Реализация аутсорсинга на примере ОАО «РЖД»

Реферат на тему:

Реализация аутсорсинга на примере ОАО «РЖД»

1. Организационно-правовая форма ОАО «РЖД»

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

— огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;

— высокие финансовые рейтинги;

— квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;

— большая научно-техническая база;

— проектные и строительные мощности;

— значительный опыт международного сотрудничества.

ОАО «РЖД» было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание Компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384. 1 октября 2003 года — начало деятельности ОАО «РЖД» .

Учредителем и единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО «РЖД» по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта.

Главные цели деятельности общества — обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании:

— увеличение масштаба транспортного бизнеса;

— повышение производственно-экономической эффективности;

— повышение качества работы и безопасности перевозок;

— глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;

— повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Учитывая важность роли железнодорожного транспорта в экономике страны, а также необходимость формирования инновационной политики отрасли была разработана «Белая книга ОАО «РЖД» — документ, описывающий основные направления научно-технического развития Компании до 2015 года.

Виды деятельности:

— грузовые перевозки;

— пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

— пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

— предоставление услуг инфраструктуры;

— предоставление услуг локомотивной тяги;

— ремонт подвижного состава;

— строительство объектов инфраструктуры;

— научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

— содержание социальной сферы.

C учетом корпоративных ценностей Компании разработан «Кодекс деловой этики ОАО «РЖД», который устанавливает принципы и нормы поведения должностных лиц и других работников Компании, а также определяет правила взаимоотношений РЖД с акционером, органами власти, юридическими и физическими лицами.

Органы управления ОАО «РЖД» :

1) Общее собрание акционеров. Поскольку единственным акционером общества является Российская Федерация и от ее имени полномочия осуществляются Правительством РФ, то решения собраний акционеров принимаются Правительством единолично и оформляются письменно.

2) Совет директоров общества. Назначается Правительством РФ.

3) Президент общества. Назначается Правительством РФ.

4) Правление общества.

2. Эффективность применения аутсорсинга на примере ОАО «РЖД»

В работе были проанализированы виды аутсорсинговых услуг, приобретаемых предприятиями железнодорожной отрасли. Результаты анализа общей тенденции развития рынка аутсорсинга и структуры спроса на них представлены на рис. 1.

Рис. 1 — Структура использования аутсорсинга на предприятиях ОАО «РЖД»

В экономике России железные дороги имеют исключительную важность. Эффективность функционирования железнодорожной отрасли отражает уровень развития страны в целом. В 2003 г. началось проведение структурной реформы на железнодорожном транспорте. Первостепенной целью реформы стало снижение совокупных народнохозяйственных затрат и повышение экономической эффективности деятельности предприятий железнодорожного транспорта. В программе реформирования ОАО «РЖД» аутсорсинг обозначен как один из приоритетных способов улучшения показателей деятельности железных дорог. Автором структурирован рекомендованный перечень профессий, а также работ и услуг для внешнего выполнения, который составляет порядка 80 позиций.

Реализация этого перечня организована системно, в масштабах дорог, т.к. эффективность аутсорсинга сильно зависит от масштабов внедрения.

Аутсорсинг применительно к ОАО «РЖД» — это способ оптимизации деятельности филиалов компании за счет концентрации усилий на основной деятельности и передачи непрофильных, вспомогательных функций внешним специализированным организациям (аутсорсерам) на договорной основе с соответствующим сокращением персонала предприятия, занятого выполнением непрофильной, вспомогательной функции.

В результате проведения структурной реформы на железнодорожном транспорте и следования принципам разделения видов деятельности на монопольные и конкурентные произошло выделение ряда предприятий из состава ФГУП «Российские железные дороги» .

После выделения охраны из состава ОАО «РЖД» головная организация и Охранное предприятие сосредоточили свое внимание на основной деятельности: ОАО «РЖД» — на перевозках, ФГП ВО ЖДТ — на охране.

