Методы поиска и подбора персонала

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. В.Г. ШУХОВА ОТЧЕТ о прохождении менеджмент — практики студентки Дымченко Екатерины Александровны группы УП — 41

Место прохождения практики:

Филиал ОАО «МРСК Центра» — «Белгородэнерго»,

Руководитель практики от организации Ведущий специалист Отдела управление персоналом Евтушенко Людмила Анатольевна

Содержание Глава 1. Общая характеристика компании. Анализ производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности

1.1 История создания

1.2 Краткая характеристика компании

1.3 Анализ производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности Глава 2. Анализ численности и структуры персонала

2.1 Анализ численности персонала

2.2 Структура персонала

2.3 Квалификационный состав персонала

2.4 Сведения об обеспеченности и движении персонала Глава 3. Характеристика и анализ системы управления персоналом компании

3.1 Кадровая политика компании

3.2 Характеристика системы управления персоналом. Структура, состав, функции Глава 4. Анализ основных функций по управлению персоналом

4.1 Система найма и отбора персонала в компании

4.2 Системы адаптации новых сотрудников в компании

4.3 Система обучения персонала компании

4.4 Система организации и планирования деловой карьеры и формирования кадрового резерва

4.5 Система проведения периодической аттестации работников организации Список использованных источников Приложения

Глава 1. Общая характеристика компании. Анализ производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности

1.1 История создания Открытое Акционерное Общество «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра» было зарегистрировано 17 декабря 2004 г.

Окончательное формирование целевой структуры МРСК Центра было завершено присоединением к ней в форме филиалов 11 распределительных сетевых компаний и переходом на единую акцию. Присоединение завершилось 31 марта 2008 года. В этот день были внесены изменения в Единый государственный реестр юридических лиц о прекращении деятельности РСК в результате присоединения к МРСК.

К ОАО «МРСК Центра» в форме филиалов присоединены «Белгородэнерго», «Брянскэнерго», «Воронежэнерго», «Курскэнерго», «Костромаэнерго», «Липецкэнерго», «Тверьэнерго», «Смоленскэнерго», «Орелэнерго», «Тамбовэнерго», «Ярэнерго».

Районное энергетическое управление (РЭУ) «Белгородэнерго» образовалось 1 октября 1961 года. Открытое Акционерное Общество энергетики и электрификации «Белгородэнерго» (региональная энергетическая компания, входящая в состав РАО «Единая энергетическая система России») было учреждено 1 марта 1993 года.

30 января 2004 года на внеочередном собрании акционеров ОАО «Белгородэнерго» принято решение о реорганизации энергокомпании путем выделения и создания новых Обществ. Государственная регистрация Общества как ОАО «Электросетевая компания» состоялась 1 апреля 2005 года.

5 августа 2005 года ОАО «Электросетевая компания» была переименована в Открытое акционерное общество энергетики и электрификации «Белгородэнерго».

31 марта 2008 года компания стала филиалом ОАО «МРСК Центра». А с 1 августа 2009 предприятие приняло на себя функции коммерческого учета электроэнергии, формирования объемов передачи электроэнергии, обслуживания средств коммерческого и технического учета.

1.2 Краткая характеристика компании ОАО «МРСК Центра» создано в 2004 году и ведет свою деятельность на территории 11 регионов через соответствующую сеть местных филиалов.

ОАО «МРСК Центра» — операционная компания, осуществляющая деятельность на двух основных рынках: на рынке передачи и распределения электроэнергии, а также на рынке технологического присоединения (подключения клиентов к электрическим сетям напряжением 0,4−110 кВ).

Компания осуществляет деятельность на территории Центрального федерального округа.

Генеральным директором ОАО «МРСК Центра» является Гуджоян Дмитрий Олегович.

Филиал ОАО «МРСК Центра» — «Белгородэнерго» является одним из 11 филиалов ОАО «МРСК Центра» и осуществляет передачу электрической энергии по распределительным сетям 0,4−110 кВ на территории Белгородской области площадью 27,1 тыс. кв. км с численностью населения 1519 тыс. человек.

Директором филиала ОАО «МРСК Центра» — «Белгородэнерго» является Роман Владимирович Ткаченко Экономическую значимость ОАО «МРСК Центра» характеризует производственный потенциал, который составляют 2 329 подстанций напряжением 35−110 кВ общей мощностью 31 403,9 МВА и 87 317 подстанций напряжением 6−10 кВ общей мощностью свыше 15 191,8 МВА.

Социальная полезность деятельности компании заключается в обеспечение электроэнергией 457,7 тысяч квадратных километров с численностью населения 15,35 млн. человек. В Филиале «Белгородэнерго» — территория Белгородской области площадью 27,1 тыс. кв. км с численностью населения 1519 тыс. человек.

Кроме того, компания обеспечивает рабочие места. Численность персонала компании ОАО «МРСК Центра» — более 30 970 человек (на 31 декабря 2011 года). Численность персонала Филиала ОАО «МРСК Центра» — «Белгородэнерго» на конец 2011 года составила 3413 человек.

Высокая репутация предприятия подтверждена наградами. Белгородэнерго стало победителем национальной премии «Лучший работодатель России», лауреатом VII Всероссийского конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности» в отраслевой номинации «Энергетика». Алексеевский РЭС филиала ОАО «МРСК Центра» — «Белгородэнерго» по итогам Всероссийского конкурса признан лучшим предприятием жилищно-коммунального хозяйства страны за 2009 год. Успехи компании достигаются за счет внедрения инновационных технологий в управленческой и производственной сфере, а также работе профессиональной команды топ-менеджеров, заслуги которых признаны как на уровне правительства Белгородской области, так и правительства РФ.

