Цикл развития есть «последовательная смена стадий «рост» — «нестабильность» — «выживание» (рисунок 9). Доказано, что любое предприятие в период своего функционирования проходит хотя бы первые две стадии, при этом время каждой стадии и ее глубина различны для каждого предприятия и зависят от множества факторов. Каждая из стадий развития предприятия имеет качественно различную основу, именно поэтому сам набор стратегических действий должен существенно различаться для каждой стадии[5,с.339].
Рисунок 9 — Стадии цикличного развития предприятия
Чаще всего переход деятельности предприятия от стадии роста к стадии нестабильности связан с ошибками в области маркетинга, когда производимый товар уже не пользуется необходимым для устойчивого роста спросом, а новый товар еще «не вышел» на рынок или уже отторгнут им.
Стратегии развития предприятия. Базовая стратегия предприятия, различные варианты которой были рассмотрены выше, должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегий. Последние конкретизируют выбранную стратегию развития предприятия в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством предприятия.
Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия. В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Задача заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии.
Чтобы успешно функционировать, предприятие должно успешно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий[19,с.103]:
Стратегию маркетинга;
Финансовую стратегию;
Инновационную стратегию;
Стратегию ресурсов, поставок сырья и материалов;
Стратегию производства;
Социальную стратегию;
Стратегию менеджмента и организационных изменений;
Стратегию подготовки, переподготовки и управления персоналом;
Экологическую стратегию.
Продуктовые стратегии развития предприятия Продуктовая стратегия — это долгосрочные решения по ассортименту и объемам производства и реализации видов продуктов (услуг), выпускаемых предприятием, включая конкретные решения по каждому отдельному продукту, например поддерживание сбыта, модификация или снятие с производства, начало разработки нового продукта и т. д.
Отражением продуктовой стратегии является жизненный цикл товара, поскольку именно он определяет основные закономерности появления товара на рынке и снятия с производства.
Жизненный цикл продукта состоит из пяти этапов: разработка товара, выведение товара, рост, зрелость, упадок (рисунок 10,11) [19,с.106].
Рисунок 10 — Жизненный цикл продукта
Рисунок 11 — Кривая жизненного цикла: а) с повторным циклом; б) гребешковая
Жизненный цикл может применяться в отношении вида продукта, типа продукции или торговой марки. Для отдельного предприятия жизненный цикл продукта может отличаться от отраслевого в зависимости от конкретных целей, ресурсов, планов маркетинга, конкурентной сферы и ряда других факторов.
4 Роль стратегического управления в обеспечении процесса устойчивого развития
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Новое направление развития корпорации «Крайслер» было задумано и осуществлено ее главой — Ли Якоккой. Популярность новых моделей, расширение маркетинга и восстановление устойчивой прибыльности «Крайслера» можно отнести на счет успешного формулирования и реализации стратегии[21,с.137].
Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, чем конкретного индивида. На частном предприятии его основатель может позволить себе роскошь сочетать личные планы со стратегией предприятия. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. Однако глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, что насущным интересам организации служить не может.
Миссия организации Цели организации Оценка и анализ внешней среды Управленческое обследование сильных и слабых сторон Рисунок 12- Стратегия развития
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и пр.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать нужные типы работников и не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги[29,с.169].
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительного времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было их модифицировать и переориентировать. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Для стратегического планирования характерно следующее:
Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
Длительность планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывает менее десяти лет.
Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
В большинстве организаций считают, что планирование может быть усовершенствовано[21,с.154].
Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему. Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации является в первую очередь обязанностью высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь. В крупных организациях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, руководство почти всегда оформляет планы в письменном виде; могут существовать тысячи письменных документов, относящихся к планированию.
Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы.
Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым. Риск — факт жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают руководство при выборе конкретной стратегической альтернативы.
Фактор времени. При принятии решения он может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации[6,с.128].
Реализация стратегического плана связана с разработкой тактических планов и задач:
Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются быстро и легко соотносятся с конкретными действиями[4,с.1129].
После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом является выработка политики, которая представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, облегчающее достижение целей. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливает вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента.
Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предотвращает ошибки. Таким образом, когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководство может применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания.
Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура». Она описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение. Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой выбора и небольшим числом альтернатив[21,с.241].
Чтобы решить небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила, которые точно определяют, что должно быть сделано в специфической ситуации.
Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретную ситуацию. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеется последовательность нескольких связанных между собой действий.
Заключение
Подводя итоги данной работы необходимо отметить следующее. Основным инструментом прогрессивного развития фирмы является планирование. Без плана невозможно добиться согласованных действий в рамках всей организации, занимать и удерживать приоритетные позиции в сложном мире бизнеса. Концепция стратегического планирования представляет собой систему управления, которая наиболее адекватна подходам стратегического менеджмента, который получил в этой концепции свое организационно-функциональное воплощение. Важнейшим принципом современного, подхода к управлению рыночной организацией является целевая ориентация всех элементов ее производственной системы на влияние и решение запросов потребителя.
