеет свои причины: во-первых, ошибки при планировании структуры организации и, во-вторых, постоянные изменения в задачах и деятельности организации, что приводит к естественному несоответствию организационной структуры. Негибкость руководства, которое не может приспособить созданную структуру к изменившимся требованиям и обстоятельствам, и ведет к конфликтам» [5, с. 95].

Конфликт в организации может иметь и личностно-функциональные причины, которые основаны на непрофессионализме, некомпетентности, несоответствии личных и профессиональных качеств занимаемой статусной позиции, причем не только руководства организации (т. е. на вертикальном уровне), но и сотрудников организации (на горизонтальном уровне). В наше время, когда подбор кадров не всегда определяется нуждами организации, а порой и иными мотивами (родственными, дружескими, протекционистскими и т. д.), данная причина имеет весьма актуальный характер.

Ситуативно-управленческие причины конфликтов заложены в ошибках, допускаемых как в процессе принятия решений, так и в процессе их исполнения руководителями и подчиненными. Конфликт неизбежен:

1) когда решение неправомерное (принято в нарушение содержательных и процедурных правовых требований) либо неверное в условиях складывающейся ситуации;

2) неправомерное и неверное решение не отменено и подлежит исполнению, в особенности большим количеством людей;

3) решение правомерно и верно, но не исполняется должным образом в силу различных причин;

4) решение одними исполняется, другими — нет.

Хорошо зарекомендовавшим себя способом устранения таких причин стала разработка антиконфликтологических практик принятия и исполнения решений. В особенности это важно, когда речь идет о значимых, масштабных решениях, от реализации которых зависит судьба организации и ее сотрудников.

Среди факторов конфликта выделяют коллективно-управленческие. Речь идет о недостаточной сформированности организации как коллективного целого, что порождается следующими факторами:

1) недостаточным вниманием к подчиненным со стороны руководства (предвзятость, необъективность в оценке их деятельности, невыполнение руководителем взятых на себя перед подчиненными обязательств, отсутствие заинтересованности в решении проблем сотрудников и т. д.);

2) слабой социальной защищенностью сотрудников, нерешенностью их социальных проблем, неуверенностью в возможности преодоления такой ситуации;

3) непродуманной системой стимулирования труда и профессионального роста;

4) недостатками в организации трудовой деятельности и ее планировании, в обеспечении ее бесперебойной работы, безопасности, ритмичности и т. д.;

5) низким уровнем профессионализма руководящего звена и, как результат, низким уровнем приверженности сотрудников организации. Высокой приверженности, соответственно, можно добиться при устранении этих и других обстоятельств, т. е. при обеспечении возможностей для удовлетворения основных потребностей сотрудников организации, вовлеченности в решение общих проблем, повышении степени информированности о деятельности организации, снижении действия морально-психологических стрессов, вызванных различными внутриорганизационными проблемами.

На характер межличностного взаимодействия существенное влияние оказывает психологическая составляющая — устойчивость к отрицательным воздействиям, стрессам, которые имеют высокий конфликтогенный потенциал. Конфликтная ситуация может быть порождена и тем, что индивид, не обладая достаточным уровнем эмпатии, под которой понимается умение понять эмоциональное состояние другого индивида, сопереживать ему, не в состоянии правильно оценить поведение другого индивида и воспринять его как желательное. Среди иных личностных причин конфликта следует назвать и разницу в уровне притязаний и самооценки индивида. Притязания и самооценка могут быть как завышенными, так и заниженными. Кроме того, речь идет и об оценке своих возможностей в достижении этих притязаний. Возможен конфликт между завышенными притязаниями и низким уровнем возможностей для их реализации. Это формирует не только внутриличностный дисбаланс, но и межличностный. Что касается самооценки, то ее заниженность ведет к повышению тревожности, неуверенности в себе, к ощущению дискомфорта в коллективе. Завышенная самооценка, которая не разделяется окружающими, становится одним из факторов раздражения в коллективе, что не способствует установлению нормальных взаимоотношений.

Таким образом, в организационном конфликте немаловажную роль играет то, что организация объединяет множество людей, объективно относящихся к различным типам личности, которым свойственны свои темперамент, характер, реакции, эмоции, поведение.