В организации поддерживается организационная культура. Существует корпоративная газета «Наша энергия» и интернет-радио, где сообщаются новости компании.

В организации существует внутренний интернет портал и официальный сайт www. mrsk-1.ru.

1.3 Анализ производственно-хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности В соответствии со ст. 3 п. 1 Устава ОАО «МРСК Центра», основными целями деятельности компании являются:

— получение предприятием прибыли;

— осуществление эффективного и надежного функционирования объектов распределительного электросетевого комплекса;

— обеспечение устойчивого развития распределительного электросетевого комплекса;

— обеспечение надежного и качественного энергоснабжения потребителей.

Для получения прибыли и для обеспечения собственных нужд предприятие вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе (ст. 3, п. 3 Устав ОАО «МРСК Центра»):

— оказание услуг по передаче электрической энергии;

— оперативно-технологическое управление;

— оказание услуг по технологическому присоединению энергопринимающих устройств (энергетических установок) юридических и физических лиц к электрическим сетям;

— осуществление функций по сбору, передаче и обработке технологической информации, включая данные измерений и учёта;

— осуществление контроля за безопасным обслуживанием электрических установок у потребителей, подключенных к электрическим сетям; деятельность по эксплуатации электрических сетей;

— оказание услуг по доверительному управлению имуществом;

— осуществление операций с ценными бумагами в порядке, определенном действующим законодательством Российской Федерации;

— осуществление агентской деятельности.

Основными видами деятельности ОАО «МРСК Центра» являются:

Услуги по передаче и распределению электрической энергии в сетях напряжением 0,4 — 110 кВ.

Услуги по технологическому присоединению к электрическим сетям напряжением 0,4 — 110 кВ.

Основными рынками сбыта услуг ОАО «МРСК Центра» и филиалов являются:

Региональный рынок передачи электрической энергии, в общей сложности, охватывающий 11 субъектов Российской Федерации Региональный рынок технологического присоединения к электрическим сетям, в общей сложности, охватывающий 11 субъектов Российской Федерации Рынок передачи электроэнергии. Филиалы Компании занимают доминирующее положение в большинстве регионов присутствия, однако в ряде областей присутствуют территориальные сетевые организации, также оказывающие услуги по передаче электроэнергии. Доля ОАО «МРСК Центра» на рынке передачи электроэнергии на территории присутствия составляет 82,9% в денежном выражении.

Рынок технологического присоединения. По собственной оценке Компании, доля ОАО «МРСК Центра» на рынке технологического присоединения составляет порядка 88% (в перерасчете на условные единицы).

Основными конкурентами являются территориальные сетевые организации (ТСО, МУП) в Брянской, Воронежской, Курской, Липецкой, Орловской, Тамбовской, Тверской и Ярославской областях.

В Белгородской, Костромской и Смоленской областях городские электрические сети находятся в аренде либо в собственности у ОАО «МРСК Центра», доля на рынке составляет 100% .

Таблица 1. Доля ОАО «МРСК Центра» в Белгородской области на рынке услуг по передаче электроэнергии за 3 квартал 2011 г.

Выручка ОАО «МРСК Центра» за 2011 год составила 68,13 млрд руб., что на 12,8% выше аналогичного показателя 2010 года. Чистая прибыль — 5,20 млрд руб., рост относительно 2010 года — 10,4%; EBITDA составила 13,82 млрд руб., рост — 26,1%; стоимость чистых активов на конец года — 50,51 млрд руб.

Инвестиционная программа 2011 года реализована на 15,2 млрд руб. В отчетном году было введено 4 630 км линий электропередачи и 1 490 МВА трансформаторной мощности.

Также, на протяжении 2009;2011 гг. в ОАО «МРСК Центра» наблюдается положительная динамика всех его финансово-экономических показателей. Так, в период 2009;2011 гг. среднегодовой темп роста выручки Компании составил 17,8%, чистой прибыли — 98,2%, EBITDA — 34,6%. Собственный капитал в 2009;2011 гг. в среднем увеличился на 11,4%. .

Такая динамика обусловлена, прежде всего, финансовым результатом от основного вида деятельности — передачи электроэнергии.

Глава 2. Анализ численности и структуры персонала

2.1 Анализ численности персонала На 1 января 2012 года численность персонала ОАО «Белгородэнерго» составила 3413 человек.

Таблица 2. Сведения о численности персонала Годовой отчет Филиала ОАО «МРСК» — «Белгородэнерго», 2011

Из таблицы видно, что среднесписочная численность в 2010 году увеличилась на 624 человек за счет приема функций по обслуживания внутридомовых сетей, сетей наружного освещения, а также персонала, принятого из сервисных компаний в связи с увеличением объема функций кадрового делопроизводства, охраны труда, сопровождения корпоративных мероприятий и делопроизводства. В результате в 2011 году сложился прирост среднесписочной численности на 186 человека.

2.2 Структура персонала Распределительный сетевой комплекс, в котором осуществляет свою деятельность ОАО «МРСК Центра» — «Белгородэнерго» накладывает определенные особенности на структуру персонала Компании. Так, более 50% сотрудников составляет категория рабочих. По состоянию на 31.12.2011 г. численность работающих по категориям в филиале ОАО «МРСК Центра» — «Белгородэнерго» распределилась следующим образом:

Таблица 3. Численность работающих по категориям на 31.12.2011 Годовой отчет Филиала ОАО «МРСК» — «Белгородэнерго», 2011

* по отношению к численности филиала Таблица 4. Распределение работников по категориям в 2009;2011гг.

В связи с увеличением численности и изменениями в организационной структуре филиала в 2011 году по сравнению с прошлым годом численность руководителей увеличилась на 11 человек, численность специалистов и служащих увеличилась на 18 человека, численность рабочих увеличилась на 47 человек.

