Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата «кэш энд керри»

В современных условиях жесткой рыночной конкуренции, когда едва ли не все крупные торговые предприятия обладают доступом к одним и тем же технологиям, невозможно отрицать тот факт, что огромное влияние на эффективное достижение целей организации и ее конкурентоспособность имеет такой важный фактор, как высокий уровень торгового обслуживания конечного потребителя.

Управление процессом обслуживания покупателей в магазине занимает одно из ведущих мест в комплексе менеджмента торговой организации. Реализации этой функции должно уделяться большое внимание в силу ее высокой значимости в обеспечении развития торгового предприятия и повышения эффективности его деятельности, т.к. прежде всего, обеспечение высокого уровня торгового обслуживания покупателей в магазинах является одной из действенных форм участия торгового предприятия в конкуренции на потребительском рынке, формирования его конкурентного преимущества. Управление торговым обслуживанием покупателей неразрывно связано с управлением важнейшими экономическими показателями деятельности торгового предприятия, существенно влияющими на его финансовое состояние. Высокий уровень торгового обслуживания прямопропорционально влияет на повышение товарооборота, сумму доходив и прибыли торгового предприятия, а, следовательно, и на возможности финансового обеспечения его предстоящего развития.

Важно обратить внимание и на то, что высокий уровень культуры и качества торгового обслуживания покупателей помогает сформировать благоприятный имидж торгового предприятия на потребительском рынке, что повышает уровень «доверия» потребителей, делает его более привлекательным в их глазах. Все это в свою очередь повышает рыночную стоимость предприятия за счет нематериальных активов.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена следующими обстоятельствами:

— торговое обслуживание является инструментом в конкурентной борьбе;

— торговое обслуживание оказывает огромное влияние на настроение и удовлетворенность покупателей, так как 90% всех их потребностей удовлетворяется в торговле;

— эффективное торговое обслуживание способствует стимулированию сбыта товара, то есть побуждает покупателя приобрести товар;

— эффективность торгового обслуживания способствует повышению основных экономических показателей хозяйственной деятельности торгового предприятия. Из вышесказанного следует явная необходимость глубокого изучения вопросов, связанных с управлением торговым обслуживанием, и актуальность темы данной выпускной квалификационной работы.

В последние годы интерес к проблеме качественного торгового обслуживания во многом возрос как со стороны органов государственного регулирования, так и со стороны многих ученых-экономистов, чьи научные интересы лежат в сфере торгового менеджмента. Об этом свидетельствует наличие многочисленных трудов по рассматриваемой проблеме, написанных такими специалистами, как Бейсова В. Е., Бланк И. А., Мачнев Е. В., Памбухчиянц О. В., Фарбер Б., Сысоева С. В., Сёмин О. А., Кондрашов В. М., Занько Д. И., Гитомер Дж. и многие другие.

Целью выпускной квалификационной работы является исследование возможности улучшения управления торговым обслуживанием в организации формата «Кэш энд Керри».

Для достижения этой цели намечены задачи:

а) раскрыть сущность и роль торгового обслуживания покупателей;

б) определить основные показатели, определяющие уровень торгового обслуживания покупателей и объяснить принципы действия и значимость каждого показателя в системе торгового обслуживания;

в) рассмотреть методы оценки качества торгового обслуживания в розничной торговой организации;

г) дать финансово-экономическую, организационно-правовую характеристику организации ООО «Метро Кэш энд Керри» и охарактеризовать его трудовые ресурсы;

д) исследовать особенности управления торговым обслуживанием покупателей в ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12;

е) дать конкретные рекомендации по повышению уровня торгового обслуживания.

Предметом исследования явился процесс торгового обслуживания покупателей.

Объектом исследования данной работы является рационализация процесса торгового обслуживания в ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили законодательные и нормативные акты, а также современные отечественные и зарубежные научные исследования, посвященным проблемам управления и регулирования качества торгового обслуживания населения в Российской Федерации.

Практической основой являются бухгалтерский баланс предприятия и отчет о прибылях и убытках за 2009;2010 гг., Устав предприятия. В ходе исследования был проведен социальный опрос покупателей, результаты которого использовались при анализе уровня торгового обслуживания и разработке мер по его улучшению.

При выполнении выпускной квалификационной работы использовались следующие приёмы и методы исследования: экономико-математический анализ, логический анализ, опрос в виде анкетирования, полевое исследование.

Структура работы включает в себя: введение, три главы, заключение, список использованной литературы, насчитывающего 33 источника, и приложения.

