Теоретические основы организационной культуры

С точки зрения теории организации, культура служит проявлением общественного сознания и отражает процесс самоорганизации общества, поэтому она формируется в первую очередь исходя из общечеловеческих ценностей. Понятие «Организационная культура» выражает собой упорядоченность функционирования организации.

Определение культуры организации:

• 1. Культура организации — это система правил, включающая в себя ценности, нормы и убеждения, разделяемые членами организации и определяющие их организационное поведение;
• 2. Культура организации — это совокупность ценностей, норм, обычаев и традиций, воплощенных в различных аспектах деятельности организации, делающих ту или иную организацию уникальной;
• 3. Культура организации — это доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Организационная культура является мощным стратегическим инструментом управления персоналом, формирует «корпоративный дух» сотрудников, ориентирует работников на достижение общей цели, обеспечивает стабильность развития компании. Организационная культура влияет почти на все процессы, происходящие в организации. От нее зависит атмосфера и социальный климат организации. Создаваться организационная культура может как целенаправленно, руководителями организации, так и естественным путем в результате практической деятельности рабочих коллективов.

Проводимые исследования доказывают, что намеренное формирование организационной культуры в условиях современной экономики повышает конкурентоспособность компаний. Так, например, исследования, проведенные американскими учеными Дж. Коллинзом и Дж. Поррасом и описанные в книге «Построенные навечно», свидетельствуют о том, что результаты деятельности компаний, уделяющих должное внимание организационной культуре, значительно превосходят результаты их конкурентов, ставящих культуру организации на второй план — первые добились значительно больших успехов в укреплении своих позиций на рынке в долгосрочном периоде.

Каждая организация уникальна и неповторима в своем роде, поэтому не существует единого подхода к формированию организационной культуры. Ее тип, содержание и характеристики определяются в соответствии со сферой деятельности организации, с особенностями конкурентной борьбы в этой сфере, в соответствии с ее целями и задачами и другими факторами внешней среды. Также организационная культура может подразделяться на несколько субкультур в зависимости от масштабов деятельности компании. Носителями субкультур могут стать филиалы, цеха и подразделения предприятия.

Голландский ученый Г. Хофстеде на основе проведенных им анкетирований выделил 4 параметра организационной культуры, влияющих на результаты деятельности предприятия: индивидуализм и коллективизм, дистанция власти, отношение к неопределенности, мужественность и женственность. Рассмотрим каждый из них по отдельности:

• 1. Индивидуализм и коллективизм:
• 1) индивидуализм проявляется в том, что люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о себе, своей семье и родственниках Продвижение индивидуума осуществляется на основе его компетентности и рыночной стоимости;
• 2) коллективизм определяет совместное решение задач, и человек ожидает, что организация обязана ему помогать;
• 2. Дистанция власти:
• 1) культура с высоким уровнем дистанции власти — для нее характерен авторитарный (директивный) стиль управления. Высшее руководство недоступно, приказы не обсуждаются, структура многоуровневая.
• 2) с низким уровнем дистанции власти — используется демократический стиль руководства, все имеют равный статус, структура плоская;
• 3. Отношение к неопределенности:
• 1) с низким уровнем избегания — не боятся риска, надеются на успех, конфликты — естественное состояние, конкуренция — продуктивна, работники предпочитают небольшие организации.
• 2) с высоким уровнем избегания — боятся риска и неуспеха, конфликты и конкуренция не приветствуются, работники предпочитают крупные фирмы;
• 4. Мужественность и женственность:
• 1) мужественная культура ориентирована на успех, независимость, экономический эффект. Уважают тех. Кто добился успеха.
• 2) женственная культура ориентирована на социальное равновесие, взаимозависимость, солидарность, качество жизни, сочувствие к неудачам.

Также к этим параметрам, определяющим культуру, можно отнести национальные особенности, менталитет страны, на территории которой расположено предприятие, исторические факты, возрастные особенности и т. д.