2.3 Квалификационный состав персонала Высокий уровень требований современных технологий в сфере электроэнергетики диктует потребность в укреплении и развитии квалификационного потенциала работников Компании.

Доля сотрудников с неполным средним, средним образованием имеет тенденцию к снижению в анализируемом периоде, в том числе это связано с повышением уровня образования работниками Компании и тесной работой ОАО «МРСК Центра» — «Белгородэнерго» с учреждениями начального, среднего и высшего профессионального образования по привлечению молодых специалистов.

Среди принятых в Компанию сотрудников в 2011 году преобладающее большинство в категориях «руководители» и «специалисты» занимает доля персонала с высшим образованием. Среди категории «рабочие» преобладают принятые со средним специальным образованием. Это объясняется спецификой деятельности Компании и требованиями, предъявляемыми сотрудникам для выполнения своих должностных обязанностей.

По состоянию на 31.12.2011 г. персонал филиала характеризуется высоким квалификационным уровнем: 8 сотрудников являются кандидатами наук, 89 — имеют два высших образования, 1252 — имеют высшее профессиональное образование, 1606 — среднее профессиональное образование, 458 — среднее Годовой отчет Филиала ОАО «МРСК» — «Белгородэнерго», 2011.

2.4 Сведения об обеспеченности и движении персонала Таблица 5. Сведения об уровне обеспеченности персоналом филиала с 2009 по 2011 годы Годовой отчет Филиала ОАО «МРСК» — «Белгородэнерго», 2011

Таблица 6

Данные о движении персонала филиала в отчетном 2011 году Там же.

Анализ движения персонала показывает, что динамика активной текучести положительная. По итогам 2011 года — снизилась по филиалу на 0,63%. Фактором, влияющим на снижение показателя текучести, в значительной степени является ситуация в экономике, рост безработицы и сокращение предложений на рынке труда.

Благодаря целенаправленной работе по подбору персонала, развитию кадрового резерва, высокому квалификационному и профессиональному уровню выбытие работников значительного влияния на эффективность работы филиала в 2011 году не оказало. Вместе с тем, в филиале постоянно ведется работа по изучению причин увольнения персонала, направленная на снижение текучести кадров.

При приеме на работу в филиал основное предпочтение отдается высоко квалифицированному персоналу, имеющему высшее и среднее профессиональное образование.

Глава 3. Характеристика и анализ системы управления персоналом компании

3.1 Кадровая политика компании

«Белгородэнерго» провозглашает свою миссию следующим образом:

«Мы — многотысячная команда профессионалов, объединенная общей целью — донести энергию света до каждого клиента.

Используя передовые знания и опыт в управлении электросетевым комплексом, мы заботимся о качестве жизни человека, семьи и общества. Применяя инновации, мы делаем наши услуги качественнее и доступнее.

Мы несем ответственность за надежную передачу электроэнергии каждому клиенту и получение стабильных доходов нашими акционерами.

Ценностями Компании являются:

1. Забота об успехе клиентов, сотрудников и акционеров.

2. Бережное отношение к идеям и талантам сотрудников, (т.е. каждый сотрудник имеет возможность сказать и быть услышанным).

3. Постоянное развитие и самосовершенствование сотрудника — основа его успеха и процветания компании.

4. Применение в работе высоких технологий — основа лидерства.

5. Доброжелательность, честность и открытость в отношениях друг с другом.

6. Социальная ответственность — базовый принцип деятельности Компании.

Но главной ценностью для Компании — это люди, как работающие в компании, так и те, для кого она работает".

Персонал ОАО «МРСК Центра» _ «Белгородэнерго» — конкурентное преимущество Компани, один из основных ее ресурсов. Развитие человеческого капитала является важным направлением стратегии развития Компании.

В рамках проводимой кадровой политики менеджмент Компании стремится обеспечить как сохранение и пополнение кадрового потенциала, так и повышение профессионализма и мотивации персонала на достижение корпоративных целей.

В Компании реализуется Программа поддержания и развития кадрового потенциала ОАО «МРСК Центра», которая предусматривает комплекс мероприятий, направленных на сохранение, восполнение и развитие кадрового потенциала.

К данным мероприятиям относятся:

— определение особой категории работников, удержание которых имеет ключевое значение для Компании;

— разработка и внедрение комплекса мероприятий по омоложению персонала, в особенности персонала производственных подразделений (рабочих и инженерно-технических специалистов);

— усиление сотрудничества с ведущими учебными заведениями высшего, среднего и профессионального образования, в том числе в направлении целевой подготовки молодых специалистов;

— развитие системы профессионального обучения, подготовки и переподготовки персонала;

— совершенствование системы мотивации, развитие системы социального партнерства;

— усиление работы с кадровым резервом;

— усиление работы по психофизиологическому обеспечению безопасности трудовой деятельности оперативного персонала.

3.2 Характеристика системы управления персоналом. Структура, состав, функции Структура ОАО «Белгородэнерго» представляет собой процессно-функциональную структуру управления. Заместитель генерального директора — директор филиала организует работу и эффективное взаимодействие производственных отделений, отделов, служб, участков и других структурных подразделений. Решает все вопросы в пределах своей компетенции и делегирует полномочия по выполнению производственно-хозяйственных функций своим заместителям по направлениям деятельности.

Взаимодействия между ключевыми операционными подразделениями в рамках осуществляемых бизнес-процессов, виды информационных и отчетных потоков установлены внутренними документами ОАО «МРСК Центра» — стандартами, регламентами, положениями, а также внутренними документами структурных подразделений — положениями о структурных подразделениях, должностными инструкциями работников ОАО «МРСК Центра» — «Белгородэнерго».