1. Теоретические аспекты торгового обслуживания в розничной организации

1.1 Сущность и цель торгового обслуживания

торговый обслуживание розничный рационализация В современных условиях жесткой конкуренции на рынке потребительских товаров высокое значение в успешной деятельности любой торговой организации имеет правильная организация качественного обслуживания клиентов. Торговая организация будет успешно развиваться, если качество ее деятельности будет соответствовать требованиям, необходимым для полного удовлетворения клиентов при посещении торговой организации. Степень внутренней удовлетворенности клиента от совершения покупки в большой степени зависит, от того с каким настроением он покидает магазин, т. е. от способностей персонала рассеивать так называемый, послепокупочный диссонанс:

а) соответствия ассортимента и уровня цен ожиданиям клиента;

б) качества устного предложения со стороны продавцов, уровня их профессионализма;

в) времени, которое затрачивает клиент на приобретение товара или услуги;

г) «атмосферы торгового зала», напрямую зависящей от интерьера помещения, цветовых решений, освещения, наличия посторонних запахов и т. п.

Если игнорируется первый момент, то организация теряет оборот от возможных повторных покупок, что, несомненно, снижает её шансы в конкурентной борьбе.

При слабом учете второго, третьего и четвертого моментов увеличивается доля покупателей, которые, посещая магазин, не совершают запланированные покупки. В результате этого искусственно увеличивается потребность в обслуживаемом персонале и в той части торговой площади, которая предназначена для передвижения покупателей в процессе их ознакомления с предлагаемым ассортиментом.

Определения понятия «обслуживания населения» до настоящего времени остаются еще во многом спорными и неоднозначными. Одни ученые более склонны отождествлять его с затратами времени покупателей на приобретение товаров и услуг, другие — с условиями, в которых покупатель совершает покупку. Во многих случаях ими в качестве синонимов используются такие близкие по значению термины как «культура обслуживания», «качество обслуживания» и др. Но необходимо заметить, что данные понятия являются составляющими и характеризующими такой процесс, как торговое обслуживание.

Торговое обслуживание — это комплексное понятие, которое включает в себя такие понятие, как «качество торгового обслуживания», «культура торговли», «культура обслуживания», определяемое степенью развития современных форм и методов продажи, качеством условий, созданных для покупателей, качеством управления торговым обслуживанием, умело преподносимой рекламой и информацией, профессионализмом кадров, выполнением обязанностей продавцами, культурой общения, организацией изучения спроса [18, 236 c.].

Качество торгового обслуживания — создание на конкретном торговом предприятии наиболее благоприятных условий для выбора и покупки населением нужных товаров и оказание предусмотренных услуг спроса.

Культура торговли — способность отрасли наиболее полно, с соблюдением общественных интересов, удовлетворять требования потребителей спроса [12, 352 c.].

Целью торгового обслуживания является увеличение прибыли торговой организации посредством повышения объемов продаж за счет удовлетворения потребностей покупателя.

Процесс торгового обслуживания — последовательность операций, обеспечивающих осуществление торгового обслуживания в конкретном типе торговых предприятий спроса [11, 152 c.].

Обслуживание для покупателей, входящих в торговый зал начинается с улыбки продавца, с чистоты и порядка, с изобилия товаров в магазине. С социальной стороны деятельность торговых организаций по обслуживанию покупателей рассматривается как удовлетворение потребностей населения в определенных предметах потребления в обмен на эквивалентное количество денежных средств и как особая целенаправленная деятельность работников торговли по организации процесса купли-продажи в наиболее удобных для покупателей условиях, содействующая более полному удовлетворению конкретных потребностей покупателя спроса [18, 258 c.].

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что основной задачей торгового обслуживания — высокое качество деятельности торговой организации по возможно более полному удовлетворению спроса покупателей на необходимые им товары при высокой культуре обслуживания.

Таким образом, высокая культура обслуживания способствует увеличению товарооборачиваемости, выполнению плана товарооборота, снижению издержек обращения, увеличению суммы валового дохода, повышению прибыли торговых предприятий.

1.2 Показатели оценки качества торгового обслуживания

Главная цель торговой организации заключается в увеличении своего торгового оборота и повышении прибыли и рентабельности деятельности. Объем оборота в торговой организации складывается в зависимости не только от количества покупателей, но и от доли покупателей, совершивших покупки, а также от стоимости покупки, которая приходится в среднем на одного реального покупателя. Эта зависимость может быть описана в виде формулы [12, 457 c.]:

Q=N*d* g (1)

где: Q — оборот магазина;

N — количество покупателей, посетивших магазин;

d — доля покупателей, совершивших покупки;

g — средняя стоимость покупки или оборот, приходящийся на одного покупателя.

Показатель d достаточно объективно оценивает уровень обслуживания клиентов торговой организации, т.к. нельзя правильно оценивать качество обслуживания покупателей без учета поведенческой реакции на него, которая имеет выражение в покупке. В торговых организациях, сбалансирован ассортимент, адекватное качество товаров и уровень цен, доля покупателей, совершивших покупку, зависит в основном от профессионального уровня персонала, который обслуживает клиентов организации.

В торговых организациях с универсальным ассортиментом предлагаемых товаров качество обслуживания можно охарактеризовать еще и показателем g (количество покупок или оборот на одного покупателя). При недостаточном уровне этого показателя покупатели вынуждены повторно посещать магазины, затрачивать лишнее время, чем искусственно увеличивается потребность в торговой площади.