Все это, вместе взятое, может стать основой для формирования социально-психологических причин конфликта, среди которых мы бы назвали:

1) психологическую несовместимость, которая выступает в форме психофизиологической, индивидуально-психологической, социально-психологической и социальной несовместимости;

2) напряженность во взаимоотношениях индивидов в процессе их взаимодействий, которая может усилиться в случае:

— если предшествующие взаимодействия имели конфликтный характер,

— развит индивидуальный и групповой фаворитизм (предпочтение одних другим),

— конкуренция носит нездоровый характер,

— развито потребительство по отношению друг к другу,

— чрезмерно развито стремление к власти и господству,

— отсутствуют способность к компромиссу, умение меняться в зависимости от складывающейся ситуации;

3) разность в оценках результатов взаимодействий, вклада каждого из участников;

4) несоответствие ролей участников взаимодействия ожиданиям и их способностям, неадекватное исполнение ролей и восприятие того, как иные индивиды исполняют свои роли.

Таким образом, факторы конфликта носят как объективный (экономические, финансовые, собственно организационные), так и субъективный (личностные, психологические) характер. Учет и тех и других важен для эффективного функционирования организации.

1.3 Методы решения конфликта

К настоящему времени специалистами разработано немало различных способов управления конфликтной ситуацией.

Например, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури рекомендуют [26, c.286]:

1. Четыре структурных метода разрешения конфликта:

— разъяснение требований к работе — какие результаты ожидаются от каждого работника, кто получает различную информацию, какова система полномочий, ответственности, процедур и правил. Исполнители должны хорошо понимать чего ждут от них в каждой конкретной ситуации;

— координационные и интеграционные механизмы — цепь команд, при наличии иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие исполнителей, принятие решений, информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиняться;

— общеорганизационные комплексные цели — необходимо направлять усилия всех работников на достижение общих целей;

— структура системы вознаграждений — систематическое скоординированное поощрение тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает понять, как следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало интересам организации;

2. Пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

— уклонение — не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы (Роберт Блэйк и Джейн Мутон);

— сглаживание — стараться не выпускать наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Однако проблема и вероятность того, что произойдет «взрыв» остается;

— принуждение — агрессивное влияние на других с использованием власти, но этот стиль подавляет инициативу подчиненных, не все важные факторы учитываются, т.к. представлена одна точка зрения, может вызвать возмущение;

— компромисс — принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени, что высоко ценится в менеджменте, т.к. сводит до минимума недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но использование компромиссов на ранних стадиях конфликта, возникшего по поводу сложной и серьезной проблемы, может помешать диагнозу проблемы, уменьшить поиск возможных альтернатив, а принятые решения не будут оптимальными;

— решение проблем — признание различия во мнениях, готовность ознакомиться с другими точками зрения с целью понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемых для всех участников конфликта. Это наилучший вариант решения конфликтной ситуации в организации (рис. 1.).

Рис. 1. Схема последовательности методики управления конфликтом через решение проблемы Е. М. Бабосов рекомендует уяснить следующие особенности управления конфликтами [15, c.196]:

1. На первый план выдвигается задача управления людьми;

2. Имеет существенное значение и учёт всех без исключения факторов и мотивов поведения работников (объективные и субъективные, материальные и духовные, эмоциональные и рациональные, привычки, симпатии, антипатии, надежды, ожидания, опасения, тревоги и т. п.). При этом существует вероятность непредсказуемости;

3. Управление конфликтом — это чаще всего управление равными людьми с точки зрения не социального статуса или должностных обязанностей, а их взаимных требований, притязаний, претензий. Среди участников конфликта, как правило, не бывает абсолютно неправой стороны;

4. Управление конфликтами — это управление на базе интересов. Только правильно понятый интерес участников конфликта открывает возможность успешного разрешения противоборства, непременное условие соглашения, устраивающего всех участников конфликта;

5. Возможно, не всегда удается устранить конфликтные противоречия, но необходимо научиться минимизировать издержки и ущербы разрушительных последствий вражды;

6. Надо всегда искать и стараться находить неконфронтационные способы разрешения конфликтов.

Дорофеев В.Д. [27, c.361] выделяет несколько методов ведения переговоров. Среди них можно назвать вариационный, интеграционный, метод уравновешивания позиций и метод поэтапного достижения соглашений.