Всего в организационную структуру ОАО «Белгородэнерго» входят 9 подразделений, которые в свою очередь включают в себя службы, управления и отделы (см. приложение 1).

Система управления персоналом имеет следующую структуру (см. рис. 1):

Рисунок 1. Система управления персоналом Как видно из рисунка, система управления персоналом состоит из 3 отделов: отдел организации труда и заработной платы, отдел управления персоналом и отдел социальных отношений.

В отдел организации труда и заработной платы входят 7 человек, которые занимают следующие должности:

1) начальник отдела

2) ведущий экономист по труду

3) экономист по труду 2 категории

4) экономист по труду 1 категории

5) экономисты по труду Данный отдел обеспечивает процессы связанные с организацией труда и заработной платы, которые делятся на 3 уровня: процессы верхнего уровня, процессы 2 и процессы 3 уровня.

К процессам высшего уровня относятся: управление человеческими ресурсами, управление охраной труда, управление денежным потоком и стратегическое управление.

К процессам 2 уровня относятся: организационное развитие, управление профессиональными рисками, обеспечение работы с персоналом по охране труда и технике безопасности, улучшение состояния рабочих мест, управление организацией труда и мотивацией, тарифообразование, управление среднесрочным бюджетом, управление оперативным бюджетом, управление достижением стратегических целей и управление финансовой устойчивостью.

К процессам 3 уровня относятся:

— разработка проектов организационных структур и штатного расписания; реализация мероприятий по изменению организационных структур и штатного расписания;

— контроль функционирования механизма управления рисками травматизма и профессиональных заболеваний в рамках системы внутреннего технического контроля;

— анализ эффективности проводимых мероприятий по снижению производственных рисков; работа с персоналом;

— выполнение работ по обязательной аттестации всех рабочих мест по условиям труда;

— мониторинг эффективности и корректировка системы управления трудовыми ресурсами;

— планирование, анализ и контроль показателей по труду;

— формирование бизнес-плана ОАО «МРСК Центра»;

— взаимодействие с Экономическим регулятором в рамках установления тарифов;

— контроль исполнения бюджетов и бизнес-плана ОАО «МРСК Центра»;

— планирование движения потоков наличности (ДПН);

— формирование, мониторинг и совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала;

— реализация системы оплаты труда и мотивации персонала;

— управление организацией труда;

— управление дебиторской и кредиторской задолженностью.

Для реализации указанных выше процессов, сотрудники отдела труда и заработной платы выполняют следующие функции:

— разработка оргструктуры филиала на основании типовой структуры филиала;

— ведение организационной структуры филиала в SAP HR2;

— формирование штатного расписания;

— осуществление контроля за соблюдением штатной дисциплины, за правильностью установленных тарифных ставок, наименований профессий и должностей;

— участие в ежемесячных собраниях подразделений по вопросам охраны труда, работы с персоналом;

— разработка плановых показателей по численности;

— разработка плановых показателей по фонду заработной платы и фонду потребления;

— участие в аттестационной комиссии и др.

Отдел управления персоналом составляет 19 сотрудников, которые занимают следующие должности:

1) начальник отдела

2) ведущий специалист

3) специалисты 2 категории

4) специалисты 1 категории

5) специалисты Данный отдел также обеспечивает три уровня управленческих процессов.

К процессам высшего уровня относятся: развитие персонала и социальная поддержка, управление охраной труда, управление капиталом и управление денежным потоком.

Процессами второго уровня являются: обеспечение персоналом, развитие персонала, управление профессиональными рисками, обеспечение работы с персоналом по охране труда и технике безопасности, улучшение состояния рабочих мест, управление достижением стратегических целей, управление финансовой устойчивостью, управление оперативным бюджетом.

К процессам третьего уровня относят:

— реализация мероприятий по подбору и отбору персонала, адаптации работников;

— мониторинг системы подбора, отбора и адаптации работников;

— совершенствование системы подбора, отбора и адаптации работников;

— кадровое делопроизводство по трудовым договорам;

— реализация и администрирование системы развития;

— контроль эффективности системы развития персонала;

— совершенствование системы развития персонала;

— организация работы по идентификации опасностей и оценки рисков;

— организация расследования несчастных случаев с работниками ОАО «МРСК Центра»;

— контроль функционирования механизма управления рисками травматизма и проф. заболеваний в рамках системы внутреннего технического контроля;

— анализ эффективности проводимых мероприятий по снижению производственных рисков;

— работа с персоналом;

— выполнение работ по обязательной аттестации всех рабочих мест по условиям труда;

— сбор и размещение информации о достижении стратегических целей;

— управление дебиторской и кредиторской задолженностью;

— планирование движения потоков наличности (ДПН).

В обязанности сотрудников отдела управления персоналом входят следующие функции:

— определение текущей и перспективной потребности в персонале филиала;

— сбор заявок на подбор персонала, описание квалификационных требований к кандидату;

— формирование плана поиска и подбора персонала;

— размещение информации о вакансиях на корпоративном сайте, в центр занятости населения, в прессе;

— сбор и анализ резюме;

— проведение собеседования с кандидатом;

— отбор кандидатов на замещение вакантной должности;

— организация и координация кадрового делопроизводства;

— организация адаптации персонала на этапе подбора;

— организация работы с молодыми специалистами;

— установление прямых связей с учебными заведениями в целях привлечения молодых специалистов;

— формирование индивидуальных планов развития резервистов;

— организация работы по прохождению практики студентами учебных заведений;

— формирование / актуализация кадрового резерва;

— оформление приема работника в штат;

— формирование и ведение личных дел сотрудников;

— оформление увольнения работника;

— организации работы аттестационной комиссии (подготовка документов);

— разработка предложений по совершенствованию форм и методов обучения;

Отдел социальных отношений состоит из 17 человек, которые занимают следующие должности:

1) начальник отдела

2) специалисты 1категории

3) специалисты без категории Система должностных и функциональных обязанностей в отделе построена так же как и в двух предыдущих.