В управлении ведомственной охраны разработана программа совершенствования работы и повышения конкурентоспособности на рынке охранных услуг. Даны рекомендации по внедрению программы в деятельность организации. Программа разработана на период до 2009 г., включает 19 мероприятий, в ней использованы положения настоящего диссертационного исследования. В результате внедрения этой программы экономия расходов ОАО «РЖД» в 2007 г. составила более 12% уровня расходов 2006 г., в 2007 г. экономия по охране объектов — более 11% и по пожарной охране — 13%.

Внедрение аутсорсинга в деятельность ОАО «РЖД» на многих дорогах дало хорошие результаты. Старшее и среднее звенья управления дорог неправильно понимают свои задачи, выводя на аутсорсинг виды деятельности, выполнение которых в конечном итоге становится дорогим.

Препятствующим фактором аутсорсинга является отсутствие финансовых моделей расчета эффективности. Нередко решения по выделению активов из состава компании руководители принимают без необходимого обоснования.

Расширение сферы аутсорсинговых услуг на железной дороге должно осуществляться с четким анализом рыночной среды, обоснованием экономической целесообразности системы перераспределения.

Цель управления аутсорсингом на ОАО «РЖД» — реконфигурация активов, позволяющая обеспечить серьезный рост экономического эффекта, сконцентрировать доступные ресурсы организации на развитии ее основных функций, которые формируют конкурентное преимущество.

Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге. Решение о применении аутсорсинга, как комплексное стратегическое решение, требует тщательной подготовки и проработки.

Для получения результатов осуществленных изменений необходимо провести сравнительный анализ двух форм организации хозяйственных взаимоотношений: традиционной и аутсорсинговой. Оценку эффективности функционирования созданной бизнес-системы на основе аутсорсинга и качества управления важно проводить исходя из анализа достижения поставленных целей. Представленная модель анализа является оптимизационной. Показатели оптимизации определяются экономической целесообразностью, с точки зрения компании (см. таблицу 1).

Сравнительный анализ оценок отражает уровень достижения поставленных целей. Для этого определяется коэффициент оценки показателя:

= 0,70/0,56 = 1,25 где (1)

O_к.а.ф — оценка критерия аутсорсинговой формы;

О_к.т.ф — оценка критерия традиционной формы.

Если коэффициент оценки показателя больше 1, значит цель вполне реализуема с имеющимися критериями аутсорсинговой и традиционной формы.

Оценка показателя определяется путем умножения средней балльной оценки показателя на его удельный вес:

= 0,16 * 7,02,где (2)

р_i — удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в процентах);

— средняя балльная оценка величины этого показателя.

Если коэффициент оценки показателя (К_о.п) получается равным более 1, значит, желаемый результат по этому показателю при внедрении аутсорсинговой формы взаимоотношений предприятий получен.

Хозяйственный объект для успешного функционирования в целом должен держать под контролем каждый из показателей. При этом в принципе допустимо общее улучшение ситуации при ухудшении некоторых из этих параметров, но для оценки ситуации в целом необходимо получение суммарного, итогового результата.

Итоговый суммарный подсчет заключается в определении эффекта организационной формы:

=0,16+0,04+0,18+0,04+0,08+0,06+0,06+0,10+0,14*2=1,

где n — число показателей (критериев) оценки цели;

р_i — удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в процентах);

— средняя балльная оценка величины этого показателя.

После расчета эффекта организационных форм необходимо определить коэффициент эффекта, который покажет, какая из форм является эффективнее:

= 0,54 / 0,56 = 1,5, где (4)

Э_а.ф — эффект использования аутсорсинговой формы хозяйственных взаимоотношений;

Э_т.ф — эффект использования традиционной формы хозяйственных взаимоотношений.

Соответственно, если коэффициент эффекта организационной формы (К_э.о.ф) больше 1, аутсорсинговая форма хозяйственных взаимоотношений предприятия наиболее предпочтительная. Если коэффициент меньше 1, то данный вид бизнес-процесса необходимо оставить в рамках предприятия и не выносить его за границы или передавать аутсорсеру на выполнение.

При сравнительном анализе эффекта организационных форм взаимоотношений ОАО «РЖД» и Ведомственной охраны получился коэффициент, равный 1,15. Это отражает тот факт, что в общей сумме произошло улучшение показателей заданных целей деятельности организации.