Вариационный метод состоит в том, что партнерам предлагаются для обсуждения предварительно разработанные варианты соглашения. Одновременно формируются представления о возможных доводах противоположной стороны, подбираются аргументы, необходимые для их опровержения, а также составляется список тех требований и положений, от которых можно отказаться ради продолжения переговоров, и принципов, которыми нельзя поступиться ни при каких условиях. Это придает переговорам гибкость, а следовательно, и эффективность. Вариационный метод часто применяется при переговорах со слабым оппонентом.

Интеграционный метод во главу угла ставит общие интересы сторон, что должно подтолкнуть их к объединению. При этом упор делается на имеющиеся точки соприкосновения и получения взаимной выгоды при разумном объединении усилий. Этот метод используется при переговорах с равным по рангу и силе оппонентом.

Метод уравновешивания позиций основан на тщательном изучении взглядов партнера, и если они приемлемы, то на их основе разрабатывается рабочий вариант решения проблемы, предлагаемый партнеру. Этот подход ориентирован на более сильных.

В сложных ситуациях, когда проблема характеризуется многосторонностью, а отказ от переговоров влечет за собой большие потери, может применяться метод поэтапного достижения соглашения, имеющий во многом ситуативный характер. Его суть состоит в достижении соглашения в условиях постоянного полного или частичного пересмотра требований в зависимости от появления новых обстоятельств и открытия новых возможностей. Чаще всего его применение нацелено на достижение компромисса, причем не только симметричного. Уступки в данных переговорах не обязательно свидетельствуют о слабости сторон. Они могут делаться и сильными оппонентами, сознающими их целесообразность и выгоду.

Д. и Р. Джонсоны, а затем Е. Мелибруда считают, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов [6, c.289]:

1. Адекватность восприятия конфликта;

2. Открытость и эффективность общения;

3. Создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

4. Определение существа конфликта.

Что касается адекватности восприятия конфликта, то имеется в виду достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов. А получить такую оценку нелегко.

В частности, трудно избежать влияния негативной установки в отношении противоположной стороны, обнаруживающегося в предвзятости оценки другого. В нем, в его поведении видится и чувствуется только враждебность. По мнению Е. Мелибруды: «Это может привести к так называемому самоподтверждающемуся допущению: Ваш партнер настроен исключительно враждебно, начинаешь обороняться от него, переходя в наступление. Видя это, партнер переживает враждебность к нам, и наше предварительное допущение, хотя оно и было неправильным, немедленно подтверждается». Из этого следует, что необходимо быть максимально неторопливым в своих оценках других людей, особенно если речь идет о конфликте с ними.

Следующий фактор конструктивного разрешения конфликтов — открытость и эффективность общения противодействующих сторон. Специалисты обращают внимание на такой существенный момент, связанный с разрешением конфликта, как открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоций, честно высказывают свое понимание происходящего.

Подобная конфронтация способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами.

Вместе с тем, каким бы острым ни было столкновение, оно должно решительно исключать проявления хамства, нецензурные высказывания, агрессию. Поскольку открытость общения — это не только бурное излияние чувств, но и организация конструктивного поиска решения проблемы, желательно, чтобы каждый из противников мог сообщить другому, что он хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт? Каких реакций я жду со стороны другого? Что я собираюсь предпринять, если партнер поведет себя не так, как я пожелаю? На какие последствия я надеюсь, если будет достигнуто соглашение?

Если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, естественно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества. Фактически, любая конфликтная ситуация проблемная, и говоря о ее разрешении, мы имеем ввиду разрешение проблемной ситуации. И поскольку в межличностных конфликтах участвуют, по меньшей мере, двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества сторон.

Для того, чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия носят пошаговый характер:

ШАГ 1. Определение основной проблемы. На этом этапе необходимо четко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. При этом очень важно, чтобы противники осознавали своеобразие видения проблемы: как собственного, так и оппонента, имеющиеся здесь сходства и различия.

ШАГ 2. Определение вторичных причин конфликта. Обычно они служат поводом для возникновения конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное поведение на предмет выявления его конфликтных деталей.

ШАГ 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта. Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами, которые следует задать себе участникам конфликта:

а) Что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт?

б) Что мог бы для этого сделать мой оппонент?

в) Каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?

ШАГ 4. Совместное решение о выходе из конфликта. На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающего обоюдное удовлетворение соперников.

ШАГ 5. Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта. Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии, не вызвать каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

ШАГ 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта. На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.