Свойствами же организационной культуры являются:

• 1) динамичность — способность организации изменяться, развиваться и совершенствоваться в процессе своей деятельности;
• 2) системность — организационная культура состоит из отдельных элементов, образующих сложную систему;
• 3) структурированность — элементы системы имеют определенную иерархичность и соподчиненность, а также степень приоритета;
• 4) относительность — соотношение элементов с собственными целями и с целями, принадлежащими окружающей среде;
• 5) неоднородность — культура может содержать как локальные субкультуры, так и контркультуры, которые отвергают общепринятую культуру;
• 6) адаптивность (гибкость) — устойчивость или же способность противостоять негативным изменениям внешней среды.

В современной социологической литературе определяются две основные группы функций культуры организации:

• 1. внутренней интеграции — способствует осуществлению внутренней интеграции между членами организации, демонстрирует работникам, как им следует взаимодействовать друг с другом:
• 2. внешней адаптации — помогает организации адаптироваться к условиям внешней среды.

К функциям внутренней интеграции относятся: мотивирующая; коммуникационная; адаптивная; познавательная; образовательная и развивающая функции; ценностно-образующая; нормативно-регулирующая; охранная; интеграционная; функция субститута (заменяющая формальные отношения) и функция управления качеством.

К функциям внешней интеграции относятся: функция ориентации на потребителя; функция регулирования партнерских отношений и функция приспособления экономической организации к нуждам общества (является очень важной, т.к. в конечном итоге интересы организации должны соответствовать нуждам общества и ни в коем случае не противоречить им).

На рисунке 1.1 Представлена концептуальная схема иллюстрирующая множественность аспектов организационной культуры по Виханскому О. С. и Наумову А.И.

Рисунок 1.1 — Аспекты организационной культуры по Виханскому О. С. и Наумову А.И.

Американские ученые К. Камерон и Р. Куинн считают, что «культура организации обнаруживается в том, что для нее ценно, каковы стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также в том, как определяется успех. Другими словами, все то, что определяет уникальность характера организации», а именно ее элементы. Их можно разделить на две группы — субъективные элементы и объективные элементы. К субъективным элементам относятся: ценности организации, философия организации, имидж организации (так называемые «легенды и мифы» организации), обряды и ритуалы организации, обычаи организации, менталитет организации, лозунги организации, нормы организации (поведенческие стереотипы), организационный климат. Объективными элементами культуры являются: всевозможные эмблемы, символика, внешний вид производственных помещений, униформа персонала и т. д.

Все эти элементы составляют три уровня организационной культуры, охватывающие как вполне себе осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и внутренние подсознательные стержневые представления, которые определяют суть культуры. По Э. Шейну культура состоит из 3 уровней. Уровни организационной культуры по Э. Шейну изображены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 — Уровни организационной культуры по Э. Шейну.

• 1. Уровень артефактов — поверхностный уровень организационной культуры. Это все внешние проявления и особенности, которые мы можем видеть и ощущать при знакомстве с организацией, т. е. все то, что влияет на первичную оценку предприятия, например, логотип фирмы, корпоративная этика или форменная одежда персонала.
• 2. Провозглашаемые ценности — на данном уровне все внимание уделяется ценностным аспектам организационной культуры. Изучаются нормы морали и убеждения членов организации и то, насколько эти нормы и убеждения совпадают с первым уровнем. Э. Шейн считает, что восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.
• 3. Базовые представления — самый глубинный и самый важный уровень организационной культуры. Базовые представления воспринимаются членами организации на подсознательном уровне и направляют их поведение в нужное русло. Среди таких представлений Э. Шейн выделяет отношение сотрудников к бытию в целом, восприятие ими времени и пространства, общее отношение людей друг к другу и к своей работе. Если же базовые представления некоторых работников входят в резонанс с представлениями группы, между ними возникает «культурный барьер».

Все три уровня взаимосвязаны и оказывает друг на друга взаимное влияние.

