Методы управления ресурсами коммерческих банков РК

В настоящее время каждый коммерческий банк как предприятие вырабатывает стратегию и тактику, по которым строит свою работу. Так, стратегической задачей АО «БанкТуранАлем» является быть высокоприбыльным, универсальным финансовым подразделением на рынке банковских и финансовых услуг, обеспечивающим широкий диапазон конкурентоспособных и новаторских банковских продуктов и услуг своим клиентам посредством использования знаний высокопрофессионального персонала и последних достижений в области новых технологий.

Стратегической целью банка является:

На корпоративном рынке: укрепление позиций на рынке предлагаемых банковских продуктов и услуг; привлечение прибыльных клиентов; диверсификация ссудного портфеля, его качество; увеличение доходности клиентов, путём предоставления комплекса услуг.

На розничном рынке: отстаивание своей доли рынка; расширение и внедрение новых банковских услуг; рост чистого дохода по постоянным клиентам; снижение издержек, но случайным клиентам.

Тактическими целями этого банка являются: удержание существующей клиентской базы; развитие стратегии привлечения и расширения клиентской базы; развитие новых форм и продуктов в регионе (ипотека, лизинг, ломбард, смарт-карты и т. д.); определение и увеличение доли высокодоходных банковских продуктов и услуг; улучшение качества ссудного портфеля, обеспечение возвратности; максимизация снижения рисков.

По проведённым исследованиям можно сделать вывод, что коммерческие банки Казахстана наметили курс на качественное обслуживание населения, огромное значение они придают новым банковским технологиям, активно применяют их в своей деятельности, стремятся к увеличению доходности банка за счёт качественного обслуживания клиентов. Но стоит отметить, что коммерческие банки РК находятся в условиях жесткой конкурентной борьбы. Поэтому необходимо рассматривать совершенствование управления ресурсами как важнейший фактор обеспечения «выживания», как канал дальнейшего роста чистого дохода.

Чтобы выявить новейшие тенденции в динамике формирования финансовых ресурсов банков и обусловившие их причины, целесообразно, прежде всего, рассмотреть операционные доходы и операционные расходы, представленные в таблицах 2,3.

Таблица 2 Операционные доходы исследуемых банков тысяч тенге.

Темп прироста по операционным доходам у АО «Банк ТуранАлем «в 2005 году по сравнению с 2004 годом составил 15.5%, у АО «Банк ЦентрКредит» — 17.7%, у АО «АТФ Банк" — 1.1%, у АО «Валют-ТрапзитБанк» — 63.5%.

Операционные доходы в исследуемых банках постоянно возрастают. В этом проявилось действие двух факторов: 1) повышение операций по кредитам и инвестициям; 2) увеличение в активах доли кредитов, приносящих высокий процент.

Ешё быстрее растут операционные расходы, у АО «Банк ТуранАлем» за 2005 год прирост составил 15.4%, у АО «Банк ЦентрКредит» — 19.1%, у АО «АТФ Банк» — 10.6%, у АО «Валют-ТранзитБанк» — 139.1%., что связано в основном с повышением процентных платежей по срочным и сберегательным вкладам, а также по другим заемным средствам. Увеличение платежей вызвано повышением ставок процента и быстрым ростом срочных и сберегательных вкладов. Заработная плата повышаются не столь быстрым темпом, как другие элементы затрат, что отчасти компенсировало увеличение процентных платежей. При этом, однако, операционные доходы росли быстрее, чем сумма активов.

Таблица 3 Операционные расходы исследуемых банков, тысяч тенге.

Важное значение для формирования ресурсов коммерческих банков Казахстана имеет управление процентным риском, которое включает в себя контроль за процентной маржой (операционные доходы минус операционные расходы).

Независимо от того, являются ли операции банка активными или пассивными, их можно разделить по видам получаемых доходов и осуществляемых расходов на процентные и непроцентные операции. Если рассматривать операции банка с этих позиций, то наиболее распространенными показателями доходности процентной группы операций являются показатели спрэда и показатели чистой процентном маржи.

В таблице 4 нами рассчитаны показатели процентной маржи исследуемых банков.

