Практическое исследование сопротивления организационным изменениям в оценке линейных менеджеров компаний Нижнего Новгорода

Программа практического исследования сопротивления организационным изменениям в оценке линейных менеджеров компаний Нижнего Новгорода.

Цель практического исследования: изучить сопротивления организационным изменениям в оценке линейных менеджеров коммерческих компаний Нижнего Новгорода Объект практического исследования: линейные менеджеры компаний — представителей разных сфер бизнеса, функционирующих в Нижнем Новгороде Задачи практического исследования:

• 1. Выявить степень сопротивления организационным изменениям на индивидуальном, групповом и организационном уровне в оценке линейных менеджеров компаний Нижнего Новгорода
• 2. Сравнить степень сопротивления организационным изменениям в разных сферах бизнеса
• 3. Разработать рекомендации для преодоления сопротивления организационным изменениям в разных сферах бизнеса

Этапы практического исследования:

• 1 этап: январь 2013 — январь 2014. Исследование методологической базы: выявление классификации уровней сопротивления и классификации барьеров сопротивления, характерных для конкретного уровня взаимодействия
• 2 этап. Июнь 2013 — октябрь 2013. Анкетирование линейных менеджеров компаний Нижнего Новгорода, анализ и интерпретация полученных результатов
• 3 этап: февраль 2014 — май 2014. Составление рекомендаций в разрезе сферы бизнеса, в котором работает компания

Участники практического исследования В исследовании приняло участие 336 линейных руководителей компаний Нижнего Новгорода, работающих в разных сферах бизнеса:

Таблица 4. Компании, принявшие участие в опросе.

На рис. 5 можно видеть соотношение разных сфер бизнеса компаний, принявших участие в исследовании. Мы выбрали широкий спектр, так как, на наш взгляд, это позволит нам получить наиболее адекватную картину происходящего. С помощью подобного подхода становится возможным сгладить все специфические особенности, присущие отдельным сферам бизнеса. Кроме того, размер исследуемых предприятий также варьирует: есть как филиалы крупных компаний с численностью штата в несколько тысяч человек (например, филиал X5 Retail Group — «Сладкая жизнь НН»), так и филиалы, где работает несколько десятков человек (например, компания ООО «Леопард»). Задача такого разброса дублирует ту, что была обозначена выше: нам необходимо получить усредненные данные, чтобы сделать правильный вывод о качестве и проблемности сопротивления, возникающего в организациях.

Рисунок 5. Распределение компаний, принявших участие в опросе Методы практического исследования Анкетирование, статистические методы исследований (вычисление среднего значения показателей выборки, поиск максимального и минимального значений, сортировка).

Для проведения практического исследования была составлена анкета на основе научных источников. В основу анкеты легка классификация уровней взаимодействия — индивидуальный, групповой и организационный, на каждом из которых были выявлены свойственные данным уровня барьеры сопротивления.

Анкета имеет следующую структуру:

Часть 1: Общие сведения.

ѕ Название компании.

ѕ Должность опрашиваемого (в данном случае, это были линейные руководители разного уровня, с разным количеством человек в подчинении: например, сфера HoReCa была представлена в основном администраторами конкретного заведения, в сфере дистрибуции продуктов питания мы опрашивали товароведов, начальников конкретного отдела внутри гипермаркета — пекарни, службы безопасности, главного продавца и так далее).

ѕ Количество человек, находящихся в подчинении (разброс был, но незначительный: в среднем от 3 до 15 человек) Часть 2: Степень сопротивления сотрудников организационным изменениям.

ѕ Общая интенсивность сопротивления организационным изменениям.

ѕ Интенсивность сопротивления:

• v на индивидуальном уровне (индивидуальные причины сопротивления) например: Оцените по 7-балльной шкале влияние следующих индивидуальных причин сопротивления сотрудников нововведениям: Инертность (нежелание преодолевать трудности и брать на себя дополнительные обязательства, неуверенность в себе и мотивация избегания неудач) 1 2 3 4 5 6 7
• v на групповом уровне (групповые причины сопротивления) например: Оцените по 7-балльной шкале влияние следующих групповых причин сопротивления организационным изменениям: Высокая групповая сплоченность (в ситуации несовпадения целей группы и целей организации) 1 2 3 4 5 6 7
• v на организационном уровне

например: Оцените по 7-балльной шкале влияние следующих организационных причин сопротивления организационным изменениям: Структура компании (препятствующая проведению организационных изменений) 1 2 3 4 5 6 7.

Анкета была подвергнута предварительной проверке: пилотное исследование на 7 сотрудниках показало, что:

ѕ Время, затрачиваемое на заполнение анкеты, не превышает 20 минут, что позволяет нам получить достоверную информацию.

ѕ Формулировка вопросов достаточно проста и не требует уточнений. Информация по источникам сопротивления достаточно полная, так как дополнений после проведения пилотного исследования не последовало.

Полученные данные были проанализированы с помощью программного пакета SPSS 21.0 for Windows и Microsoft Office Excel 2007. Были подсчитаны средние значения по сопротивлению на каждом из уровней взаимодействия, степень влияния каждого отдельного барьера, а так же зависимость уровня влияния от серы бизнеса, в которой работает организация.