Контроль и оценка изменений в ООО «ОМНИС»

• а)мониторинг процесса наставничества;
• б)оценка наставников и обучаемых по выбранным показателям;
• в)оценка изменений в работе сотрудников;
• г)оценка достижений в работе персонала;
• д)комплексная оценка эффективности системы наставничества.

Мероприятия по совершенствованию кадрового обеспечения ООО «ОМНИС» представлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7 — Мероприятия по совершенствованию кадрового обеспечения ООО «ОМНИС».

Этап 4. Процедура оценки. По завершению срока адаптации наставник ООО «ОМНИС» в течение 3 рабочих дней направляет специалисту по кадрам ООО «ОМНИС», отзыв, который должен содержать перечень основных мероприятий, в которых вновь принятый сотрудник принимал участие, проекты документов, к разработке которых привлекался вновь принятый сотрудник, оценку выполнения поставленных задач, оценку усвоения должностных обязанностей, уровня квалификации и потенциала (Приложение В).

Далее необходимо оценить достижения в работе персонала ООО «ОМНИС».

Оценка степени выраженности личностных и деловых качеств работника ООО «ОМНИС» представлена в таблице 3.9:

После ознакомления с отзывом специалист по кадрам ООО «ОМНИС» и начальник структурного подразделения в присутствии наставника в 10-дневный срок проводят собеседование с работником по программе адаптации.

Отзыв на работника, представляется директору. По результатам анализа проведенного опроса и представленных отзывов начальник структурного подразделения ООО «ОМНИС» составляет заключение об итогах адаптации, которое в течение трех рабочих дней после его подписания представляется специалисту для приобщения к личному делу сотрудника (Приложение Г).

Для того чтобы тема наставничества не пугала сотрудников, а наоборот заинтересовывала, руководством ООО «ОМНИС» было принято решение о поощрении сотрудников которые согласились поработать в качестве наставника.

Следует отметить, что изначально наставничество стимулировалось выплатой ежемесячного вознаграждения в размере постоянной суммы. Но практика показала, что процесс обучения новичка и оказание ему помощи в овладении специальностью отличается напряженностью и интенсивностью.

Причина появления в ООО «ОМНИС» нового сотрудника также серьезно влияет на этот процесс. В частности, возникают ситуации, когда старый сотрудник покидает рабочее место, а объем работы не может быть уменьшен. В этом случае коллеги ушедшего, либо его непосредственный начальник должны не только обучать новичка, но и заменять какое-то время отсутствующего специалиста.

Но с определенной периодичностью появляются и плановые изменения в кадровой системе, например: расширение штата, возникновение новых специальностей или должностей, т. е. те изменения, которые требуют постепенного введения в должность. Наставником в таких случаях выступает начальник, в чьем ведомстве возникают кадровые изменения. В такой ситуации наставнику в ООО «ОМНИС» производилась доплата в размере от 5 до 15% от оклада.

После разработанных мероприятий, в целях материального поощрения наставнику с момента выхода приказа, утвержденного директором ООО «ОМНИС» о его назначении начисляется ежемесячная надбавка к окладу в размере минимального оклада — при наличии нескольких подопечных.

Также, наставники, добившиеся лучших показателей в обучении вновь принятого сотрудника, могут быть представлены к следующим видам поощрений:

• 1)объявление благодарности начальникам структурных подразделений ООО «ОМНИС» с выплатой денежной премии в сумме 3000 рублей;
• 2)награждение Почетной грамотой с выплатой денежной премии в сумме 2000 тысячи рублей;
• 3)присвоение почетного звания «Лучший наставник» с выплатой денежной премии в сумме 4000 тысячи рублей;
• 4)освещение опыта лучших наставников в средствах массовой информации.

Общие затраты на поощрение для сотрудников составят 13 000 руб.

Итак, разработка, реализация и внедрение проекта займет 6 месяцев.

С целью проведения анализа и внедрения изменений целесообразно использовать анализ поля сил Курта Левина.

Движимые силы преобладают над сдерживающими, следовательно, проект нужно внедрять, несмотря на все опасения, касаемо финансовых затрат и его неокупаемости.

3.2 Оценка в разработанных мероприятий Рассмотрим затраты на внедрение данных мероприятий и рассчитаем экономическую эффективность нововведений (таблица 3.11):

1. Развитие системы премирования:

Таблица 3.11 — Затраты на внедрение дополнительных премий.

Общие затраты на реализацию проекта за год составят 131 000 рублей (23 000 рублей единовременные затраты, связанные с обучением работников и с выплатой дополнительных вознаграждений и премий на поощрение наставников, добившиеся лучших показателей в обучении вновь принятого сотрудника и 108 000 рублей на ежемесячное премирование работников).

Далее определим финансовое обеспечение реализации проекта. Затраты на реализацию разработанного проекта будут включать в себя затраты на выплату дополнительных премий, на поощрение наставников, на повышение квалификации сотрудников которые будут заниматься наставничеством. Указанные затраты представлены в таблицах 3.12, 3.13 с распределением по этапам реализации проекта и видам затрат.

Таблица 3.13 — Определение текущих затрат на реализацию проекта (с августа 2016 г.), руб.

В целях определения потока доходов в результате реализации проекта совершенствования управления персоналом будем исходить из прогнозируемого прироста объёмов продаж предприятия — на уровне 15%. Данный прогноз согласуется с темпами роста объёмов продаж предприятия (за период 2013;2014 годы рост составил 17%, за период 2014;2015 годы — 31%).

