Введение. 
Содержание понятия "управление процессом". Бизнес-процессы фирмы

Сложная и динамичная внешняя среда требует от предприятий постоянного совершенствования своих систем управления. При этом возможны различные варианты организации менеджмента. В последнее время для создания эффективной системы управления предприятием достаточно широко используется процессный подход, на многих предприятиях во всем мире осуществляется переход от функциональной организации производства к процессной.

Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Процессный подход подводит к необходимости реорганизации деятельности — перехода на ресурсосберегающую организационную структуру.

Современное предприятие подчас является сложной системой, для эффективного управления которой требуется разнообразие применяемых инструментов и способов, направленных в первую очередь на достижение конкретных целей и задач с наименьшими затратами.

СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЯ «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ»

Одним из самых известных в менеджменте качества способов управления является следование циклу Деминга (Шухарта-Деминга) PDCA. Он состоит из четырех шагов: Plan — Определение целей и мероприятий, Do — Проведение запланированных мероприятий, Chek — Проверка проведения мероприятий, АСТ — Оценка и реакция на новую ситуацию. Суть управления сводится к изменению целей, планов, формирование новых плановых мероприятий и пр. по итогам проверки выполненных работ. Оценка управления проводится на различных уровнях по-разному. В задачах стратегического управления (управления эффективностью бизнеса) она успешно может проводиться с использование системы сбалансированных показателей BSC.

BSC — система показателей деятельности, сгруппированных по четырем аспектам, или перспективам, работы компании — финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Концепция BSC задумывалась именно как расширенная система измерения эффективности деятельности компании. На тактическом уровне для оценки управления можно использовать KPI — ключевые показатели эффективности. Это показатели, которыми оценивается результативность и эффективность действий, функций управления, эффективность конкретной производственной (и другой) системы, т. е. степень достижения поставленных перед системой целей. При управлении отдельными процессами на оперативном уровне необходимо формулировать цели процессов и показатели их достижения с тем, чтобы управленческие усилия направить на приближение к цели, её достижение. Поэтому выбор цели каждого процесса является важной задачей системы менеджмента. При отсутствии четко выраженной цели невозможно управлять процессом и всей системой в целом. Только при обеспечении управляемости всех процессов можно говорить об управляемости организации, о возможности достижения ею тактических и стратегических целей, о выборе той или другой методологии развития («20 ключей», «бережливое производство», шесть сигм" и т. д. и т. п.). Управление процессами — это азбука любой системы менеджмента, а без азбуки невозможно двигаться вперед, о чем к сожалению часто забывают «передовые» организации, сразу стремящиеся к «сияющим» (как нередко потом оказывается — к «зияющим») вершинам менеджмента («шесть сигм» и т. д.). (Одна из слушательниц от юридической фирмы на занятиях по ISO 9001 c пафосом сказала: «Мы уже прошли 6 сигм и теперь собираемся внедрять TQM «).

В практике менеджмента устоялось представление процесса в следующем виде (см. рис.1).

Управляющие процессы — это те процессы, которые порождают ограничивающие рамки для оперативного управления процессом. Например: требования политики организации, требования Законов РФ, ГОСТов, стандартизованных методик и т. п. Эти требования «ограничивают» наши возможности в управлении процессом. В этом смысле они «управляющие» .

Поддерживающие процессы — это те процессы, которые порождают воздействие на процесс для достижения им заданных целей.

По существу — это ресурсы управления. Изменяя их при управлении процессом мы обеспечиваем движение к цели. Например: изменяя квалификацию персонала, организацию работы, вид сырьевого ресурса или производственного ресурса (т.е. оборудование), объём финансирования и т. п. мы и осуществляем менеджерское управления процессом.

В качестве выходов в системах менеджмента качества (качественного менеджмента) нужно брать те цели, которые должны быть достигнуты при реализации процесса. Именно для достижения этих целей и осуществляется сам процесс и управление процессом. К сожалению, при создании СМК в качестве выходов стремятся брать все возможные (основные, не основные, второстепенные и вообще не определяющие качество процесса) факторы. Это существенно усложняет управление процессами (попробуйте достичь десяток целей когда у Вас всего 2…4 управляющих воздействия!) и нередко вызывает справедливое недовольство системой персоналом (чисто психологический аспект отторжения персоналом излишнего документирования своей деятельности).