Итак, в целях повышения качества обслуживания клиентов, оба параметра d и g должны быть, но в разной степени при розничной продаже продовольственных и непродовольственных товаров. А именно: для первых следует больше поощрять увеличение параметра d, а для вторых — показателя g.

Главная задача заключается в количественной интерпретации множества показателей, которые играют различную роль в обеспечении высокого уровня обслуживания и их сведения в некий общий агрегированный коэффициент. По мнению покупателей и торговых экспертов, выявленному в процессе проведения специального исследования, к числу наиболее важных в оценке обслуживания покупателей относят показатели, изображенные на рисунке 1.

Рис. 1. Показатели, определяющие уровень обслуживания в торговой организации Анализ показателей, приведенных на рис. 1, целесообразен для дальнейшей интеграции частных, промежуточных показателей культуры обслуживания, используя их количественное отражение в конечных результативных показателях качества обслуживания. Так, в результативном показателе «коэффициент завершенности покупки» находит свое количественное отражение и показатель «устойчивость ассортимента товаров».

Другой промежуточный показатель, который часто используется в системах расчета качества обслуживания — «применение оптимальных методов продаж», выраженный отношением суммы отчетных данных об объеме розничного оборота отделов (секций), осуществляющих продажу товаров современными методами (самообслуживание и продажа по образцам), к общему объему розничного товарооборота магазина за отчетный период.

Показатель «Дополнительное обслуживание покупателей», который обычно все отечественные экономисты предлагают рассчитывать одним и тем же способом, как отношение фактического количества оказываемых покупателям дополнительных услуг к некому стандарту, которым представлен государственным стандартом РФ ГОСТ Р 51 304−99 «Услуги розничной торговли. Общие требования» (введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 11 августа 1999 г. № 243-ст).

Рассчитывают данный показатель как количество дополнительных услуг в организации к некоему эталонному количеству дополнительных услуг [собственная разработка]:

= /, (3)

Где — коэффициент уровня предоставления дополнительных услуг;

— фактическое количество предоставляемых дополнительных услуг;

— количество услуг, которое теоретически может быть оказано.

Однако совершенно очевидно, что качество обслуживания характеризуется не только количеством видов оказываемых дополнительных услуг, а еще в большей степени их объемом и уровнем предоставления, что опять-таки получает своё отражение в величине результативных показателей «затраты времени покупателей на ожидание обслуживания» и «доля покупателей, совершивших покупку, в общем числе посетителей».

В результативных показателях качества обслуживания получает количественное отражение информирование покупателей по радио о поступивших в продажу товарах; по телефону о поступлении товаров по заказам конкретных покупателей; информационное обеспечение продажи через систему Интернет и т. п. Данный показатель имеет количественное выражение в предыдущем показателе «дополнительные услуги».

Состояние культуры обслуживания покупателей в торговых организациях в значительной степени определяется вежливым, внимательным отношением персонала к покупателям, внешним видом работников торгового зала и уровнем предоставления покупателям необходимых консультаций, их профессионализмом и квалификацией. Наличие же этих элементов культуры обслуживания всегда, находит свое выражение в показателе завершенности покупки.

Количественно эффективность работы продавцов, разделенных на группы по типу их поведения, можно определить по следующей формуле:

Э= a/b*1/c, (4)

где: Э — коэффициент эффективности работы конкретной группы продавцов;

а — число покупателей, совершивших покупку у продавцов соответствующей группы, чел.;

b — число покупателей, вступивших в устной контакт с продавцами соответствующей группы, чел.;

с — удельный вес продавцов соответствующей группы в их общей численности.

Учет нарушений правил торговли и внутреннего распорядка каждым работником объективно приводит к уменьшению количественного уровня двух вышеприведенных показателей, что в определенной степени снижает и культуру обслуживания покупателей.

Еще одним дополнительным показателем является «культура обслуживания, по мнению покупателей». Данный параметр может служить для контроля достоверности итоговой оценки качества торгового обслуживания в конкретном торговом предприятии.

1.3 Методология оценки уровня обслуживания в торговой организации

Анализ всех показателей уровня культуры обслуживания, которые в том или ином аспекте, когда-либо применялись для оценки качества обслуживания покупателей, свидетельствует, что их влияние получает достаточно полное количественное отражение в двух других результативных показателях: «коэффициент завершенности покупки товаров» и «затраты времени показателей на ожидание обслуживания при выборе и покупки товаров» [14, 154 с.].

Стоит отметить, что данные значения результативных показателей качества обслуживания обусловлены не только рассмотренными выше в разделе 1.2 показателями. Так, например, в магазинах самообслуживания результативный показатель «затраты времени на ожидание обслуживания» зависит в первую очередь от соответствия пропускной способности расчетного узла, интенсивности потоков покупателей в часы «пик». Аналогично этот фактор действует и в магазинах с индивидуальным обслуживанием покупателей, где на этот параметр оказывает еще влияние и скорость работы продавцов.