К процессам высшего уровня относят: развитие персонала и социальная поддержка, управление охраной труда и управление капиталом относятся к процессам высшего уровня.

К процессам второго уровня относят: социальное обеспечение, социальное партнерство, управление развитием корпоративной культуры, управление профессиональными рисками, обеспечение работы с персоналом по охране труда и технике безопасности, улучшение состояния рабочих мест, управление финансовой устойчивостью, обеспечение персоналом и развитие персонала — данные процессы относятся ко второму уровню.

Процессами третьего уровня являются:

— планирование и контроль затрат на социальное обеспечение,

— организация социальных выплат;

— организация пенсионного обеспечения;

— реализация программы по улучшению жилищных условий сотрудников;

— нематериальное стимулирование;

— организация заключения и исполнения коллективного договора;

— организация работы по идентификации опасностей и оценки рисков;

— работа с персоналом;

— организация корпоративных мероприятий;

— организация участия компании в различных конкурсах и мероприятиях, взаимодействие с другими организациями.

Для реализации указанных выше процессов, сотрудники отдела социальных отношений выполняют следующие функции:

— планирование социальных затрат в части предоставления социальных льгот, гарантий и компенсаций;

— подготовка приказов о выплатах материальной помощи, пособий, компенсаций в соответствии с коллективным договором и локальными нормативными актами;

— распределение пенсионных взносов по именным счетам работников;

— формирование журнала учета работников, нуждающихся в корпоративном содействии в улучшении жилищных;

— оказание лечебной помощи работникам филиала;

— психофизиологическая адаптация персонала;

— проведение социально-психологических тренингов развития персонала;

Система управления персоналом имеет чёткую структуру и разделение функциональных обязанностей, что очень важно, учитывая, что в организации работает более 3 тыс. человек.

карьера аттестация кадровый резерв

Глава 4. Анализ основных функций по управлению персоналом

4.1. Система найма и отбора персонала в компании Цели и задачи процесса поиска и подбора персонала.

Целями процесса поиска и подбора персонала являются:

— обеспечение общества персоналом необходимой квалификации в соответствии с требованиями бизнес-процессов;

— организация мероприятий по поиску, отбору, приему персонала.

Для достижения цели, ОАО «МРСК Центра-Белгородэнерго» ставит перед собой следующие задачи:

— разработка прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в персонале и источников ее удовлетворения;

— сбор заявок на подбор персонала от структурных подразделений общества;

— организация опубликования вакансий на сайте общества;

— организация собеседований кандидатов с руководителями структурных подразделений филиала;

Планирование потребности в персонале.

Ежегодно до 31 декабря Департамент управления персоналом ОАО «МРСК Центра» (далее — ДУП):

— анализирует качественный и количественный состав персонала и в соответствии с предоставленными сведениями от руководителей структурных подразделений;

— определяет потребность в персонале на следующий календарный год;

— а также определяет источники поиска персонала и формирует план потребности в персонале.

Подготовка и утверждение заявки потребности в персонале.

Поиск и подбор кандидатов на вакантные места осуществляется на основании заявки, полностью заполненной по всем основным характеристикам, компетенциям и требованиям к кандидату. Заявка должна быть подписана заместителем директора филиала по направлению и согласовывается с директором по управлению персоналом.

Заявка принимается при наличии либо:

— данной должности в плане потребности в персонале;

— вакантной должности и соответствующей должностной инструкции, составленной по утвержденной форме;

— поданного заявления об увольнении работника, находящегося на этой должности.

К заявке прилагаются тестовые вопросы по профессиональной области для кандидата на вакантную должность, которые составляются непосредственно руководителем подразделения, подающего Заявку.

Определение источников поиска персонала.

Для обеспечения эффективного подбора персонала работа ведется по двум направлениям:

1. Использование внутренних ресурсов общества;

2. Использование внешних источников привлечения персонала.

Приоритетом пользуется подход, основанный на использовании внутренних ресурсов компании, при котором создаются условия для реализации потенциала собственных сотрудников, предоставляется возможность их развития и продвижения, кроме того, существенно сокращает усилия и затраты компании.

К внутренним ресурсам относятся: кадровый резерв на руководящую должность; ротация кадров; собственная база данных резюме; внутренний кадровый портал. ОАО «МРСК-Центра» — «Белгородэнерго»

К внешним источникам привлечения персонала относятся: специализированные московские и региональные рекламные издания; агентства по подбору персонала (по согласованию с ДУП ИА); государственные центры занятости; прямой поиск; специализированные сайты-порталы Интернета; работа с учебными заведениями (вузы, колледжи, техникумы и т. п.).

Размещение информации о наличии вакансий.

На основании заявки и/или плана потребности в персонале ДУП размещает информацию о наличии вакансий:

— на внутреннем кадровом портале Общества

— на специализированных сайтах-порталах Интернета;

— в специализированных московских и региональных рекламных изданиях.

Объявление о наличии вакансии публикуется на внутреннем кадровом портале филиала в течение одного рабочего дня с момента получения специалистом ДУП утвержденной заявки на подбор персонала.

В объявлении указываются:

— наименование должности, подразделения;

— краткое описание должностных обязанностей;

— требование к: образованию, квалификации, опыту работы, личным качествам;

— описание: условий труда, особых условий (командировки, работа сверхурочно, в ночное время и т. д.), процедуры подачи анкеты и/или резюме,

— уровень оклада (по возможности);

— гарантии и компенсации;

Сроки подбора персонала.