Наряду с элементами организационной культуры выделяются типы организационной культуры. Организационная культура может быть:

• 1) интровертной и экстравертной. Интровертная обращена внутрь индивида, а экстравертная во внешний мир, т. е. ее миссия находится за пределами организации).
• 2) индивидуалистической и коллективистской. Индивидуалистической культура организации является, когда люди заботятся только о самих себе, о своей семье, о своих родственниках, т. е. не учитывают групповые интересы. Коллективистская же культура направлена в первую очередь на интересы группы, при этом организация заботится об удовлетворении потребностей членов организации взамен на их преданность.
• 3) явной и неявной. Явная зафиксирована в документах организации (инструкциях, правилах и нормах), а неявная берет свое начало в сознании людей. Еще может называться формальной и неформальной.

Одна из самых распространенных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном и отражена на рисунке 1.3. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих фундаментальные ценности организации:

• 1) гибкость и дискретность;
• 2) стабильность и контроль;
• 3) внутренний фокус и интеграция;
• 4) внешний фокус и дифференциация.

Рисунок 1.3 — Типы и критерии организационной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

• 1. клановая организационная культура — дружелюбное место работы, где у людей много общего. Большая семья. Сотрудники организации находятся под опекой своего главы, выполняющего роль родителя или же покровителя. Высокая преданность традициям. Также высока доля обязательности. Коллектив сплоченный, моральный климат благоприятный, устойчивый. Высоко ставятся интересы потребителей;
• 2. адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю») — динамичное предпринимательское и творческое место работы. Присутствует самопожертвование и готовность к рискам во имя достижения цели. Лидеры — новаторы, готовые рисковать. Связующей звеном является готовность экспериментировать и постигать новое. В долгосрочной перспективе упор делается на рост и выявление новых ресурсов. Успех заключается в производстве/предоставление уникальных новых продуктов и услуг. Лидерство как определяющий фактор. Приверженность данной культуре поощряет личную инициативу, творческий подход и свободу действий;
• 3. иерархическая организационная культура — формализованное, структурированное место работы. Часто ее еще называют бюрократическим типом организационной культуры. «Тем, что делают люди, управляют процедуры». Преимущество лидеров — рациональное мышление. Лидеры — прекрасные координаторы и организаторы. В организации господствует формальная структура и официальная политика. Важна стабильность, гарантия занятости работников и долгосрочные перспективы;
• 4. рыночная культура — доминирующий тип организационной культуры. Ориентирован на результат. Главная цель — выполнение поставленной задачи. Членам организации присуща целеустремленность, развит дух соперничества. Лидеры — твердые руководители и жесткие конкуренты, их непоколебимость и требовательность отражается во всем. Связующим звеном является стремление побеждать. Репутация и успех превыше всего. Стиль организации — жесткая ориентированность на конкурентоспособность.

Как мы уже поняли, организационная культура оказывает огромное влияние на конечные результаты деятельности любой организации. Несомненная ценность организационной культуры состоит в том, что она усиливает сплоченность коллектива и как следствие приводит к согласованности в действиях сотрудников. Правильно поставленная организационная культура способна придать осмысленности жизнедеятельности людей на предприятии, способна придать им уверенности в себе, мотивировать на выработку новых идей и вовлеченность в работу — в таком случае культура организации является ее потенциалом. Однако у каждой медали есть обратная сторона, и, на наш взгляд, наличие организационной культуры — это краеугольный камень со своими плюсами и минусами. Ведь там, где организационная культура не развита или же ее приоритеты определены неверно, там, где люди не могут разрешить конфликты, а ценности противоречат общечеловеческим, она действует во вред самой себе и обществу в целом. Также не всегда хорошо сказывается наличие неформальной культуры. Так, к примеру, может произойти «подмена» формального лидера на неформального, что в свою очередь будет негативно сказываться на деятельности предприятия, а в конечном итоге даже может привести к его распаду. Так возникает вопрос: как же определить эффективность организационной культуры?