Второй результативный показатель «коэффициент завершенности покупки» или, в иной интерпретации, «количество посещений магазинов, приходящихся в среднем на одну покупку» находится в тесной зависимости от степени рациональности дислокации розничной торговой сети, т. е. вопроса, несомненно, входящего в компетенцию органов государственного регулирования торговли.

Интеграцию этих двух результативных показателей можно на практике осуществлять прямым счетом, исходя из того, что от степени завершенности покупки, т. е. от числа посещений магазина, приходящихся в среднем на одну покупку, зависят и затраты времени на безрезультатные посещения мест продажи. То есть, чем полнее будет совершена покупка, тем меньше времени клиент затратит на посещение других мест продажи в поисках необходимых ему товаров. Алгоритм расчета интегрального показателя качества обслуживания покупателей в розничной торговле (W) можно свести к довольно простому действию согласно предлагаемой формуле [14, 189 с.]:

W=d/tф, (5)

где: W — интегральный показатель качества обслуживания;

d — доля посетителей магазина, совершивших покупку;

t_ф — фактическое время на ожидание обслуживания в конкретном магазине, мин.

Рассчитаем каждый из коэффициентов.

Оценка торгового обслуживания посредством коэффициента «время на ожидание обслуживания».

Величина данного показателя t_ф рассчитывалась по формуле [19, 84 с.]:

t_ф = t_к+t_П+t_р+t_Т, (6)

где: t_к — затраты времени на ожидание консультации продавца, которые соответствуют промежутку между подходом покупателя к работнику магазина, занятому непосредственно обслуживанием покупателей, и началом предоставления консультации, мин.;

t_п — затраты времени на ожидание примерки (если в примерке товара нет необходимости, то t_n = 0) от момента подхода к примерочной кабине — при приобретении одежды, или к банкетке и т. п. — при приобретении обуви, и до начала примерки, мин.;

t_р — затраты времени на ожидание расчета, включающие в себя промежуток от момента подхода к расчетному узлу до начала расчета, мин.;

t_т — затраты времени на ожидание получения товара от момента подхода к столу упаковки до начала упаковки или к столу выдачи товара до получения покупки, мин.

В тех магазинах, где осуществляется продажа нескольких групп товаров, средние затраты времени на ожидание обслуживания определяются по каждой группе отдельно и по ним рассчитываются коэффициенты затрат времени на ожидание обслуживания по формуле [19, 86 с.]:

К₀=t_э/t_ф, (7)

где: К₀ — коэффициент затрат времени на ожидание обслуживания.

Оценка торгового обслуживания посредством коэффициента «завершенности покупки».

Теоретически данный параметр d_ф очень легко можно рассчитать на основе формулы [14, 325 с.]:

(8)

где: F_n — среднедневное количество совершенных покупок, ед;

N — среднедневное количество посетителей магазина.

Количество совершенных покупок (F_n) можно достаточно точно определить отношением количества пробитых чеков через все кассовые аппараты.

Методы количественно-качественной оценки (экспертные методы):

1. Маркетинговое исследование. Исследование удовлетворенности потребителей.

Исследования могут быть разные по форме: это может быть телефонный опрос, анкета, присланная по почте, или анкета, которую можно заполнить непосредственно в магазине.

2. Метод пробных покупок или «Таинственные покупатели».

Суть метода состоит в том, что в магазин, под видом обычных клиентов, приходят специально подготовленные люди. По специально разработанной шкале, согласно заранее оговоренному сценарию (провокационные вопросы, типичные возражения, претензии, «трудный тип клиента» и т. п.) «таинственные покупатели» совершают покупку (или не совершают, если обслуживание им категорически не понравится).

2. Характеристика организационно-хозяйственной деятельности ООО «Метро Кэш энд Керри»

2.1 Организационно-правовая форма и направления деятельности организации

торговый обслуживание розничный рационализация Фирменное наименование организации — ООО «Метро Кэш энд Керри».

Юридический адрес: Российская Федерация, г. Москва, Ленинградское шоссе, 71-Г.

ООО «Метро Кэш энд Керри» — крупнейшая управляющая организация международного бизнес-формата cash & carry группы МЕТRО Group, стоящая на третьем месте в списке десяти мировых торговых организаций, исходя из уровня продаж по состоянию на 2010 год. Опережают METRO торговые сети Wal-Mart (США) с оборотом в 273 млрд евро, Сarrefour (Франция) с оборотом в 87 млрд евро. Уровень продаж METRO в 2010 году составил 65,5 млрд евро.

В России ООО «Метро Кэш энд Керри» присутствует с 2000 года, когда был зарегистрирован головной офис организации в Москве. Уже год спустя, в ноябре 2001 года, были открыты первые два ТЦ «Метро Кэш энд Керри» в столице России.

Количество сотрудников в организации в 2010 году составило порядка 13,5 тысяч человек.

