Двойственность влияния внутренней конкуренции на развитие компаний

ДВОЙСТВЕННОСТЬ ВЛИЯНИЯ ВНУТРЕННЕЙ КОНКУРЕНЦИИ НА РАЗВИТИЕ КОМПАНИЙ

При развитии методологии экономической науки появляются новые методы управления подчиненными. К числу таких методов можно отнести обеспечение внутренней конкуренции межу сотрудниками [1, 2]. Причем речь идет именно о сознательном развитии внутренней конкуренции (между сотрудниками одной компании) по инициативе руководителя. Логика таких действий определяется стремлением менеджера повысить эффективность работы своих подчиненных, поскольку осознание возможного увольнения или потери премиальных со стороны рядовых сотрудников в случае демонстрации недостаточно хороших трудовых успехов в теории будет заставлять их прилагать большие усилия в достижении определенных профессиональных результатов [3, 4].

Однако конкуренция при определенных обстоятельствах начинает противопоставляться мотивации, а именно, при очень высокой конкуренции и слабом вознаграждении за значительные прилагаемые усилия, то есть при низкой эффективности труда согласно субъективному мнению отдельного сотрудника [5, 6]. В данном случае работник становится немотивированным в результате слишком высокой конкуренции, обуславливающей его недовольство условиями труда. В этом плане конкуренцию можно рассматривать как один их факторов, определяющих мотивацию.

Задача руководителя сводится к управлению конкуренцией и мотивацией в компании таким образом, чтобы соблюдался баланс между интересами сотрудников и компании. Примитивная концепция постановки работников в жесткие условия труда не способна привести к эффективному развитию и функционированию компании, а лишь усилит текучесть кадров или спровоцирует саботажные действия со стороны трудового коллектива.

Для соблюдения вышеуказанного баланса необходима достаточно высокая экономическая квалификация руководителя и определенный опыт по улаживанию конфликтов, умению понимать эмоции и потребности сотрудников, оперативно оценивать усилия конкретного сотрудника [7, 8]. Немаловажным фактором внутренней конкуренции в отличие от конкуренции на внешнем рынке, определяющий ее специфику, является то, что конкуренты (сотрудники одной компании) непосредственно контактируют друг с другом, вызывая друг у друга личностные неприязненные отношения.

В связи с этим возникает вопрос о целесообразности провоцирования внутренней конкуренции: сможет ли руководитель соответствовать высоким профессиональным требованиям по управлению своей компанией в данных непростых условиях, а также получит ли он от этого какую-нибудь выгоду. Для ответа на данный вопрос необходимо исходить из вида деятельности компании, текущих ее результатов, объективной оценки факторов, определяющих функционирование компании. Если профессионализм сотрудников (их способность к достижению поставленных руководством результатов) по сравнению с прочими факторами деятельности компании (техническая оснащенность, спрос на товары или услуги компании) не является проигрышным (то есть превосходит или сопоставим в результате оценки экспертов), то целесообразно либо отказаться от внутренней конкуренции, либо вводить ее параллельно с улучшением прочих факторов функционирования компании (для избегания дисбаланса) [9, 10]. Однако даже при наличии внутренней конкуренции необходимо обеспечить в компании дружелюбную атмосферу диалога, анализа неудач и побед, обмена опытом. Сотрудники должны понимать, что являются конкурентами, но при этом в результате проводимой руководителем работы не должны рассматривать друг друга в качестве врагов, а лишь как источник знаний (опыта). Для достижения подобного эффекта руководителю необходимо вести активную работу среди персонала, разъясняя каждому сотруднику причины наград и наказаний, а также конкретные пути изменения ситуации к лучшему. Также необходимо в обязательном порядке обеспечить параллельное выражение мнения сотрудников как в открытой беседе, так и в анонимном порядке. конкуренция квалификация руководитель конфликт Подводя итоги, стоит отметить, что внутренняя конкуренция представляет собой сложный и отчасти опасный инструмент управления. Поэтому перед его внедрением руководящему составу компании необходимо пройти соответствующую профессиональную переподготовку.

Библиографический список

• 1. Карпушин Е. С. Ограниченные возможности инвестиций в задаче обеспечения инновационного экономического развития России // Биржа интеллектуальной собственности. 2014. Т. 8. № 10. C. 49−52.
• 2. Войку И. П. Управление проектами. Псков: «Псковский государственный университет», 2013. — 204 с.
• 3. Карпушин Е. С. Посредники как часть экономической системы // Биржа интеллектуальной собственности. 2014. Т. 8. №. 11. C. 49−52.
• 4. Кустова Т. Н. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — Рыбинск: РГАТА, 2003. — 200 с.
• 5. Карпушин Е. С. Конфликт интересов в вопросах социальной ответственности бизнеса перед обществом//Интернет-журнал Науковедение. 2014. № 4. C. 118.
• 6. Балацкий Е. В., Сергеева В. В. Научно-практическая результативность российских университетов // Вопросы экономики. 2014. № 2. С. 133−148.
• 7. Карпушин Е. С. Рассмотрение причинно-следственных связей как совокупности статистических цензов // Компетентность. 2011. № 9−10. C. 56−60.
• 8. Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент. Таганрог: Издательство ТРТУ, 2004. — 267 с.
• 9. Карпушин Е. С. Перспективы импортозамещения в Российской Федерации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 6 (33). С. 31.
• 10. Будагов А. С., Козлова Ю. А., Кричевский М. Л. Оценка экологического риска инвестиционного проекта // Актуальные проблемы экономики и управления. 2014. № 1 (1). С. 45−50.