Следует добавить, что пошаговое движение соперников в сторону разрешения конфликта невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Таким образом, управление конфликтами является сознательной деятельностью, осуществляемой на всех этапах их появления, дифференциации, эскалации, интеграции, как на латентной, так и на завершающей стадии участниками конфликтов и (или) посредниками. Иногда появление конфликтующих мнений надо даже поощрять. Необходимо управлять ситуацией, используя технологии управления конфликтами в организации, так как некомпетентное управление конфликтами социально опасно и всегда ведет к стрессам.

1.4 Прогнозирование и профилактика конфликтов

Главная задача руководителя по предупреждению конфликта — прояснение предмета конфликта, его участников, механизмов, закономерностей развития, а не активное участие в нем. В этом плане руководитель должен освободиться от чувственного восприятия конфликта настолько, насколько это возможно. Для создания творческой обстановки в коллективе предприятия позволяющей добиться выполнения поставленных перед предприятием целей, требуется постоянно знать обстановку в коллективе и уметь предвидеть и вовремя предупредить возникающие конфликты, принять правильную позицию с точки зрения задач предприятия, определить пути выхода из конфликтной ситуации и добиться их неукоснительного исполнения. Конфликт можно «заморозить», т. е. приостановить.

Завершить конфликт можно институционализированным способом (спорт, соревнование), а также договором, относительно норм и правил поведения. Сама технология разрешения конфликта предполагает четыре этапа [41, c.327].

Первый этап. Изучение параметров конфликта: а) исследование степени остроты конфликта; б) определение стадии развития конфликта; в) определение основных действующих сил; г) выявление стереотипов восприятия и механизмов конфликтного поведения.

Второй этап требует: а) установить его действительных участников; б) изучить их характеристики; в) выявить их отношения в предконфликтной фазе; г) выявить главные различия интересов, которые привели к конфликту; д) узнать намерения участников и приемлемые для них способы преодоления конфликта; е) разобраться во всех возможных путях преодоления конфликта; ж) оценить тип конфликта и составить план действий по его разрешению.

Третий этап предполагает: а) создание атмосферы диалога; б) снижение психологической напряженности; в) рефлексия социальных и психологических мифов, предрассудков и стереотипов; г) создание у оппонентов позитивных установок; д) преодоление явлений «замкнутости» сознания; е) освоение оппонентами эмпатического видения позиции другого оппонента; ж) помощь в разработке договора между оппонентами; з) удаление (увольнение) из коллектива одного или обоих оппонентов.

Четвертый этап технологии разрешения конфликта включает: а) диалог с бывшими оппонентами по заключению договора; б) оценка результатов воздействия; в) принятие решения о новом изучении ситуации, если поставленные цели недостигнуты.

В практике производственной деятельности важно понимать, что конфликт такая же форма взаимодействия между людьми, как и любая другая. Следует только заметить, что конфликт обладает как отрицательными, так и положительными качествами. Из них и стоит исходить, решая начинать конфликт или нет, участвовать в уже существующем конфликте в качестве оппонента или нет, принимать на себя функции посредника или нет.

При разрешении конфликтов имеют место типичные ошибки. Среди них:

1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т. е. без проведения диагностики. Администрация гасит конфликт на личном уровне, добиваясь примирения оппонентов, что не приводит к положительным результатам, т.к. не решена базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз все вновь «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт.

2. «Замораживание» конфликта. Простое разведение сторон и разграничение областей их деятельности может иметь определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов, осуществленная при сохранении объективных причин конфликта, приведет к его возобновлению с другим действующим составом.

3. Неверное определение предмета конфликта и реальных оппонентов. Иногда активно действующие в конфликте оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в «тени». Для избежания ошибки диагностика должна производиться по максимально развернутой схеме, в которой ведущим вопросом, является «Кому это выгодно?»

4. Запаздывание в принятии мер. Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения и переходит в хроническую форму.

5. Бессистемность и односторонность мер: силовых или дипломатических.

6. Неудачный выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами. Он не может быть случайным, а равноудаленным от оппонентов и одновременно равно приближен к ним.

7. Попытки посредника разыграть свою собственную «карту», в то время как оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно в сторону разрешения конфликта.

8. Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если будут ограничивать свою активность в его поисках.

9. Нет работы с эмоциями и напряжением, между тем конфликту всегда сопутствуют большое напряжение и эмоциональные переживания. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом.