В соответствии с ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом организации высшим органом ООО «Метро энд Керри» является Общее собрание участников. В Уставе прописаны полномочия, ответственность и обязанности генерального директора.

Тип торговой организации. — ООО «Метро энд Керри» это мелкооптовое организация для предпринимателей и профессионалов.

Форма собственности ООО «Метро Кэш энд Керри» — частная.

Предметом деятельности ООО «Метро кэш энд Керри» является оптовая и мелкооптовая торговля.

Основные виды деятельности организации:

1. Торгово-закупочная деятельность.

2. Хранение и реализация продовольственной и непродовольственной продукции.

3. Производство мясных полуфабрикатов.

4. Производство и реализация собственных торговых марок.

5. Маркетинговые исследования и другие виды деятельности, не запрещенные законом РФ.

Товарная специализация организации:

— продовольственные товары (свежие продукты: овощи / фрукты, свежая рыба, мясо, деликатесы / молоко, пекарня; товары длительного хранения: консервы, бакалея, кондитерский отдел, напитки, косметика, бытовая химия)

— непродовольственные товары (ТВ/радио, офисная техника, бытовая техника, текстиль, спорт, игрушки, сезонные товары, одежда / обувь, товары для дома).

К основным учредительным документам организации относятся: Устав (приложение А), Учредительный договор, Решение учредителей о назначении генерального директора, Свидетельство о внесении записи о создании Общества в Единый Государственный реестр юридических лиц (ЕГРЮЛ) с присвоением общегосударственного регистрационного номера (ОГРН), Свидетельство о постановке на налоговый учёт и присвоение индивидуального номера налогоплательщика (ИНН) и код причины постановки на учёт (КПП).

Положения Учредительного договора и Устава соответствуют ст. 12 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» (№ 14-ФЗ от 08.02.1998 с изменениями от 11.07.1998, 31.12.1998, 21.03.2002, 29.12.2004, 30.12.2008 г.). Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации. Государственная регистрация общества с ограниченной ответственностью производится Федеральной налоговой службой России на основании и в соответствии с ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» № 129-ФЗ, вступившим в силу с 08 августа 2001 г.

Целевыми группами потребителей организации являются (таблица 1):

1. Предприниматели (22%): малый и средний бизнес, киоски, магазины, павильоны, заправки (сегмент Трейдеры);

2. Отели, рестораны, кафе, кейтеринг (сегмент Хорека) (13%);

3. Организации сферы обслуживания и офисные организации (5%); Клиенты, приобретающие товар не для коммерческой деятельности: администрации, институты, учреждения, некоммерческие организации, организации сферы обслуживания и офисные организации (сегмент SCO);

4. Физические лица. Частное лицо не может пройти в торговый центр, так как торговые центры формата «кэш энд керри» открыты только для профессиональных клиентов. Кроме того, товары упакованы оптовыми партиями, что не очень удобно для частных покупателей. Но розничные покупатели, которые по проведенным в организации исследованиям, составляют примерно 60% от общего числа клиентов ООО «Метро Кэш энд Керри». Данные результаты были получены на основании анализа среднего чека, который по итогам 2010 года составил 3000 рублей. Эта сумма говорит о том, что большая часть клиентов все же физические лица, которые закупают в ООО «Метро Кэш энд Керри» товары не для профессионального использования, а для собственного потребления.

Анализ динамики и структуры потребителей ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ № 12 приведен в таблице 1.

Для того чтобы войти и совершать покупки, клиент должен оформить карту клиента.

В своем стратегическом развитии организация ставит в приоритет на 2 группы профессиональных клиентов — HoReCa и Traders (food). Темп роста клиентов по обороту 107,6% превышает темп роста по численности 101,1%. В 2009 году 11% общих продаж пришлось на группу HoReCa, а к 2010 году эта доля увеличилась до 13%. В 2009 году 20% общих продаж пришлось на группу Traders (food), а к 2010 году эта доля увеличилась до 22% (таблица 1).

Таблица 1. Динамика и структура клиентов ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ № 12 за 2009;2010 гг.

Организация ООО «Метро Кэш энд Керри» — это центры мелкооптовой торговли с широким ассортиментом продовольственных и непродовольственных товаров формата «сash&carry», который означает оплату наличными и самостоятельный вывоз товара.

Организационная структура холдинга METRO AG представлена на рис. 2.

Рис. 2. Организационная структура «METRO AG»

Данная организационная структура является линейной. Это система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу — своему непосредственному вышестоящему руководителю.

В России работает дочерняя организация — ООО «Метро Кэш энд Керри», центральный офис которой расположен по адресу: 125 445, г. Москва, Ленинградское шоссе, д. 71 Г.

Организационное построение ООО «Метро Кэш энд Керри», определяющее ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления, отражает те взаимосвязи, которые существуют между ее подразделениями и работниками, и представлено в приложении Б.