Подбор кандидатов проводится на конкурсной основе. Общий срок поиска и подбора не должен превышать одного месяца со времени указанного в заявке. Для вакансии высшего управленческого уровня срок подбора определяется индивидуально, в каждом конкретном случае.

Исключением является заявка на пять и более однотипных вакансий. Она должна быть подана не менее чем за 2 месяца до предполагаемой даты закрытия всех вакансий.

Процесс подбора персонала внутри ОАО «МРСК Центра» -«Белгородэнерго».

1. Специалист ДУП доводит до сотрудников информацию о наличии вакансий посредством имеющихся электронных средств связи.

2. Сотрудник, претендующий на вакансию, должен заполнить анкету на вакантную должность и представить ее специалисту ДУП вместе со своим резюме.

3. Специалист ДУП поочередно обращается: к руководителю подразделения с вакантной должностью, руководителю подразделения кандидата, и заместителям руководителя компании по направлениям деятельности, чтобы узнать их мнение о пригодности кандидата на вакантную должность по профессиональным и личным качествам и возможности перевода на нее.

4. Для перевода выбранного кандидата на вакантную должность руководитель подразделения с вакантной должностью готовит служебную записку о переводе за подписью заместителя руководителя филиала по направлению, визирует у Заместителя генерального директора по управлению персоналом и организационному развитию/директора по управлению персоналом филиала ОАО «МРСК-Центра» — «Белгородэнерго». Далее визирует ее у заместителя Руководителя филиала по направлению курирующего работника по настоящему месту работы и направляет на утверждение Руководителю ОАО «МРСК-Центра» — «Белгородэнерго».

5. При утверждении Руководителем Общества служебной записки, оформляется перевод работника в соответствии с Положением о порядке оформления приема, перевода и увольнения работников ОАО «МРСК Центра».

6. Рассмотрение и назначение кандидатов из кадрового резерва на вакантную руководящую должность происходит в соответствии с Положением о кадровом резерве ОАО «МРСК Центра».

Процесс подбора внешних кандидатов в филиал ОАО «МРСК Центра» «Белгородэнерго»

Первичный подбор кандидатов.

1. Кандидаты заполняют анкету (см. Приложение 2) и вместе со своим резюме, направляют по электронной почте, либо предоставляют лично специалисту ДУП.

2. Специалист ДУП проверяет полученные резюме и анкету на правильность и полноту заполнения, проводит переговоры и принимает решение о целесообразности проведения дальнейших собеседований.

Проведение собеседований и оценка кандидатов.

3. При принятии решения о проведении дальнейших собеседований, специалист ДУП составляет график проведения собеседований (Приложение 4 и заносит данные кандидата в модуль HR системы SAP R/3.

4. Первое отборочное собеседование проводит специалист ДУП, по итогам которого пишет отчет формирует пакет документов кандидата для руководителя подразделения, информирует потенциального кандидата о графике проведения собеседований, а также о его изменениях. Допускается проведение как индивидуальных, так и групповых собеседований.

5. Второе отборочное собеседование проводит руководитель подразделения с вакантной должностью, на предмет определения профессиональной пригодности кандидата.

6. По результатам собеседования руководитель подразделения с вакантной должностью, пишет отчет о собеседовании (см. Приложение 5) и передает его в ДУП. Срок составления отчета — один рабочий день с момента проведения собеседования.

7. Все отобранные кандидаты проходят обязательное психофизиологическое обследование, по результатам которого составляется краткое заключение. Краткое заключение направляется руководителю подразделения с вакантной должностью и специалисту ДУП. Данное заключение носит рекомендательный характер.

8. Служба обеспечения экономической безопасности и режима компании в срок до четырех дней согласовывает кандидата на должность.

4.2 Системы адаптации новых сотрудников в компании Процедура адаптации работников в филиале «МРСК-Центра» — «Белгородэнерго» направлена на:

1) обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника;

2) уменьшение стартовых издержек и дискомфорта первых дней работы;

3) оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока;

4) ускорение процесса достижения работником необходимого уровня производительности и качества труда;

5) сокращение текучести персонала и формирование позитивного образа филиала.

Продолжительность адаптационного периода по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику (ст. 70 ТК РФ).

Программа адаптации работников филиала состоит из 2 основных частей — общей и специализированной (индивидуальной) и рассчитана на весь испытательный срок.

Общая часть предполагает формирование общего представления о филиале. Проводится в 1-й день работы сотрудника и состоит из 3-х этапов (оформление документов, введение в организацию, введение в подразделение).

Порядок проведения адаптации

1. Оформление документов о приеме на работу.

Основной задачей данного этапа является оформление трудовых отношений с сотрудником. Ответственным за данный этап является специалист отдела управления персоналом (ОУП).

2.

Введение

в организацию.

Вновь принятого сотрудника Специалист ОУП знакомит с историей, с миссией, целями и структурой Компании, с её традициями. Для этих целей в филиале «МРСК-Центра» — «Белгородэнерго» разработан «Виртуальный адаптационный учебник» на внутреннем информационном портале.

В течение этапа введения в организацию новые сотрудники должны быть ознакомлены:

Специалистом ОУП:

— принципы кадровой политики;

— политика в области качества;

— направления профессиональной подготовки, повышения квалификации и обучения;

— правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

— сроки и условия найма;

— испытательный срок;

— руководство работой;

— дисциплина и взыскания;

— нормы и формы оплаты труда;

— правила внутреннего трудового распорядка.

— оплата выходных, сверхурочных.