10. Нет работы со стереотипами. Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации стереотипного восприятия, упрощающего картину мира и социальных отношений. Проявляется так называемый эффект «туннельного» видения, при котором из поля зрения оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лишается оттенков, становится черно-белым.

11. Завершение конфликтов — должно находить отражение в изменениях и дополнениях в свод корпоративных правил, корпоративной культуры.

12. Генерализация конфликта (неприменение мер по его ограничению и локализации).

Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления — привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если не остановить этого явления, может произойти качественное расширение зоны конфликта, привлечение в него все новых оппонентов. Поэтому одной из первых договоренностей должна стать договоренность об ограничении зоны конфликта и его оппонентов.

Глава 2 Основные виды конфликтов в организации книжной торговли и пути их разрешения в ДК «Фолиант»

2.1 Характеристика ДК «Фолиант»

ДК «Фолиант» является структурным подразделением оптово-розничного книготоргового предприятия Дом Книги. Компания предлагает широкий ассортимент книг, канцелярских товаров, игрушек, открыток, прессы, медиапродукции и активно расширяет пакет сервисных услуг. На складах компании сосредоточено более 100 тыс. наименований.

Основной целью организации является получение максимальной прибыли от продажи, предоставленной магазином продукции и услуг.

Задачами, стоящими перед предприятием для достижения поставленной цели являются:

— привлечение максимального количества покупателей;

— удовлетворение потребностей потребителей;

— завоевание наибольшей доли рыночного сегмента;

— повышение конкурентоспособности магазина;

— создание привлекательного имиджа предприятия;

— определение и воплощение стратегии развития магазина;

— создание благоприятных внешних и внутренних условий развития магазина.

Услугами данной сети пользуются лица разных возрастов, профессий, положения: школьники, студенты, преподаватели, юристы, экономисты, инженеры, языковеды, работники медицинской сферы и многие другие. Кроме физических лиц клиентами данной сети выступают библиотеки, школы, иные книжные магазины.

По своей организационно-правовой форме Дом Книги является обществом с ограниченной ответственностью, учреждено несколькими лицами, уставный капитал разделен на доли, размер которых определен учредительными документами. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов, включая их неоплаченную часть.

Поставщиками для данной фирмы являются различные российские книжные издательства, например: «АСТ», «Айрис-пресс», «Дрофа», «Просвещение», Высшая школа, «ЭКСМО», «ЮНИТИ». Помимо книжных издательств фирма сотрудничает с периодическими издательствами, производителями открыток, игрушек, медиапродукции.

Характеризуя фирму Дом Книги в целом, можно сказать, что она имеет устойчивые позиции на рынке торговли печатными изданиями, канцтоварами, открытками и медиапродукцией, охватывает не только областной, но и региональный уровень и даже пытается выйти на зарубежные рынки.

ДК «Фолиант» был открыт в августе 1988 года. Адрес: Шоссе Энтузиастов, д. 60, кор.1

Дом книги «Фолиант», расположенный рядом с Измайловским парком и бывшим культурным центром «Слава», является центром досуга и отдыха района Перово. В магазине в сотрудничестве с поставщиками канцелярской продукции и издательствами активно проводятся различные мероприятия для детей: театрализованные представления, игры и конкурсы, мастер-классы по рисованию.

Отделы

— Книжный:

В широком ассортименте (30 тысяч наименований) представлены книги для детей, учебная, художественная и деловая литература.

— Канцелярский:

В ассортимент отдела (более 8 тысяч наименований) входят школьно — письменные и офисные принадлежности, товары для деловых людей, фотоальбомы, а также аудио/видео продукция.

ДК «Фолиант» имеет сложную линейную структуру:

— 5 отделов :

— канцелярия (4 ч);

— учебная литература (2 ч);

— детская (2ч);

— деловая литература (4ч);

— Художественная литература (4ч).

— 3 оператора

— 2 заведующие (канцелярского отдела и книжного)

— Управляющая

— Уборщица

— 2 контролера

— Приемщица книг

— 2 кассира Положительные характеристики данной структуры:

— простота применения;

— четкое распределение полномочий, главное — ответственность;

— оперативность принятия решения, возможность действовать по ситуации;

— высокий уровень исполнительской дисциплины;

— специализация персонала.

Отрицательные характеристики:

— не приспособленность к дальнейшему росту организации, негибкость;

— высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне;

— отсутствие разделения управленческого труда;