Сущность менеджмента и цели теории менеджмента

Понятие и сущность менеджмента

Под управлением (менеджментом) понимается система, обеспечивающая успешное целостное функционирование, сохранение и развитие организации. В конечном счете, назначение управления сводится к формированию эффективной организации, меняющейся так, чтобы ее деятельность согласовывалась с задачами и обстоятельствами внешней и внутренней среды функционирования. Соответственно менеджер должен обладать способностью добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения своих сотрудников.

Для адекватного осознания и решения задач управления необходимо освоение философии и культуры организации. Культура организации — это особая субкультура со своими ценностями и нормами корпоративного поведения. В таком качестве менеджмент является средством рационализации целенаправленной деятельности организации, смягчения и предотвращения возникающих при этом противоречий, достижения ею функциональных и социальных целей.

Современный менеджмент можно определить как стратегический. Имеются различия в понимании сущности стратегического менеджмента и его отличий от оперативного управления. Многие специалисты считают, что необходимо различать текущее управление на уровне производства и управление, осуществляемое на высшем уровне.

Понятие стратегического менеджмента получило распространение в 1960;1970 гг. в связи с качественно новым уровнем экономического развития и радикальными изменениями во внешней среде. Тем самым стратегический менеджмент, осуществляемый в условиях имманентно изменчивой и неопределенной среды, призван находить возможности эффективного управления организацией.

С этой позиции стратегический менеджмент предполагает:

• — наличие четко обозначенных целей, путей и ресурсов их достижения;
• — открытость системы — ее быстрая приспособляемость к меняющемуся окружению;
• — ориентацию на изучение ограничений, накладываемых рыночной средой (внешние факторы);
• — расчет темпов по обстоятельствам (согласно конъюнктуре экономики);
• — увеличение горизонта планирования в связи с непредсказуемостью далеких последствий;
• — решающее значение фактора времени (в конкурентной борьбе);
• — риск как форму бытия организации;
• — изменения как движущую силу, изменчивость критериев развития;
• — прибыль с учетом социальных интересов;
• — гибкость структуры организации (ее адаптивные возможности) как открытой системы, подверженной постоянному воздействию многочисленных факторов внешней среды.

Организация, взаимодействуя с окружающей средой, должна оставаться восприимчивой к ее требованиям и сигналам. Для этого необходимы перманентный анализ, оценка внешней среды и прогнозирование того, как она будет меняться во времени. Вместе с тем следует создать также систему управления, способную поддерживать постоянное соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации. В этом важнейшая предпосылка успешной деятельности при стратегическом управлении.

Стратегический менеджмент является сферой деятельности высшего руководства организации, и важнейшая его обязанность состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке основополагающих целей, распределении ресурсов оптимальным образом, использовании всего того, что дают организации конкурентные преимущества. Персонал организации также должен иметь реальное представление о ее целях и возможностях их достижения при определяющем значении внешней среды. Именно в ней и заключен основной источник информации, содержащей необходимые сведения о своевременности выявления проблем организации и способов их решения.

Цели организации представлены в ее стратегии (стратегиях). По своему содержанию стратегия — это модель действий организации, в которой определены стратегические направления ее развития, сферы, формы и технологии, применяемые для достижения поставленных целей. Важнейшей целью является (должно являться) обеспечение конкурентных преимуществ, гарантирующих приемлемый уровень рентабельности хозяйственной деятельности.

Организация — весьма сложное образование. Достижение ею цели сопряжено с выполнением многих взаимодополняющих субстратегий. Их объединение и приносит прогнозируемые результаты. Различаются стратегии трех видов: корпоративные — общие для организации, по отдельным направлениям деятельности (бизнеса) и функциональные — маркетинга, исследований, повышения профессионального потенциала сотрудников и др.

При разработке стратегии любого вида необходимо учитывать особенности организации: ее назначение и сферы интересов, обеспеченность ресурсами, возможности создания и реализации конкурентных преимуществ, рыночную конъюнктуру, корпоративную культуру, профессиональный уровень кадров, их готовность к оправданному риску. Большое влияние на качество разработки стратегии и последующее ее выполнение оказывают ценностные ориентации руководителей высшего уровня и масштаб их амбиций.

Таким образом, при разработке стратегии необходимо ставить следующие задачи:

• — создать работоспособную организационную структуру, наладить четкое взаимодействие организации с внешней средой, а также управляющей и управляемой подсистемами, поскольку правильное соотношение между структурными составляющими системы является обязательной предпосылкой ее успешного функционирования и развития;
• — аргументировать выбор целей, в рамках и для достижения которых планируется объем выпуска продукции с достаточным ресурсным обеспечением, разрабатываются программы ее продвижения на рынке, проектируются новые технологии;
• — достичь максимальной индивидуализации, исходя из того, что всякая организация по определению уникальна (неповторима) и отличается материально-технической базой, условиями ресурсного обеспечения, корпоративной культурой, составом кадров и другими особенностями, которые непременно должны учитываться;
• — проводить исследования и поиск новых направлений, форм организации бизнеса, адекватных меняющейся рыночной конъюнктуре и ориентированных на сохранение, повышение и реализацию конкурентоспособных преимуществ организации;
• — придерживаться политики мотивации персонала и разработки системы вознаграждений.