Данная организационная структура управления является линейно-функциональной с элементами дивизиональной. Ее основу составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам ООО «Метро Кэш энд Керри»: персонал, маркетинг, закупки, продажи и пр. По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

В связи с тем, что ООО «Метро Кэш энд Керри» — это крупная организация, деятельность которой осуществляется в динамично меняющейся внешней среде, в ее организационной структуре присутствуют элементы дивизиональной.

Организационная структура ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ № 12 приведена в приложении В.

Данная организационная структура ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ № 12 является линейно-функциональной.

Во главе торгового центра стоит отдел администрации под руководством Управляющего ТЦ. У него в подчинение находятся:

o отдел по работе с персоналом;

o бухгалтерия;

o отдел по работе с клиентами;

o отдел доставки;

o служба безопасности;

o отдел системной поддержки.

В таблице 2 представлена динамика и структура численности персонала организации ООО «МЕТРО Кэш энд Керри», ТЦ 12 за 2009 и 2010 годы.

Из анализа данных приведенных в таблице 2, видно, что темп роста персонала ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 в 2010 году составил, 113,9%, что говорит о положительной динамике данного показателя. Абсолютное отклонение количества сотрудников по отчетному году в сравнении с базисным составило 40 человек. Количество сотрудников в 2010 году увеличилось по всем должностям. Наибольший темп роста выявлен по должности «кассир».

Таблица 2. Динамика и структура персонала ООО «МЕТРО Кэш энд Керри», ТЦ 12 за 2009;2010 гг.

Он составил 137,5%. Численность данного отдела в абсолютном показателе в 2010 году увеличилась на 15 человек. Это обусловлено размещением данной вакансии в различных средствах массовой информации. Самый низкий темп роста 100% выявлен по должностям административно-управленческого персонала. Это связано с тем, что это руководящие должности и увеличение вакантных мест не запланировано в рассматриваемом периоде. Из вышесказанного можно сделать вывод, что организация ведет политику по увеличению вакантных мест основного персонала.

В настоящее время текучесть кадров стала одной из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3−5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери.

Коэффициент текучести кадров — отношение числа уволенных работников организации, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т. п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Текучесть кадров в ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 можно рассчитать по формуле [15, 143 с.]:

Текучесть кадров для планового периода (F) (8)

F = число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период.

Таким образом, текучесть кадров в ООО «Метро Кэш энд Керри» в 2009 году (F1) и в 2010 году (F2) составляет:

F0=115/286; F= 0,40, а именно 40%

F1=132/326; F= 0,41, а именно 41%

Данная текучесть кадров вызвана низкой мотивацией персонала, малой заинтересованностью и неудовлетворенностью заработной платой. Из 41% уволившихся 38% составляет основной персонал, что говорит о плохой сбалансированности мотивирующих факторов применяемых к данной категории сотрудников. Текучесть кадров превышает норму, организации следует принять меры по стабилизации текучести кадров.

Для определения соответствия текучести кадров к увеличению оборота организации следует рассчитать динамику производительности труда каждого работника за 2 года (табл. 3).

Таблица 3. Динамика производительности труда персонала ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 за 2009;2010 гг.

Как видно из таблицы 3, темп роста показателя производительности труда одного сотрудника составляет 94,5%. В 2009 году производительность труда на одного работника составляла 21,7 млн руб., а в 2010 г. снизилась на 1,2 млн руб. и составила 20, 5 млн руб. Это связано с уменьшением аутсорсинга. В 2009 г. он составлял 22%, а в 2010 г. он снизился до 13%, что обусловило такое увеличение штата сотрудников. Соответственно оборот на одного сотрудника снизился за счет перевода мерчендайзеров в штат сотрудников организации. Рост численности персонала 113,9% превышает рост оборота 107,6% организации на 6,3%, что влияет на производительность труда в отрицательную сторону. Для изменения сложившейся ситуации стоит временно прекратить набор персонала до момента противоположной зависимости.

Организация оплаты труда для сотрудников — повременно-премиальная, что предполагает определение заработной платы на основе фактически отработанного времени и тарифной ставки, плюс премия в определенном проценте к тарифной ставке за количественные и качественные результаты работ.

Система оплаты труда работников торгового зала включает в себя:

а) базовый оклад;

б) надбавки за работу на погрузчике;

в) надбавки за стаж и мастерство (через 6 и 12 месяцев);

г) надбавки за дополнительные обязанности («старший сотрудник», «потенциальный сотрудник»).

Динамика и структура заработной платы сотрудников в ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 приведена в таблице 4. Пример штатного расписания приведен в приложении Г.

Проанализируем заработную плату сотрудников ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12.

Во-первых, важно отметить, что заработная плата сотрудников ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 на разных должностях существенно превышает минимальный размер оплаты труда, который с 1 января 2011 года составляет 4611 рублей.

Из анализа таблицы 4 видно, что уровень заработной платы в ООО «Метро Кэш энд Керри» имеет положительный темп роста, который составляет 109,1%. Данный темп роста обусловлен наибольшим темпом роста по должностям: обслуживающий персонал (115,4%), управляющий ТЦ (110%).

