Этапы маркетингового стратегического планирования

Стратегическое маркетинговое планирование — это способ проектирование специфических стратегий, которые будут оказывать поддержку достижению поставленных целей физкультурно — спортивных организаций на базе поддержания стратегического соответствия между ними, потенциальными возможностями и угрозами в сфере маркетинга.

Содержание и особенности стратегического планирования маркетинга в спорте заключаются в том, что оно:

• — поддерживает целенаправленное, которое направлено в будущее движение маркетингового подраздела;
• — координирует действию и решение в области маркетинга;
• — сдерживает такое стремление к максимизации прибыли, которое может повредить долгосрочным целям;
• — ориентирует на изменение во внешней и внутренней среде организации;
• — разрешает руководству устанавливать приоритеты например, при распределении ресурсов, определять конкретные цели и концентрировать собственные усилия на их достижении;
• — мотивирует работников, если от достижений организации зависит их личное благосостояние, карьера, престиж;
• — дает возможность обоснована разрабатывать оперативные планы маркетинга, ориентированные на достижение конкретных целей;
• — создает предпосылки в целях контроля итогов.

В рамках стратегического маркетингового планирования различают ряд последовательных этапов:

• — Ситуационный анализ;
• — Планирование целей организаций;
• — Разработка альтернативных стратегий;
• — Выбор и оценка стратегии;
• — Разработка программы маркетинга [3].

Ситуационный анализ.

Определение маркетинговой стратегии организации зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Поэтому первый этап стратегического маркетингового планирования — это анализ текущей деятельности организации. Основывается он на результатах маркетинговых исследований, с помощью которых достигается выявление рыночных возможностей организации.

Ситуационный анализ направлен главным образом на выявление (SWOT-анализ):

возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней маркетинговой среде;

сильных и слабых сторон, которые определяются состоянием внутренней маркетинговой среды организации [4].

Таким образом, ситуационный анализ дает возможность оценить внутренние ресурсы и возможности организации, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации её к этим изменениям.

Планирование целей предприятия.

Рассмотрение целей, устанавливаемых организацией в процессе стратегического планирования проводится с точки зрения предъявляемых к ним требований.

Маркетинговые цели должны характеризоваться:

• · Конкретностью и измеримостью;
• · Достижимостью;
• · Ориентацией во времени;
• · Избирательностью;
• · Участием сотрудников в их постановке.

Разработка альтернативных стратегий.

При разработке альтернативных стратегий необходимо использование различных апробированных теорией и практикой маркетинга моделей. В их рамках организация может оценить свои возможности, продукты, рынки, состояние конкурентов, потребителей и т. д. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы организации и разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.

Наиболее распространенными моделями являются:

1. Матрица «продукт — рынок» — позволяет выработать четыре стратегии маркетинга:

Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда организация работает с уже достаточно известным продуктом на существующем рынке. Она эффективна когда рынок растет или не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи.

Стратегия разработки нового продукта рекомендуется, когда организация, работая на известном рынке, предлагает новые услуги. Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к организации. Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сфер деятельности. Это проявляется в предложении новых продуктов для новых рынков.

2. Матрица Бостон консалтинг групп (БКГ). Она позволяет организации классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж.

Стратегия атакующая (наступления) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Использование данной стратегии целесообразно в следующих случаях:

• — если доля на рынке ниже необходимого минимума или в результате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;
• — внедрение на рынок нового продукта;
• — фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Оборонительная или удерживающая позиция предполагает сохранение организаций имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

• · При удовлетворительной позиции фирмы;
• · В случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;
• · В ситуации, когда организация опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов. Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не выбираемой и означает уход с рынка [5].

Выбор и оценка стратегии.

Выбор стратегии осуществляется руководством организации. Основными факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются:

• — Конкурентные преимущества фирмы. Оценка положения фирмы по отношению к конкурентам с точки зрения преобладания сильных или слабых сторон;
• — Цели фирмы. Придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому конкретному предприятию. В целях отражено то, к чему стремится фирма, на что направлена ее общая стратегия; - Интересы и отношения руководства. Руководители могут быть склонны к риску, а могут наоборот, стремится любыми способами его избегать. — Финансовые ресурсы.
• — Квалификация персонала.
• — Обязательства предприятия. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при их выборе необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать прежние обязательства, которые, соответственно, будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий;
• — Временной фактор. Планируемые изменения всегда имеют временные границы. Предприятие не в любой момент и не в любые сроки может осуществлять стратегию, а лишь тогда, когда для этого появляется возможность [6].

Разработка программы маркетинга.

Стратегии представляют собой глобальные направления деятельности предприятия и требуют конкретизации через планирование программы маркетинга. На данном этапе речь идет о выборе, значении и форме элементов маркетинга, об объединении их в наиболее оптимальный с точки зрения поставленных целей комплекс, а также о распределении финансовых средств в рамках бюджета маркетинга. Решение этих проблем очень не простое как в теории, так и на практике.

Фирмы могут разрабатывать различные маркетинговые программы. В зависимости от адресата они могут быть для высшего руководства или низовых звеньев. Программы для руководства, как правило сжаты и кратки, выделяют только наиболее важные направления последующей работы. Программы для низовых звеньев детализированы, подробны и включают конкретные системы маркетинговых мероприятий.

По срокам маркетинговые программы могут быть краткосрочные (один-два года), среднесрочные (2−5 лет) и долгосрочные [7].

В зависимости от круга охватываемых задач программы делятся на обычные и целевые. Обычные предусматривают решение вопросов по всем направлениям маркетинговой деятельности предприятия. Целевые же программы направлены на реализацию отдельно выделенной, особой задачи (например, освоение нового сегмента рынка).