— организация питания;

— наличие служебных входов;

— правила пользования телефоном внутри предприятия;

— условия для парковки личных автомобилей;

— другие нормы и правила, существенные для структурного подразделения.

Представителем Профсоюза:

— взаимоотношения работника с профсоюзом;

— коллективный договор;

— дополнительные льготы;

— страхование, учет стажа работы;

— пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

— поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

— другие социальные льготы организации для своих сотрудников.

Сотрудником Управления производственного контроля и охраны труда:

— охрана труда и соблюдение техники безопасности

— вводный инструктаж;

— места оказания первой медицинской помощи;

— меры предосторожности;

— предупреждение о возможных опасностях на производстве;

— правила противопожарной безопасности;

— правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

Сотрудником отдела организации труда и заработной платы:

— должностная инструкция и положение о подразделении;

— система мотивации труда.

3.

Введение

в подразделение.

После знакомства с филиалом руководитель подразделения представляет работника коллективу подразделения и показывает основные помещения офиса.

Руководитель подразделения обязан ознакомить сотрудника с функциями и структурой структурного подразделения, порядком взаимодействия с другими подразделениями филиала, должностными обязанностями вновь принятого сотрудника и провести первичный инструктаж по технике безопасности на рабочем месте.

Руководитель определяет задачи сотрудника на период испытательного срока, степень его ответственности, оценку успешности прохождения процесса адаптации и определяет рабочее место.

Специалисты соответствующих подразделений ОАО «КорСсис», после оформления заявки руководителем в системе доступа к информационным ресурсам (система ДИР), регистрируют нового работника в качестве пользователя сети компании, руководитель проводит инструктаж по использованию технических средств, включая ограничения по пользованию Интернет, междугородними звонками и звонками на мобильные телефоны.

4. Специализированная (индивидуальная) часть.

Специализированная (индивидуальная) часть осуществляется непосредственно руководителем подразделения либо наставником. Включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью подразделения, должностью и спецификой предстоящей работы, вхождение в коллектив:

Функции подразделения:

— цели и структура;

— взаимоотношения с другими подразделениями;

— взаимоотношения внутри подразделения.

Рабочие обязанности и ответственность:

— детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

— нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения (положение о материальном стимулировании).

Требуемая отчетность:

— виды отчетности, сроки предоставления;

— регламент взаимоотношений с отделами, подразделениями и прочее.

Процедуры, правила, предписания:

— правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

— правила поведения на рабочем месте;

— использование оборудования.

Индивидуальная программа адаптации рассчитана на весь период испытательного срока (если такой устанавливается), определяется непосредственным руководителем и включает 2 этапа:

a) Назначение наставника.

Для надлежащей организации процесса адаптации вновь принятому работнику из числа персонала структурного подразделения по представлению руководителя этого подразделения, назначается наставник.

b) Вхождение в должность.

Этот этап предполагает полное освоение работником своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в филиале, ее деятельности и структуре.

5. Составляется календарь встреч с непосредственным руководителем для осуществления контроля за вхождением в должность сотрудника (по мере необходимости).

6. Периодический (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации, осуществляемый специалист ОУП.

Таким образом, адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, принят коллективом, принимает и разделяет корпоративные ценности филиала.

Показателем эффективности процесса адаптации (испытательного срока) является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока, который определяются по 2 критериям:

1) критерий эффективности работы — выполнения плана работы (программа подготовке по новой должности). Определяется выполнением плана работы на испытательный срок, который составляет и контролирует непосредственный руководитель.

2) критерий эффективности социальной адаптации — результат вывода среднего значения (оценки) по итогам анкетирования нового сотрудника и социометрии его коллег.

4.3 Система обучения персонала компании Система организации обучения и подготовки персонала филиала ОАО «МРСК Центра» — «Белгородэнерго» призвана поддерживать профессиональный и образовательный уровень работников в соответствии со стратегией развития Компании и политикой в области обучения, создавать условия для профессионального и личностного роста персонала, усиления мотивации трудовой деятельности.

План работы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала составляется на основании обоснованных заявок руководителей структурных подразделений с учетом производственной необходимости, нормативных документов органов государственной власти и контроля. При этом учитываются следующие критерии:

1) необходимость подготовки персонала для выполнения производственных задач;

2) повышение качества работ и безопасности при обслуживании оборудования энергетических предприятий;

3) систематическое обновление знаний сотрудников;

4) подготовка кандидатов кадрового резерва;

5) периодичность повышения квалификации;

6) повышение профессиональной культуры персонала.

Приоритетными для филиала «МРСК Цента» — «Белгородэнерго» на сегодняшний день являются следующие программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала:

— обучение по охране труда и проверка знаний требований охраны труда;

— обучение профессиям, поднадзорным Ростехнадзору;

— обеспечение экологической безопасности при работах в области обращения с опасными отходами;

— обучение по энергоаудиту;

— обучение работам под напряжением в ЭУ до 1000В;

— обучение инструкторов-реаниматоров;

— повышение квалификации персонала технического блока (РЗАИ и М, ЦУС, УВС), районов электрических сетей.

Для достижения целей в области подготовки, переподготовки и повышения квалификации работники филиала проходят обучение на специализированных краткосрочных курсах, семинарах и тренингах.