В настоящее время на практике как в промышленных предприятиях, так и в других сферах деятельности (образовательных и медицинские учреждениях и т. д.), распространены два на первый взгляд мало различающихся подхода к разработке процессной модели. На самом деле глубинные различия в этих подходах, особенно в начале построения системы менеджмента, приводят к неверной постановке задач управления процессами.

Процесс в соответствии со стандартом ISO 9001:2000 рассматривается как деятельность по обеспечению требований, предъявляемых к процессу. Т. е. на входе те требования, которые предъявляются к процессу, а на выходе — мера удовлетворения этих требований. Обратим внимание на принципиальную разницу: фактически на входе процесса нет ничего, мы сами «прикладываем» ко входу требования, которые предъявляем «к выходу» процесса.

Т.е. мы говорим: «Нужно выполнить определенные требования ко всему процессу (свойства продукта, производительность, себестоимость, срок поставки и пр.)» и эти требования рассматриваем как входные. А по существу, это не входные потоки в производственный процесс, а входная информация для управленца, для менеджера, в соответствии с которой он должен строить свою управленческую деятельность.

И это главное в системе менеджмента — обеспечить выполнение предъявляемых требований к процессу. Таким образом, сам продукт процесса (материальный, информационный и пр.) не является главным, а главное — деятельность. Требования к деятельности, т. е. к процессу, могут быть значительно шире, чем к продукту. Требования к продукту являются частным случаем общих требований к процессу.

Основным требованием к процессу как к деятельности являются обычно обеспечение заданных показателей производительности, себестоимости, рентабельности, сроков выполнения работы, качества продукта и пр. Здесь управление реализуется по-другому: квалификацией и расстановкой персонала, распределением ресурсов (не только сырьевых, но и производственных фондов) и пр.

Т.к. система менеджмента — это прежде всего организационная система, то второй поход к пониманию процессов прямо непосредственно соответствует задачам менеджерского управления в любой сфере деятельности в отличие от первого рассмотренного подхода, который, кстати, часто не обеспечивает управление деятельностью (т.е. гарантирование получения заданного результата) как в материальной сфере производства, так и в области услуг, например, в образовательных учреждениях. Назначением управления является обеспечение достижения цели — управлением по целям. Достижение цели не исчерпывает перечень требований к системе: организация будет только тогда удовлетворена, когда при этом будет также гарантировано соответствующее качество процессов. Организация возлагает на систему управления процессом задачу достижения цели с должным качеством протекающих в системе процессов.

Процесс достижения цели проиллюстрирован на рис. 9 в виде траекторий перехода от начального состояния к конечному — к цели. Очевидно, что можно по-разному достичь цель, т. е. прийти к ней различными путями. Выбор пути — искусство управления, квалификация менеджеров. Каждый путь характеризует затраты на процесс управления. Кому нужен такой интегральный показатель качества управления в виде общих затрат (времени, финансовых средств, персонала и т. п.)? Этот показатель важен руководителю и исполнителям процесса и системы в целом для оценки его эффективности, для оценки возможности его улучшения даже несмотря на то, что запланированный результат (в виде требований в продукту!) достигается.

Например, требование: выпуск продукции, удовлетворяющей ГОСТ или ТУ. Лучше — не нужно. Но этот выпуск можно обеспечить с меньшими затратами, вот они и будут характеризоваться «траекторией» достижения цели, т. е. затратами для получения заданного продукта. Кроме того, эта информация необходима для анализа процесса и выработки мер улучшения его для решения внутренних задач снижения себестоимости продукции, повышения производительности. Базовым классификационным признаком построения систем управления, определяющим облик системы и ее потенциальные возможности, является способ организации управления — закон (принцип) управления.

