Дивизиональная организационная структура управления. Её преимущества и недостатки

Организационная структура — совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между организационными подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц.

Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставятся перед компанией её стратегией. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов предприятия. Таким образом структура связывает внешнюю — стратегическую, эффективность и внутреннюю эффективность — экономичность.

Распределение задач между подразделениями и должностными лицами, распределение полномочий и ответственности должны оставаться стабильными на протяжении некоторого времени, чтобы обеспечивать воспроизводство и поддержание стратегии. Поэтому структура задаёт статические системные свойства управления предприятием.

В тех случаях, когда меняется стратегия, или структура признаётся неэффективной с точки зрения задач стратегии или экономичности, происходит реорганизация. Реорганизация может менять принцип построения структуры и носить глобальный для предприятия характер, так и решать локальные проблемы отдельных подразделений и их взаимоотношений. Любая реорганизация должна способствовать повышению упорядоченности и эффективности структуры. Что, к сожалению, бывает не всегда. организационный управление персонал власть Одновременно структура постоянно подвергается своего рода деградации и коррозии, неоправданно упрощающей и размывающей распределение задач, полномочий и ответственности. Тем самым параллельно с процессом организации и повышения эффективности в структуре происходит процесс дезорганизации и разрушения. Поэтому любая формальная организационная структура всегда отличается от фактической структуры. И любая реорганизация требует анализа как формальной структуры, так и фактической, и их сопоставления.

В начале прошлого века в связи с усложнением производственных процессов и развитием рыночных отношений возникла необходимость в новых способах управления. Крупные компании начали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством обязанность заниматься стратегиями развития, научноисследовательскими разработками, финансовой и инвестиционной политикой и т. д. Так появилась новая разновидность модели иерархического типа — дивизиональная (дивизионная) структура управления.

Впервые дивизионные структуры управления стали применяться в конце 20-х годов ХХ века на предприятиях General Motors, в 60−70-е годы они получили распространение на Западе, а к середине 80-х годов, по разным оценкам, 95% компаний из числа самых крупных в мире стали использовать эту модель управления на своих предприятиях.

Дивизионная структура — структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Дивизионная структура возникает тогда, когда в качестве основного критерия объединения сотрудников по отделам выступает продукция, выпускаемая организацией.

Дивизионная структура иногда называется товарной структурой, программной структурой или структурой самодостаточных бизнес-единиц. Каждый из этих терминов означает одно и то же: различные отделы объединяются вместе для получения единого организационного результата — товара, программы или услуги для единичного покупателя.

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях к тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.

Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является самостоятельным бизнесом. Каждую такую единицу возглавляет свой руководитель, отвечающий за результаты ее работы, и каждая бизнес-единица имеет функциональные подразделения как у самостоятельной компании. Эти подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом, маркетингом и проведением финансовых операций.

На рисунке 1 представлена дивизионная структура предприятия.

Рисунок 1 — Дивизионная структура предприятия.

Источник — собственная разработка.

Главное отличие дивизиональной структуры от функциональной состоит в том, что управленческая цепочка для каждой функции сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне. В дивизиональной структуре различия мнений между отделами будут урегулированы на уровне подразделения-дивизиона, а не руководителя компании.

В дивизиональной структуре подразделения создаются как автономные единицы с собственными функциональными отделами для каждого подразделения.

Альтернативой дивизиональному разделению по товарным линейкам является группирование видов деятельности компаний по географическим регионам или группам покупателей.

В такой структуре все функции в конкретной стране или регионе подотчетны одному менеджеру подразделения. Структура помогает фокусировать усилия компании на потребностях местного рынка. Конкурентное преимущество может обеспечиваться за счет производства или сбыта товара или услуги, адаптированных к особенностям данной страны или региона.

Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относительно невелика и хорошо вписывается в свое окружение. Так как внимание сотрудников сфокусировано на единственной товарной линейке, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Координация внутри функциональных подразделений улучшается, потому что работники собираются под одной крышей и ориентируются на эффективное производство одной товарной линейки. Обеспечивается хорошая координация внутри подразделений, однако, координация между подразделениями часто оказывается слабой. Другими важными недостатками является дублирование ресурсов и высокие издержки управления автономными подразделениями. Вместо одного отдела исследований и разработок, в котором сосредоточены все специалисты данного профиля, каждое подразделение должно иметь свой отдел разработок. В результате организация снижает свою эффективность и лишается возможности пользоваться эффектом масштаба. Так как функциональные отделы подразделений немногочисленны, уровень их технической специализации невысок, а возможности получения опыта и обучения ограниченны.

Подытожив вышесказанное, можно выделить достоинства и недостатки дивизионального подхода к организационной структуре, таблица 1.

Таблица 1 — Преимущества и недостатки дивизионных структур управления.

Источник — собственная разработка.