Упомянутые задачи будут решаться тем эффективнее, чем четче задачи стратегического менеджмента отделены от задач оперативного (текущего) управления. Последнее следует рассматривать как продолжение стратегического менеджмента, который находит свое выражение в конкретизации стратегических задач, поставленных и решаемых в пределах принятой стратегии. И при разработке, и в процессе реализации стратегии возникает необходимость в творческом подходе и решениях, без которых успешная ее реализация невозможна.

Необходимость этого особенно очевидна в ситуации управленческого реагирования на возникающую опасность. Реакция на угрозы должна следовать по возможности в режиме реального времени, ибо после «пожара» она становится в лучшем случае поучением на будущее. В противоречивой и полной риска среде функционирования организации управление должно умело использовать свой потенциал для предупреждения возникновения нежелательных проблем, а в случае их неизбежности быть готовым с помощью средств и технологий специального назначения свести их к минимуму. Только при своевременной адаптации к меняющимся условиям внешней среды и корректировке параметров первоначальной стратегии можно не только сохранить, но и усилить позиции организации на конкурентном рынке.

Современная теория менеджмента в России формируется на основе сотен и тысяч экономических, структурных и управленческих экспериментов, как результат мучительных поисков, проб и ошибок. Можно сколь угодно долго и язвительно критиковать «новых русских», но объективный анализ развития рыночных отношений в стране показывает, что насыщение рынка товарами, внедрение новых технологий — результат деятельности не старых, существовавших еще при советской власти предприятий, а в основном новых организаций и фирм. Сейчас уже хорошо известны такие мощные финансово-промышленные объединения, как «Менатеп», «Онэксим», «Микродин», «Логоваз», формирующие контуры русской модели производственного управления.

В результате непродуманных, дилетантских, иногда и явно преступных акций, ради удовлетворения непомерных личных амбиций высших политических деятелей в стране произошло катастрофическое изменение ситуации во всех сферах общественной жизни, и правильно оценить эту новую ситуацию, сделать разумные выводы смогли именно новые экономические структуры. Старые предприятия, несмотря на колоссальные производственные мощности, отработанные межрегиональные связи, значительные интеллектуальные и трудовые ресурсы, не смогли оперативно вписаться в новые экономические условия.

Переход к рынку требует неотложного решения еще одной управленческой проблемы — создания конкурентной среды, ликвидации монополизма. Все ведущие страны мира с развитой рыночной экономикой принимали и продолжают принимать различные, в том числе и законодательные, меры по борьбе с монополизмом. Еще в 1890 г. в США был принят антимонопольный закон (закон Шермана), затем законы Клейтона (1914 г.), Вилера Ли (1938 г.), Целлера-Кефовера (1950 г.).

В Германии действует закон, ограничивающий количество фирм, контролирующих рынок какого-либо товара: одна фирма не может контролировать более трети рынка товара, две-три фирмы не должны владеть более чем половиной рынка, а четыре-пять фирм могут контролировать лишь до 75% рынка. С 1986 г. во Франции действует Совет по конкуренции, имеющий право налагать крупные штрафы за нарушение антимонопольных законов — от 5 тыс. до 1 млн. франков.

В СССР монополизм, доля государственной собственности в основных производственных фондах была около 90%, государство монопольно решало все вопросы внешней торговли и валютных операций. Ориентация на создание крупных предприятий неизбежно порождала крупных монополистов. Изжить монополизм оказалось нелегкой задачей, еще в 1993 г. 2% предприятий выпускали до 40% всей продукции и получали более половины всей прибыли от деятельности промышленности России. Деятельность крупных предприятий в настоящее время контролируется Комитетом по антимонопольной политике в соответствии с Законом РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» .