Простейшим законом управления является программное управление. Оно сводится к обеспечению заданной последовательности (программы) действий-шагов при реализации управления. Такой принцип можно применять тогда, когда есть твердая уверенность в том, что каждый шаг всегда выполняется правильно и не может возникнуть непредвиденных ситуация, не позволяющая продолжать процесс («запланировано — сделано»).

Следующие два принципа управления знакомы специалистам по качеству как предупреждающее (по возмущению) и корректирующее (по отклонению) управление. Первый из них заключается в анализе условий для возможности продолжения выполнения запланированных шагов, т. е. есть ли «возмущения», не позволяющие безболезненно продолжать шаги? Если такое возмущение возникло, то выполняется некоторое заранее запланированное дополнительное действие, нейтрализующее (полностью или частично компенсирующее) влияние возмущения. («Проверь: если нет препятствия для выполнения следующего шага — выполняй его»). Реализация второго принципа сводится к анализу выполнения текущего шага: если нужный результат на шаге получен, то можно выполнять следующий. («Проверь: если выполнено — делай дальше»). Если же результат не получен, то осуществляется возврат и повтор этого невыполненного шага.

Оба принципа резко повышают вероятность достижения запланированного результата за счет ликвидации (или уменьшения влияния) всех текущих несоответствий в процессе управления деятельностью. Правда, только тех, реакция (дополнительное управленческое решение) на которые предусмотрена заранее.

Обратим внимание, что цикл Деминга реализует только один принцип управления — по отклонению. Т. е. коррекция (Act) наступает только тогда, когда что-то запланированное (Plan) не получено на стадии выполнения (Do), что выявлено после завершения работы на стадии проверки результата (Check).

Естественно, что в реальных случаях все три принципа могут совмещаться, т. е. присутствовать одновременно. Следует обратить внимание, что оба принципа управления требуют дополнительных затрат на анализ, на повторные или дополнительные действия, Т. е. они так или иначе «затягивают» процесс. Поэтому нужно тщательно выбирать места размещения контрольных точек управления, т. е. тех мест, где проводить дополнительный анализ, и принимать решение о дальнейшем ходе процесса.

Контрольные точки необходимы:

• · Для внутренней коррекции процесса (внутреннего управления).
• · Для контроля промежуточного состояния процесса для обеспечения результативности и эффективности процесса.
• · Для выявления причин несоответствий.

Обычно контрольные точки выбирают между подпроцессами, между процессными шагами, учитывая при этом возможность измерения (оценки состояния), возможность коррекции процесса, влияние запаздывания в принятии управленческого решения. Критические точки способствуют управляемости процесса не только по ходу процесса, но в статистическом смысле.

Количество ответвлений от запланированного хода процесса даёт необходимую информацию о качестве управления процессом. Снижая количество раз попадания на «боковую ветвь» алгоритма управления мы улучшаем ход процесса. Поэтому в случае передачи управления на «боковую ветвь» необходима регистрация этого перехода (запись).

Последующий статистический анализ многократного выполнения управления процессом будет способствовать выявлению причин задержек в процессе (за счет выполнения повторных или дополнительных действий) и определять пути улучшения управления процессом, а значит, и самого процесса. Такой контроль обеспечивает возможность статистического управления процессом любой природы: как технологического, так и организационного. Таким образом, если регистрация процесса управления в критических точках не реализуется, то реализуются далеко не все возможности управления процессом. Кроме того, регистрация состояния или результатов отдельных шагов (запись) в процессе является доказательством аудитору, что ход управления процессом выполняется.

Ниже приведена графическая иллюстрация различных принципов управления процессами (в одной схеме). При описании процессов нижнего уровня предпочтительно использовать процессные схемы под названием WFD — Work Flow Diagram — диаграмма потоков работ. Диаграмма потоков работ (WFD) компактней, оперативней, наглядней, чем другие известные способы представления схем управления процессом, имеет реальное упрощенное представление в виде блок-схем алгоритмов. Как правило, в конце процесса управления необходимо предусмотреть шаг (или несколько) для обработки накопленной по ходу процесса информации о затратах на управление и текущих несоответствий с целью анализа результативности и эффективности процесса. Этот шаг должен выполняться по итогам накопленной в процессе управления информации.