Научение и развитие

Политика и программы научения и развития являются исключительно важными компонентами процесса развития талантов — гарантией того, что люди будут приобретать навыки и компетенции, которые им необходимы. Так как для талантливого сотрудника очень важен профессиональный и личностный рост.

УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ

Управление карьерой включает в себя процессы планирования карьеры и управления преемственностью. Планирование карьеры формирует движение людей внутри организации, определенных профилей успеха работников и показателями труда, потенциалом и предпочтениями отдельных сотрудников предприятия.

СОЗДАНИЕ «ВЕЛИКОЛЕПНОГО МЕСТА РАБОТЫ»

Гарантировать то, что организация воспринимается как «великолепное место работы», означает сделать ее «работодателем по выбору», т. е. стать тем местом, где люди хотят работать. У людей возникает желание работать в этой организации, а начав работать, они хотят в ней остаться. Для того, чтобы приобрести репутацию хорошего работодателя в общенациональном масштабе и даже на местном уровне, потребуется время. Но потраченные усилия с лихвой окупятся.

Общая стратегия может включать все эти составляющие, или же можно делать упор только на некоторые из них. Решение остается за организацией.

Чтобы подробнее изучить работу данного инновационного инструмента, рассмотрим, как применяют управление талантами в крупных организациях.

Многие компании развивают возможности доминирования в своих отраслях. Ярким примером является компания Apple. Apple использует свои принципы управления талантами, которые отличаются от общепринятых.

Корпорация Apple имеет уникальную репутацию во всем мире, которую можно сравнить с культом в потребительской электронике, благодаря использованию новых технологий и своему эстетичному дизайну. В 2014 году Apple заняла первое место в мире по рыночной капитализации. Что касается российского рынка, то в 2014 году оборот компании Apple на рынке России составил 67 миллиардов рублей или 30% от всего рынка в денежном выражении. В 2013 этот показатель у Apple составлял лишь 21%: за год компания выросла в денежном выражении на 80%, в количестве проданных устройств — на 60%. 2].

Все это говорит о том, что компания Apple является настоящим гигантом в своей отрасли, поэтому мы решили рассмотреть систему управления талантами именно в этой компании.

Компания Apple имеет уникальную способность переходить из отрасли в отрасль, и непременно доминировать в ней. На первом этапе создания Apple являлась компьютерной компанией и носила название Apple Computer. В современном мире Apple ведет свою активную деятельность и в музыкальной индустрии, и в отрасли смартфонов. А совсем недавно Apple даже начала пробовать себя в издательском деле. Доктор Джон Салливан, который изучал систему менеджмента в Apple, дал определение способности компании переходить из отрасли в отрасль и назвал его «резвость». 3] Даже крупнейшие успешные компании мира, такие как Facebook, Procter & Gamble, Toyota или Google не могут опередить Apple в резвости.

Эту самую резвость обеспечивает компании политика руководства и корпоративная культура Apple, подкрепляющая потребность готовности к совершению нового большого шага. Корпорация Apple непременно ищет для себя резвый талантливый персонал, однако основной секрет в другом — в процессе адаптации. Корпоративная культура Apple имеет следующую стратегию: после успешного выполнения какого-либо задания, сотрудник тут же получает новое, причем значительно отличающееся от предыдущего. Таким образом персоналу становится необходимо быстро обучаться и осваивать новые инструменты. Такое представление корпоративной культуры дает сотрудникам понять, что в этой компании они должна быть всегда готовыми к незаурядным вызовам и заданиям. Персонал Apple осуществляет деятельность компании с помощью несвязанных между собой, разобщенных команд, которые конкурируют между собой, толком не понимая цели и практической пользы задачи.

В такой системе сразу ясно, что работник, которому будет скучна его работа, надолго не задержится в компании, так как главной целью выбора персонала является готовность к быстроменяющейся нагрузке или даже страсть к вызовам и значительным переменам. Способность корпорации Apple осваивать и доминировать в разнообразных отраслях напрямую связана с необычным талантом компании, методом управления талантами и подходом к построению имиджа, которые необходимы для успешного освоения совершенно новых областей деятельности.

Именно в компании Apple Стив Джобс придумал термин «думай иначе» («think different»), такая компания не попросту не может пользоваться общепринятыми нормами и подходами в управлении талантами. Например, планирование карьеры снижает уверенность сотрудников в собственных силах и межфункциональное взаимодействие.

Отдел HR обычно помогает сотрудникам ускорить карьерный рост, так принято в большинстве организаций, но не в Apple. В других компаниях акцент идет на то, что возможность карьерного роста будет стимулировать сотрудников к работе и поможет удерживать персонал в компании. В Apple совсем другой подход: работник сам несет ответственность за свое карьерное продвижение. Концепция «хозяин своей карьеры» («own their career») уже много лет существует в Apple. Здесь не поддерживают карьерный рост сотрудников, чтобы не давать карьерных ожиданий, здесь принято думать, что сотрудники имеют право на непрерывное продвижение.

Политика Apple гласит, что помощь в карьерном росте снижает уверенность сотрудника в собственных силах и тем самым снижает межфункциональное сотрудничество и обучение. Когда сотрудникам неоткуда ожидать помощи, им приходится самим искать знания и информацию в других подразделениях организации. Главное для Apple — креативность и инновации, именно это компания хочет получать от своих сотрудников.

Исходя из всего вышесказанного, можно с уверенностью сказать, что в наше время управление талантами является не только важным, но и актуальным инструментом политики управления персоналом в организации, ибо именно от талантливых сотрудников исходят инновации, а значит, организация должна приложить как можно больше усилий для удержания этих талантливых кадров.