Ответ на этот вопрос получить достаточно сложно, т.к. до сих пор непонятно, возможен ли количественный подход к определению эффективности организационной культуры. Тем не менее, существует множество критериев и методик определения эффективности организационной культуры на предприятии, среди которых преобладает качественная оценка. Среди качественных методик оценки выделяются: «погружение» в культуру конкретной организации — минусом является достаточно долгосрочный период; изучение документации предприятия, отчетов, рассказов и легенд, бытующих в организации; проведение опросников, результаты которых весьма поверхностны.

Рассмотрим выявление количественной оценки на примере концепции ситуационной балльной оценки: принцип метода состоит в том, что каждой из характеристик организационной культуры присваивается определенный балл, свидетельствующий о его эффективности. Оценка проводится по пятибалльной шкале. Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, мы просуммируем их по следующей формуле:

? I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 + …+ In (1),.

где I — характеристика организационной культуры;

n — общее число характеристик, подлежащих рассмотрению.

Коэффициент влияния организационной культуры (Квл) на эффективность работы компании определяем по формуле:

Квл = ?I / 5 n (2)

Необходимо учитывать лишь самые значимые факторы:

• 1) стратегические особенности, которые содержат планы и направления действий, обязательства по осуществлению определенных действий для достижения поставленных целей;
• 2) подбор, оценку кадров и их продвижение;
• 3) стиль управления, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет условия труда;
• 4) структуру или внутреннюю композицию организации, которая отражает положение звеньев организации, иерархическую субординацию подразделений и распределение власти между ними;
• 5) критерии успеха и системы стимулирования и поощрения;
• 6) процессы, протекающие в организации (эффективность информационной системы организации, коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями, систему принятия решений, правила и процедуры управления и т. д.).

В общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р) к затратам производственных ресурсов, вызвавшим этот результат (3), поэтому влияние организационной культуры на эффективность может быть выражено следующим образом:

Э = Квл * Р / 3 (4).

0,2? Квл? 1.

Таким образом, если в организации всем выбранным для анализа показателям организационной культуры были присвоены оценки в 5 баллов, то коэффициент влияния данной культуры равен 1. Это означает, что в организации создана культура, наилучшим образом способствующая процветанию и росту эффективности данной организации. Если же коэффициент минимален, т. е. равен 0,2, это может означать, что:

• 1) сотрудникам не понятны стратегические цели и задачи, поставленные перед компанией или не понятны действия, выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей;
• 2) кадровая политика предприятия далека от идеала — в команде нет профессионалов;
• 3) стиль управления и условия труда оставляют желать лучшего и вызывают недовольство у большинства сотрудников организации;
• 4) работа в рамках установленной структуры не обеспечивает качественное выполнение производственных заданий, делегирование полномочий происходит не лучшим образом, нет соответствия между предоставляемой властью и возлагаемой ответственностью;
• 5) в организации не продуманы критерии оценки успеха, системы стимулирования и поощрения; чествования, награждения, призванные подкреплять ценности и культуру организации, либо отсутствуют, либо работникам не вполне понятно, что именно вознаграждается и поощряется;
• 6) процессы в организации протекают импульсивно, часто случаются конфликты, как между подразделениями, так и между отдельными сотрудниками, информационная система неразвита, отсутствует обратная связь «работник-руководитель», нередко принимаются необдуманные решения, отсутствует контроль их исполнения, руководство изолировано от простых сотрудников.

Но поскольку выявление соотношения затрат на улучшение культуры организации к результатам ее деятельности на практике оказывается очень сложным, а порой даже невозможным, нам все же ближе качественный подход. Поэтому предлагаем рассмотреть параметры, определяющие эффективность применения организационной культуры предприятия с качественной точки зрения. Мотивируют сотрудников и тем самым влияют на эффективность культуры такие факторы, как: философия организации, поведенческие стереотипы, организационный климат и стиль руководства. Исходя из этого, делаем вывод, что лучшим методом определения эффективности организационной культуры будет метод «погружения» в культуру выбранной организации.