Объективности ради следует рассмотреть еще один вариант проведения экономических реформ — отказаться от реставрации частной собственности, от рыночных отношений и продолжать совершенствовать методы административно-планового управления народным хозяйством. Этого мнения придерживаются не только левые общественные движения, но и некоторые ученые-экономисты, а также значительная часть населения страны, недовольная ходом проведения реформ и с ностальгической тоской вспоминающая советское прошлое. Институт экономики РАН еще в 1992 г. разработал программу корректировки проводимых реформ и уже тогда отмечал целый ряд опасных для экономики страны тенденций. Ученые института подчеркивали неотложную необходимость восстановления управляемости отраслей народного хозяйства и принятия экстренных мер по преодолению спада производства. Среди этих мер предлагалось: стимулировать инвестиции в развитие предприятий, снизить налог на добавленную стоимость до 5−10%, установить четкие лимиты процентных ставок по банковским кредитам и нормативы отчисления прибыли в фонд развития производства. Противники рыночных реформ, отмечая примитивность понимания этих преобразований среди многих руководителей и политических деятелей, часто приводили высказывание крупного американского ученого Дж. Гэлбрайта: «Говорящие — а многие говорят об этом бойко и не задумываясь — о возвращении к свободному рынку времен Смита не правы настолько, что их точка зрения может быть сочтена психическим отклонением клинического характера». Доктор экономических наук С. Родин пророчески предупреждал, что курс на рыночный экстремизм породит не только катастрофический распад сложившейся социалистической экономической структуры, но и «будет сопровождаться серьезными социальными и политическими потрясениями». Трудно поверить в необходимость и реальность отказа от рыночных отношений, но необходимость корректировки проводимых в стране преобразований очевидна. Об этом убедительно говорилось в программе, предложенной в 1994 г. десятью научными институтами РАН, в работах Г. Попова, Г. Явлинского, А. Лифшица и других ученых и общественных деятелей. А. Лифшиц высказался вполне определенно: «…по структурным параметрам экономики Россия становится все более похожей на развивающуюся страну. Убежден: такая плата за рыночную реформу непомерна и неприемлема» .

Часто упрекают новых предпринимателей за ориентир на получение максимальных прибылей, но ведь и руководители старых предприятий сейчас мало думают «о родине, партии и народе» — массовые увольнения, забастовки, длительные задержки выплаты зарплаты, даже голодовки не мешают многим директорам предприятий помнить о собственном кармане. Желание получить за свой труд возможно большую плату понятно и характерно для любого времени и для любого народа, но получить за труд, за инициативу, за продуманный коммерческий риск, а не за воровство и обман.

После разрушения советской системы хозяйствования стало очевидным существование колоссального рынка товаров и услуг, от сигарет и жевательной резинки до современных телевизоров и компьютеров. Пользуясь сакраментальным лозунгом, что «можно все, что не запрещено», новые предприниматели стали энергично и любыми способами наполнять рынок товарами, реализуя сложившуюся на рынке ситуацию в новые коммерческие возможности. В этом экономическом хаосе мгновенно обогащались, создавались и быстро исчезали все новые и новые компании, фирмы, но наиболее дальновидные стали понимать, что управлять преуспевающими компаниями на основе лишь личного авторитета, на харизме руководителя становится все более сложно и что жизненно необходимо учиться управлению, изучать опыт работы известных фирм в условиях жесткой конкурентной борьбы.

На смену «романтически-разбойному» периоду русского менеджмента пришло время закладки фундамента научно обоснованной технологии управления, и многие новые бизнесмены сели за парты. Говорит Олег Тиньков, руководитель «Петросиба»: «…когда структура стала расти, штат увеличился, мы поняли, что управлять на харизме и личных отношениях очень тяжело, и мы задумались тогда о структуре управления». Ему вторит Никита Колесников (группа компаний «САВВА»): «Как только компания достигает количества сотрудников чуть больше, чем 50−60, — все, начинаются проблемы. Надо выстраивать следующее звено управления, объема внимания не хватает, количество контактов, которые привыкли иметь персонально, настолько расширяется, что человек уже не контролирует ситуацию.

В середине 90-х годов при подготовке специалистов в области менеджмента и маркетинга в России сложилась весьма своеобразная ситуация — большая часть научной и учебно-педагогической литературы была написана в советские, дорыночные времена. Крупным специалистам в области управления, недавно убедительно доказывавшим несомненные преимущества социалистической экономики, этически было сложно писать о преимуществах капиталистической системы хозяйствования, и книжный рынок заполонили переводные, в основном американские книги. «Именно поэтому, — пишут специалисты известной исследовательско-консультативной фирмы „Альт“ , — а не в силу непатриотизма и склонности к экзотике новые предприниматели России в поисках источника знаний, необходимых для построения управляемого бизнеса, обратились к западной литературе, западным школам бизнеса, западным менеджерам и консультантам». В настоящее время в России применяются следующие структуры управления: Линейно-функциональная структура управления организацией — Совет директоров — Президент — Функциональные отделы — Кадры (персонал) — Финансы — Производство — Маркетинг — НИОКР.

Дивизиональная структура управления с продуктовой специализацией отделений: — Совет директоров — Президент — Вице-президент по кадрам — Вице-президент по финансам — Вице-президент по производству — Вице-президент по маркетингу — Вице-президент по НИОКР — Исполнительный вице-президент — Вице-президент по группе продукции, А — Вице-президент по группе продукции Б — Вице-президент по группе продукции В — Вице-президент по группе продукции Г.