Однако важно отметить, положительная динамика роста данного показателя отмечается и у остальных сотрудников ТЦ. Ежегодное увеличение заработной платы сотрудников ООО «Метро Кэш энд Керри» является важным элементом материального стимулирования персонала. Процент премии составляет в среднем 20,7%, что свидетельствует о мотивирующем факторе в работе персонала.

В Приложении Д приведен сравнительный анализ заработной платы работников ООО «Метро Кэш энд Керри» и ООО «Зелгросс Кэш энд Керри».

Таблица 4. Динамика и структура заработной платы в ООО «Метро Кэш энд Керри» в 2009;2010 гг.

2.2 Положение организации в конкурентной среде

Основным конкурентом ООО «Метро Кэш энд Керри» является организация ООО «Зелгросс Кэш энд Керри», которая представляет собой международную сеть центров оптовой торговли, поставляющую организациям, учреждениям и индивидуальным предпринимателям широкий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров по оптовым ценам.

Для выявления конкурентных преимуществ организации ООО «Метро Кэш энд Керри» перед ООО «Зелгросс Кэш энд Керри», была проведена сравнительная характеристика данных организаций по итогам опроса покупателей, представленная в таблице 5.

Опрос покупателей был проведен по 8 факторам. По итогам опроса ООО «Метро Кэш энд Керри» набрало 68 баллов, что на 55% (23 балла) больше прямого конкурента ООО «Зелгросс Кэш энд Керри». Деятельность ООО «Метро Кэш энд Керри» была оценена покупателями не ниже 7 баллов, что свидетельствует о высокой репутации и значимости на рынке потребительских товаров. Организация уступила своему конкуренту только по среднему чеку, набрав на 2 балла меньше.

Ассортимент ООО «Зелгросс Кэш энд Керри», так же как и ассортимент ООО «Метро Кэш энд Керри», специально рассчитан на удовлетворение потребностей организаций и предприятий в сферах гастрономии и общественного питания, розничной торговли и других профессиональных потребителей. Площадь торговых центров ООО «Зелгросс Кэш энд Керри», составляет до 10 000 м², уступая ООО «Метро Кэш энд Керри» (11 000 м²). Ассортимент представленных в них продовольственных товаров насчитывает около 20 000 наименований продовольственного, и приблизительно столько же наименований непродовольственных ассортимента, что немного уступает ассортименту, представленному в ООО «Метро Кэш энд Керри» (50 000 наименований в общем объеме).

Таблица 5. Сравнительная оценка параметров конкурентоспособности прямых конкурентов ООО «Метро Кэш энд Керри» и ООО «Зелгросс Кэш энд Керри» (по 10 балльной шкале)

Однако стоит отметить, что организация ООО «Зелгросс Кэш энд Керри», вышла на российский рынок всего 2 года назад, когда в декабре 2008 года был открыт их первый торговый центр в Рязани и на сегодняшний день насчитывает 3 торговых центра на территории России.

В то время как ООО «Метро Кэш энд Керри» присутствует на российском рынке уже свыше 9 лет и ее сеть насчитывает 57 торговых центров.

Удаленность торговых центров ООО «Зелгросс Кэш энд Керри», от станций общественного транспорта довольно значительна (25 мин.), уступая ООО «Метро Кэш энд Керри» (15 мин.). Так же ООО «Метро Кэш энд Керри» обеспечивает гораздо больше рабочих мест (13 500 чел.), что значительно превышает показатели ООО «Зелгросс Кэш энд Керри», (800 чел.).

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что ООО «Зелгросс Кэш энд Керри», значительно уступает ООО «Метро Кэш энд Керри» по всем параметрам и не является серьезной угрозой для развития на российском рынке.

Для более наглядного рассмотрения конкурентных позиций проведем сравнение цен на сопоставимые товары повседневного спроса в магазине ООО «Метро Кэш энд Керри» и ООО «Зелгросс Кэш энд Керри», в апреле 2011 года (табл. 6).

Среднее отклонение цен по 17 товарным позициям составляет 105,1%, что свидетельствует о конкурентном преимуществе ООО «Метро Кэш энд Керри». Если рассматривать с точки зрения оптовых продаж, то ООО «Метро Кэш энд Керри» лидирует в ценовой конкуренции, что положительно влияет на ее деятельность. Цены ООО «Метро Кэш энд Керри» выше цен прямого конкурента по следующим товарам: сёмга норвежская охлаждённая в вакуумной пластиковой упаковке, 400 гр. 300,00 руб. (85,3%), грибы шампиньоны в плетеной корзинке, 500 гр. 90,00 руб. (83,3%), панировочные сухари лямер, в целлофановой упаковке, 1000 гр. 78, 4 руб. (76,7%) и др. ООО «Метро Кэш энд Керри» можно предложить увеличение числа акций или снижение цен на популярные товары для увеличения спроса.