Стратегическое планирование выступает основной составляющей инновационной политики предприятия. Оно включает: формулирование миссии и целей фирмы; анализ исходного состояния рынка; оценку конкурентоспособности и возможностей компании организации в каждом сегменте рынка; выбор стратегии поведения компании на рынке; составление стратегического плана и его корректировку при изменении конъюнктуры рынка; прогнозирование ожидаемых финансовых результатов.
Главное в планировании — это выбор целей и определение системы действий для их достижения. Для этого необходима обширная информация о ходе собственного бизнеса и внешняя информация из деловой среды. Долгосрочное, перспективное планирование определяет стратегию управления фирмой Краткосрочное планирование, обеспечивающее тактику действий, обычно конкретизирует основной план в ближайшие периоды.
Стратегическое планирования выступает важнейшей составной частью стратегического управления рыночной деятельностью. В стратегическом плане находят отражение, условия и оценка среды, которые предопределяют распределение ресурсов, выявление сильных и слабых сторон фирмы, ее возможностей, предполагаемых угроз, проистекающих из внешней среды, уточнения стратегии в целях реализации вновь возникающих рыночных возможностей, оценка временного интервала стратегических действий и ожидаемые результаты.
Стратегическое планирование должно широко использоваться при разработке перспектив. В его рамках формулирование задач и целей фирмы, анализ состояния рынка, конкурентоспособности и потенциала фирмы в каждом отдельном сегменте рынка, стратегия развития хозяйственного портфеля, внесения стратегических изменения в них в процессе реализации, прогнозирование предполагаемых финансовых результатов. Поставленные задачи определяют всю хозяйственную деятельность. При этом принимаются во внимание возможности внешней среды, внутренние проблемы и имеющиеся ресурсы.
Список используемой литературы
Алексунина В. А. Маркетинг в отраслях. — М.: «Дашков и К», 2006. — 716с.
Большаков А. С. Современный менеджмент: Теория и практика. — СПб.: Питер, 2006. — 411 с.
Биктимиров Р. Л. Управление персоналом организации. — М.: ИНФРА — М, 2006. -316с.
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией Пер. с англ.
М.: ИНФРА-М-Премьер, 2005.-268 с.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Экономист, 2005. — 528с.
Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.:Гардарики, 2007. — 292с.
Герчикова И. Н. Менеджмент.
М.: «ЮНИТИ» ," Банки и биржи", 2005.-149с.
Глухов В. В. Основы менеджмента.
СПб.: Спец.
лит., 2006.-326 с.
Долятовский В. А. Исследование систем управления. — М.:Ростов н/Д, 2005.-255 c.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. -М.: Новое знание, 2005.-336 c.
Клиланд Д. Системный анализ и целевое управление. — М.: Сов. радио, 1974. — 279 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга. — М: «Ростинтэр», 1996. — 704с.
Мильнер Б. З. Теория организации. — М.: ИНФРА — М, 2006. — 480 с.
Основы менеджмента /Под ред. Д. Д. Вачугов.
М.: Высшая школа, 2007.-367 с.
Портфель конкуренции и управления финансами: кн. конкурента, кн. менеджера по финансам, кн. антикризис. управляющего/ Под ред. Ю. Б. Рубина. — М.: СОМИНТЭК, 2006. — 734 с.
Практикум по теории управления / В. Н. Парахина, Л. И. Ушвицкий, Г. В. Воронцова.
М.: Финансы и статистика, 2005.-271 c.
Румянцева З. П. Общее управление организацией-М.: ИНФРА-М, 2005.-303 с.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: ИНФРА — М, 2005. — 330с.
Савчук В. П. Управление финансами предприятия. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. — 274с.
Сухова Л.Ф., Чернова Н. А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 186с.
Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. — М.: Вильямс, 2006. — 924 с.
Уткин Э. А. Управление фирмой. — М.: АКАЛИС, 2006. — 516 с.
Управление организацией / Г. Л. Азоев, В. П. Баранчеев, В. Н. Гунин, Поршнев А. Г. -М.: ИНФРА-М, 2005.-668 с.
Управление финансами в малом и среднем бизнесе / Под ред. С. Б. Ефимова, Е. А. Каменева. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 220 с.
Шелопаев Ф. М. Финансы, денежное обращение и кредит. — ЮРАЙТ — ИЗДАТ, 2005. — 275с.
Шеремет А.Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности коммерческой организации. — М.: ИНФА — М, 2006. — 237с.
Шипунов В. Г. Основы управленческой деятельности. — М.: Высшая школа, 2006.-304 с.
Цукарев С.С., Федосеев В. И., Шибаева С. С. Общий менеджмент. — М.: ИНФРА — М, 2006. 279с.
Экономика предприятия/ Под ред. А. Е. Карлика [и др.]. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 432 с.
www.gks.ru
www.marketcenter.ru
I.
Сокращение Расходов
II.
Развитие рынка
III.
Развитие товара
IV.
Диверсификация
РЫНКИ
Имеющиеся
Новые
ПРОДУКТЫ
Имеющиеся
Новые
Новые конкуренты
Поставщики
Конкуренция в отрасли
Клиенты
Товары-заменители