2. Предложенный проект процесса адаптации вновь принятого сотрудника в ООО «ОМНИС» позволит улучшить качество процесса адаптации, повысить ее уровень и устойчивость, вовремя выявить и уменьшить влияние неблагоприятных факторов на адаптацию новых работников, а также сократить затраты времени руководителя и работников-коллег на работу с новым сотрудником.

Результаты при внедрении системы наставничества в ООО «ОМНИС»:

1)снижение текучести кадров во время и после испытательного срока в на 41%.

Коэффициент текучести кадров имеет тенденцию к снижению, что следует отнести к положительным моментам после разработанных мероприятий, отмечается рост числа работающих на предприятии постоянно с 22 человек до мероприятия (2015г.) до 31 человека после разработанного мероприятия в 2016 г.

• 2)мотивация сотрудников на результат работы после мероприятия увеличится на 30%
• 3)обучение персонала на рабочем месте без отрыва от производства;
• 4)повысится коэффициент постоянства на 0,172%. ЧТС (NPV) составит 8 371,0 рублей.

В ходе разработанных мероприятий необходимо провести анализ основных кадровых показателей в динамике. Так анализ движения рабочей силы ООО «ОМНИС» до и после разработанных мероприятий приведен в таблице 3.14:

Таблица 3.14 — Анализ движения рабочей силы ООО «ОМНИС».

Из таблицы 3.14 видно, что общий оборот рабочей силы по организации можно считать нормальным, снижение оборота по выбытию является положительным моментом. Коэффициент текучести кадров имеет тенденцию к снижению, что следует отнести к положительным моментам после разработанных мероприятий, отмечается рост числа работающих на предприятии постоянно с 22 человек до мероприятия (2015г.) до 31 человека после разработанного мероприятия в 2016 г. Коэффициент оборота по приему снизился, что говорит о снижении принятых работников на предприятие, так же снижается коэффициент оборота по выбытию, что является положительным фактом. Уровень трудовой дисциплине равен единице, что говорит об отсутствии уволенных за нарушение трудовой дисциплины. Коэффициент постоянства состава имеет положительную тенденцию, что говорит о формировании на предприятия стабильной части коллектива, что благоприятно скажется на социально-психологических отношениях в коллективе.

Таким образом, разработанные мероприятия увеличат коэффициент постоянства сотрудников и уменьшат текучесть кадров в ООО «ОМНИС».

Как видно из данных расчётов прирост выручки от продаж на 15% в результате разработанных мероприятий при условии стабильности прочих факторов приведёт к росту прибыли от продаж на 164 647,7 рублей в сравнении с 2015 годом. На эти данные и будем ориентироваться при определении потока доходов от реализации проекта совершенствования организационной структуры. Ежемесячный поток доходов от реализации проекта, который ожидается с августа 2016 года составит 164 647,7 / 12 = 13 720,6 рублей.

Для определения параметров окупаемости проекта произведем расчёт показателей по следующему алгоритму:

Определение денежных потоков:

— Вложения — общий объем инвестиций в проект (GI — gross investment):

.

где IТ — затраты;

t = 0 — нулевой период, так как на начало проекта должны быть определенные деньги.

— Поступления от реализации проекта — общий денежный поток по проекту (GCF — gross cash flow):

.

где СFТ — доход от реализации проекта.

D = a + b + с, где, а — цена денег (ставка рефинансирования — составляет 11%);

b — учет рисков (составляет 5%);

с — инфляция (составляет 12%).

В нашем случае D = 27,0% (в год).

Коэффициент дисконтирования (для учета временного фактора):

.

где t = 0, 1, 2, … Т;

Чистый дисконтированный доход (PCF — present cash flow) по расчётным периодам:

Чистый дисконтированный доход (NPCF — net operating cash flow):

Чистая текущая стоимость — чистый дисконтированный доход нарастающим итогом (NPV — net present value):

Период окупаемости проекта (PBP — payback period):

Подводя итог произведенной оценке проекта, обобщим его ключевые экономические параметры:

Срок окупаемости: 10 мес. 4 дня, Рентабельность проекта: 114 624,2 / 106 253,2* 100% = 107,8%.

За год реализации проект принесет предприятию чистый денежный доход в размере 8 371,0 рублей.

Учитывая полученные результаты оценки экономической эффективности проекта, он рекомендуется к внедрению.

В данной главе были разработаны рекомендациями для совершенствования кадрового обеспечения ООО «ОМНИС»:

1)Усовершенствование системы адаптации сотрудников.

Результатами при внедрении системы наставничества станут:

• 1)снижение текучести кадров на испытательном сроке (табл.19);
• 2)мотивация сотрудников на результат работы, в связи с финансовым поощрением наставников;
• 3)обучение персонала на рабочем месте без отрыва от работы, как следствие — экономия времени на обучение.

Цель: оказание помощи сотрудникам (наставникам) в их профессиональном становлении.

Основные задачи:

• 1)ускорение процесса обучения основным навыкам работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудников задачи по занимаемой должности;
• 2)адаптация в рамках корпоративной культуры, усвоение традиций и правил в данном подразделении.

Внедрение системы адаптации позволит уменьшить риск недоверия сотрудников из-за уменьшения числа неквалифицированных кадров и как следствие уменьшения числа ошибок.