Других прямых конкурентов у организации ООО «Метро Кэш энд Керри» фактически нет. Однако, у организации ООО «Метро Кэш энд Керри» на потребительском рынке г. Москвы имеются косвенные конкуренты. В качестве косвенных конкурентов организации ООО «Метро Кэш энд Керри» можно назвать такие крупные розничные торговые сети как ООО «Ашан», ООО «Перекресток», ООО «Седьмой континент», ООО «Карусель» и т. д. Выше перечисленные торговые сети имеют столь же широкий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров и работают, главным образом, с физическими лицами. Так как в анализе клиентов ООО «Метро Кэш энд Керри» было выявлено, что 60% покупателей занимают физические лица (средний чек 3000 руб.), то сравнение данных конкурентов уместно.

Также к косвенным конкурентам можно отнести петербургскую сеть магазинов ООО «Лента», которая позиционирует себя как торговая сеть, сочетающая в себе элементы базовых форматов, принятых в мировом ритейле, — классический розничный крупноформатный (гипермаркет), оптовый (Сash&Carry) и дискаунтер.

Рассмотрим долю, занимаемую по объему годового оборота косвенными конкурентами ООО «Метро Кэш энд Керри» на потребительском рынке (рис. 3).

Таблица 6. Сравнение цен конкурентов на аналогичные товары в ООО «Метро Кэш энд Керри» и ООО «Зелгросс Кэш энд Керри» в апреле 2011 г.

Рис. 3. Доля косвенных конкурентов по объему годового оборота на потребительском рынке в 2010 г.

Из рисунка 3 видно, наибольший объем годового оборота принадлежит ООО «Метро Кэш энд Керри» (72%). 2-е место занимает ООО «Ашан» (17%). А на долю ООО «Седьмой континент» приходится 5%, ООО «Карусель» приходится 2%.

Для выявления конкурентных преимуществ организации ООО «Метро Кэш энд Керри» перед ООО «Ашан», ООО «Карусель» была проведена сравнительная характеристика данных организаций посредством опроса покупателей, представленная в таблице 7.

По итогам опроса ООО «Метро Кэш энд Керри» получило 59 баллов из 70 возможных, что свидетельствует о высоком уровне развития данной организации. Данный показатель получен благодаря высоким оценкам по следующим параметрам: территориальному охвату 9 баллов, количеству сотрудников 9 баллов и др. Но по такому параметру как удаленность от метро ООО «Метро Кэш энд Керри» уступила своим косвенным конкурентам набрав 8 баллов против 9 баллов у ООО «Ашан» и ООО «Карусель». ООО «Ашан» набрало 45 баллов, что на 14 баллов меньше по сравнению с ООО «Метро Кэш энд Керри», уступив практически по всем показателям. ООО «Карусель» показал худший результат с 36 баллами.

Таблица 7. Сравнительная характеристика косвенных конкурентов ООО «Метро Кэш энд Керри», ООО «Ашан», ООО «Карусель»

ООО «Метро Кэш энд Керри» расположено в 36 регионах, что на 34 региона больше по отношению к своим конкурентам. По количеству магазинов ООО «Метро Кэш энд Керри» находится на первом месте (57 магазинов), на втором ООО «Ашан» (32 магазина), отклонение составляет 22 магазина.

Данные организации различаются своими форматами, что имеет значительное влияние для клиентские базы. Учитывая, что ООО «Метро Кэш энд Керри» является форматом Cash & Carry, она не имеет право обслуживать физические лица. По удобству расположения ООО «Метро Кэш энд Керри» немного уступает своим конкурентам (на 5 мин.), что незначительно для мегаполиса. Это объясняется тем, что магазины ООО «Метро Кэш энд Керри» больше по площади (11 000 м²), чем у конкурентов. Соответственно они находятся не рядом с остановками общественного транспорта, а вдоль шоссе. Подводя итог, можно сказать о том, что ООО «Метро Кэш энд Керри» имеет конкурентные преимущества практически по всем параметрам.

Для более наглядного рассмотрения этой позиции проведем сравнение цен конкурентов на аналогичные товары повседневного спроса в ООО «Метро Кэш энд Керри», ООО «Ашан», ООО «Карусель» в апреле 2011 года (табл. 8).

Среднее отклонение цен по 17 товарам по ООО «Ашан» составляет 101,4%, а по ООО «Карусель» 107,1 что свидетельствует о конкурентном преимуществе ООО «Метро Кэш энд Керри». Конкурентное преимущество организации наблюдается по 10 товарам: орбит (тропическая пина колада) — 12,36 руб., быстр завтрак — 28,35 руб., творог агуша молочный классический — 19, 99 руб. и др. Так как ООО «Метро Кэш энд Керри» не является прямым конкурентом данным организациям и обслуживает оптовых покупателей, то данный конкурентный показатель не является решающим в оценке конкурентных параметров.

Таблица 8. Сравнение цен косвенных конкурентов на аналогичные товары в ООО «Метро Кэш энд Керри», ООО «Ашан», ООО «Карусель» в апреле 2011 г.