Для принятия решения о целесообразности внедрения аутсорсингового проекта на предприятии необходимо рассчитать экономическую эффективность данной программы.

Самым доступным, однако не простым методом оценки эффективности аутсорсинга, по мнению автора, является сопоставление затрат (калькуляция).

Эффективность аутсорсинга строится на основе сопоставления затрат на производство продукции или услуг собственными силами и затрат на приобретение данной продукции или услуг у сторонних организаций.

Основным критерием вывода или не вывода процессов на аутсорсинг является уровень издержек и качества предоставляемых услуг. Аутсорсинг эффективен в том случае, если можно передать функции по вспомогательным видам деятельности, заплатив за это меньший или тот же объем средств в размере не более фонда оплаты труда, который сегодня тратится на штатных работников. Эффект должен быть за счет отсутствия затрат на социальное обеспечение, на оборудование, на мероприятия по охране труда и т. д. Все это переходит под ответственность аутсорсинговых компаний. А они, поскольку заинтересованы в получении прибыли, внедряют лучшие формы организации труда.

Расчет эффективности аутсорсинга:

= (4+2+3,5+4,5)/(3,5+0,49+2+0,21+0,10+3)=1,5,где (5)

Э_а — эффективность аутсорсинга, относительный показатель;

m — количество наименований затрат на собственное производство;

З_с — затраты на собственное производство данного вида работ, услуг;

n — количество наименований затрат на приобретение данного вида работ, услуг у аутсорсера;

З_а — затраты на приобретение работ услуг у аутсорсера.

К собственным затратам необходимо отнести: затраты на производство; затраты на заработную плату сотрудникам, выполняющим данный вид операций внутри предприятия; затраты на уплату единого социального налога; затраты на подготовку и переподготовку кадров (повышение квалификации сотрудников); затраты административно-управленческого характера; затраты на уплату налогов; затраты на приобретение сырья, материалов; затраты на содержание зданий, помещений, где осуществляется процесс производства, или сумму арендных платежей, если процесс производства осуществляется в арендуемом помещении; затраты на обслуживание и ремонт оборудования и основных средств; капитал (оборотный); упущенные выгоды от отказа использовать аутсорсинг.

К затратам на аутсорсинг необходимо отнести: ожидаемое изменение цены; единовременные издержки на аутсорсинг (затраты на внедрение аутсорсинг-проекта); дополнительные текущие издержки на аутсорсинг; непредвиденные затраты в связи с изменением условий.

При суммировании единовременных и текущих затрат на внедрение аутсорсингового проекта необходимо использовать коэффициент приведения. Для сравнения затрат предыдущего года до внедрения аутсорсингового решения и затрат последующего года после внедрения следует применять коэффициент инфляции.

По полученным результатам можно сделать вывод об эффективности использования аутсорсинга на ОАО «РЖД».

В результате расчета показатель эффективности аутсорсинга охранных услуг получился равным 1,5. Проведенная реструктуризация на железнодорожном транспорте, выделение в самостоятельную организацию ведомственной охраны и применение аутсорсинга охранных услуг явились эффективным решением. Экономия составила более 19 млн. р.

На практике объем работ, отдаваемых на аутсорсинг, может со временем изменяться, обычно в сторону увеличения. Это ведет к повышению стоимости покупаемых услуг, однако чем больше объем работ, тем выгоднее обходится каждая элементарная работа в общем объеме.

Таблица 1 — Сравнительный анализ оценок традиционной и аутсорсинговой форм хозяйственных взаимоотношений

Снижение издержек является мощным инструментом повышения рентабельности и аутсорсинг позволяет не только сокращать издержки, но и использовать в новейшие управленческие и информационные технологии, позволяя малому бизнесу решать масштабные задачи и успешно развиваться.

Разработанные и предложенные автором алгоритмы заключения договора аутсорсинга и применения аутсорсинга, а также методика расчета эффективности аутсорсинга могут быть использованы на любом предприятии железнодорожной отрасли.