Особенности системы управления проектами волонтерской Организации

управление проект волонтерский менеджмент Первоначальная проблема создание системы управления проектами это идентификация проектов в Волонтерской организации. Существующие приказы не позволяют определить комплекс работ как проекты. В свою очередь появление такой возможности позволит применять к проектам требования, заложенные в корпоративной системе управления проектами, что позволяет намного повысить результативность выполняемых работ [14, C. 211].

Проведенный анализ позволил выявить ряд очевидных проблем:

• 1. проекты не идентифицированы;
• 2. четко не определена миссия, стратегия проекта;
• 3. проекты не объединены в программы;
• 4. не определена скоординированная группа по управлению проектами.

В теории предполагается следующая структура системы управления проектами применимая к Волонтерской организации (ВО) (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Иерархическая структура системы управления проектами

Любое дело начинается с формализации цели. В проектном менеджменте обычно выделяют генеральную цель (миссия) проекта и цели первого уровней, а также подцели/задачи.

Миссия организации — это причина её существования. Она детализирует статус организации, устанавливает ориентиры для определения целей/подцелей, стратегий на различных уровнях организации. Т. е. под миссией подразумевается главная задача организации с точки зрения её будущих услуг или продуктов, её ключевых рынков и технологий.

Стратегия организации — это центральное звено в разработке направлений действий по достижению формализованных миссией и целями результатов организации.

Портфель программ — это набор проектов, программ проектов и других работ, объединенных вместе для достижения более эффективного управления и обеспечения выполнения стратегических целей.

Программа — это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты.

Портфель проектов — это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности [56, C. 355].

Если связь между проектами заключается только в наличии общего исполнителя, «подопечного», способа реализации или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не программой.

Сегодня основные положения управления проектами, как и инновационными проектами можно представить с помощью проектного треугольника. Каждый проект формируют три основных фактора, называемых «треугольником проекта» — символа, который популяризовал Гарольд Керцнер в своей основополагающей работе Управление проектами: системный подход к планированию, определению расписаний и контролю (рис. 1.1).

Рисунок 1.1. Проектный треугольник

Время. Время на выполнение проекта, которое отражено в календарном плане проекта.

Ресурсы. Бюджет проекта, основанный на затратах на ресурсы, т. е. персонал, оборудование и материалы, необходимые для выполнения задач.

Содержание. Цели и задачи проекта, а также трудозатраты, необходимые для их выполнения.

Качество. Управление временем и ресурсами проекта для достижения его целей и задач [36, C. 288].

Корректировка одного из этих элементов влияет на два других. Хотя важны все эти три элемента, обычно один из них оказывает на проект большее влияние, чем остальные два. Зависимость между этими тремя элементами разная для каждого проекта. Она определяет и возможные проблемы, и допустимые решения. Знание узких мест и возможностей для маневрирования облегчает планирование и управление проектами. Эти три параметра проекта приходится учитывать при согласовании разнообразных требований проекта. Качество исполнения проекта зависит от уравновешивания этих трех факторов и находится в центре «проектного треугольника».

Рассматривая планирование и управление проектами, особенно проектами волонтерской организации, необходимо помнить, что речь идет об управлении динамическим объектом. Поэтому система УП должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать частые модификации без всеобщих изменений в рабочей программе.

В отечественной практике концепция управления проектами (Project Management) нашла отражение в широком применении (как в современных, так и в прежних условиях) программно-целевого метода управления (особенно планирования), предусматривающего формирование и организацию выполнения целевых комплексных программ и проектов (ЦКП), представляющих собой комплекс взаимоувязанных мероприятий, направленных на достижение конкретных социально-экономических целей.

Таким образом, система управления проектами должна включать разработку миссии организации, стратегии организации, портфеля программ, программы портфеля проектов. Также необходимо применять разнообразные программно-целевые методы управления (особенно планирования), предусматривающие формирование и организацию выполнения целевых комплексных программ и проектов (ЦКП). Эти задачи представляют собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение конкретных социально-экономических целей.