4.4 Система организации и планирования деловой карьеры и формирования кадрового резерва Основная цель формирования и развития кадрового резерва заключается в своевременном и качественном обеспечении потребностей филиала в специалистах, для замещения высвобождаемых руководящих должностей по всем уровням управления. (на основании «Положения о кадровом резерве ОАО «МРСК Центра», утвержденного приказом ОАО «МРСК Центра» от 27.10.2008 № 248)

Работа по формированию и развитию кадрового резерва обеспечивает:

— качественный подбор и целенаправленную подготовку кандидатов к выдвижению на руководящую должность;

— проверку готовности специалиста, зачисленного в резерв, к исполнению должностных обязанностей по должности, планируемой к замещению;

— сокращение периода адаптации специалистов, назначенных на руководящие должности;

— повышение профессионализма и улучшение качественного состава структуры персонала;

— снижение рисков компании через обеспечение долгосрочной кадровой защищенности;

— создание среды, мотивирующей персонал на развитие и профессиональный рост в Компании

— формирование привлекательного имиджа Компании для талантливых кандидатов с рынка труда

— лидерский ресурс для новых бизнес-проектов;

В кадровый резерв могут быть зачислены сотрудники, проработавшие в филиале «МРСК Центра» — «Белгородэнерго» не менее года. Зачисление сотрудника в кадровый резерв происходит только с его согласия.

Зачисление в кадровый резерв, является одной из форм мотивации труда и обеспечивает первоочередное право сотрудников, зачисленных в кадровый резерв:

a) на повышение своей квалификации за счет организации;

b) обеспечение жилищными условиями в соответствии с Положением о корпоративном содействии и поддержке работников в улучшении жилищных условий;

c) на пенсионные взносы по программе НПО по корпоративной поддержке «Стимулирующая», в течение периода нахождения в резерве.

Структура и должностной состав кадрового резерва Кадровый резерв создается на замещение всех руководящих должностей филиала ОАО «МРСК Центра» — «Белгородэнерго»:

— руководители подразделений исполнительного аппарата филиала, в свою очередь делятся по уровням управления оргструктуры и функциональным направлениям, в соответствии с организационной структурой;

— руководители подразделений ПО, в свою очередь делятся по уровням управления, в соответствии с организационной структурой;

— другие должности, которые, по мнению руководителей подразделений ОАО «МРСК Центра» — «Бедгородэнерго», оказывают значительное влияние на результативность деятельности этих подразделений и требуют наличия уникальных знаний, умений, навыков.

Формирование списка этих должностей состоит из следующих этапов:

Руководители структурных подразделений:

a) заполняют в электронном виде форму «Описание должности» (Паспорт должности) на каждую должность, рассматриваемую в качестве ключевой;

b) обосновывают отношение каждой должности к ключевой и предоставляют форму в Департамент управления персоналом филиала.

ДУП филиала:

a) составляет перечень ключевых должностей по подразделениям;

b) согласовывает с ДУП Общества и утверждает перечень ключевых должностей заместителем Генерального директора — директором филиала ОАО «МРСК Центра» — «Белгородэнерго»;

Кадровый резерв делится по категориям:

Оперативный — назначение на руководящую должность планируется в течение года;

Перспективный — назначение на руководящую должность планируется в период от 2 до 4 лет.

Основные требования к кандидатам в состав кадрового резерва.

Кандидаты, рассматриваемые в состав кадрового резерва, должны:

1) иметь опыт результативной работы по профилю планируемой руководящей должности не менее года — эффективность деятельности (КПЭ);

2) иметь высшее образование по профилю работы или находиться в процессе получения высшего образования по профилю планируемой должности;

3) соответствовать возрастной группе от 22 до 45 лет (для номенклатуры ОАО «МРСК Центра» заместители генерального директора — директора филиалов оперативный кадровый резерв до 50 лет);

4) иметь оценку не ниже «хорошо» по результатам оценки персонала,

5) обладать лидерскими и профессиональными компетенциями — на уровне не ниже среднего для данной должности.

6) отсутствие отрицательных рекомендаций аттестационной комиссии и медицинских заключений.

Уровень предъявляемых требований зависит от характера и уровня предстоящей деятельности. Все мероприятия связанные с оценкой кандидатов и формированием списков резервистов основываются на описаниях соответствующих должностей (Описание должности (должностной инструкции)).

Источники формирования кадрового резерва:

— по результатам ежегодной оценки персонала;

— по результатам аттестации персонала;

— по результатам стажировки молодых специалистов;

— по рекомендациям руководителей подразделений;

— по итогам профессиональных конкурсов;

— сотрудник, самостоятельно выдвинувший свою кандидатуру.

С целью формирования кадрового резерва организуется следующая работа:

1. Выдвижение в кадровый резерв. Для формирования списков кандидатов в кадровый резерв (высоко-результативные и компетентные на своем уровне) ДУП ежегодно в декабре:

— анализирует результаты ежегодной оценки персонала, аттестации персонала, стажировки молодых специалистов, профессиональных конкурсов;

— собирает предложения у непосредственных руководителей по кандидатам в кадровый резерв по форме «Отзыв на кандидата в кадровый резерв» (Приложение 6);

— организует постоянный сбор заявок и оценочных анкет от сотрудников самостоятельно выдвинувших свою кандидатуру на включение в кадровый резерв;

2. Верификация списка кадрового резерва. Для формирования списка резервистов на управленческие позиции (сильные менеджеры и профессиональные эксперты) ДУП:

— проводит первичный отбор работников по формальным критериям:

— уровень образования;

— должность, занимаемая в настоящий момент;

— стаж работы и возраст;

— рассматривает итоги производственной деятельности работника (выполнение/невыполнение индивидуальных KPI), состояние здоровья работника, материалы внутреннего кадрового аудита;

— изучает оценочные листы «Оценка работника» и «Самооценка работника» заполненные на кандидата и кандидатом во время оценки персонала (если таковая отсутствует, то организует ее).

— проводит профессиональное и психологическое тестирование кандидатов, отвечающих формальным требованиям, перечисленным в разделе, и собирает с кандидатов Анкеты (Приложение 2);