По данным таблицы можно сделать вывод, что у АО «Валют — Транзит Банк» в 2003 году процентная маржа уменьшилась на 256 786 тыс. тенге, хотя в 2002 году увеличилась на 199 639 тыс. тенге, в 2004 году маржа увеличилась в 1.5 раза, в 2005 году — на 2.2%. Процентная маржа АО «Валют-Транзит Банк» стабильно увеличивается. Это свидетельствует о том, что менеджеры и сотрудники коммерческого банка обеспечивают сохранение опережающих темпов роста доходов (прежде всего, процентов по банковским кредитам, инвестициям и комиссии за услуги) по сравнению с темпами роста расходов (в основном процентов по депозитам и займам на денежном рынке).

Таблица 4 Показатели процентной маржи по анализируемым банкам тысяч тенге.

У АО «Банк ТуранАлем» наблюдается устойчивый рост процентной маржи, за последних пять лет увеличение составило в среднем 15.1%. Источники чистого дохода стабильны и предсказуемы.

У АО «Банк ЦентрКредит» процентная маржа постоянно варьирует по годам: в 2002 году увеличилась на 21.8% по сравнению с 2001 годом, в 2003 году увеличилась на 53.7%, в 2004 году увеличение составило на 72.4%, в 2005 году опять наблюдается увеличение на 64%.

Такая же ситуация прослеживается у АО «АТФ Банк»: в 2002 году по сравнению с 2001 годом процентная маржа увеличилась на 14.1%, в 2003 году снизилась на 58.9%, в 2004 году увеличилась в 2.1 раза, в 2005 году по сравнению в 2004 годом прирост процентной маржи составил 20.8%.

Хотя прослеживается общая тенденция роста чистого дохода, показатели процентной маржи банков варьируют по годам. Исследуемые банки обычно придерживаются политики удержания относительно крупной части дохода после вычета подоходных налогов. Как показали проведённые исследования, с обострением конкуренции на рынке кредитов и других доходных активов и по мере того, как многие кредиты переходили в разряд просроченных, всё большее число банков Казахстана стали обращать внимание на увеличение непроцентного дохода в форме комиссионного вознаграждения. Подобное вознаграждение значительно повышает размер совокупного дохода и помогает увеличить чистый доход, направляемый на выплаты акционерам.

Как показал проведённый анализ исследуемых банков, неэффективное управление ресурсами проявляется, прежде всего, в снижении объявленного дохода и ведёт к проблемам с ликвидностью и платежеспособностью. Для решения этой проблемы необходимо учиться более точно формулировать ожидания и точнее выявлять источники непредвиденных изменений. Банки могут ограничивать финансовые риски, подбирая и комбинируя обязательства с разными сроками погашения или используя три основных блока финансового конструирования: расширения кредита, фиксацию цен и страхование цен.

Одним из элементов анализа формирования источников ресурсов является показатель доходности — норма прибыли на капитал, который получается путём деления чистого дохода на сумму капитала. Собственный капитал складывается из следующих элементов: уставного капитала, дополнительного капитала, резервного капитала и резервов переоценки, в который включается нераспределённый чистый доход (непокрытый убыток).

Используя методику оценки показателей доходности, мы произвели расчёт на примере исследуемых банков и на основе этого проанализировали источники финансовых ресурсов. Результаты анализа доходности исследуемых банков за 2001;2005 гг. показаны в таблицах 5,6,7,8.

Анализируя ключевые показатели АО «В ал ют-Транзит Банк», можно сделать следующие выводы (таблица 5):

• 1. В 2002 г. акционеры банка получили доход от инвестирования своего капитала в 2 раза больше, чем в 2001 г., а в 2004 г. он снизился на 8.5%. В 2005 г. по сравнению с 2004 г. этот показатель возрос на 7.4%. Это свидетельствует о том, что АО «Валют-Транзит Банк» 2004 года укрепляет свои позиции на финансовом рынке Казахстана, широко использует денежно-кредитные инструменты для того, чтобы увеличить чистый доход.
• 2. Извлечение чистого дохода из активов АО «Валют-Транзит Банк» стабильно, в среднем за последние пять лет составляет 2.4%. Это свидетельствует о том, что наличная валюта, ценные бумаги, аффинированные драгоценные металлы приносят постоянный доход.
• 3. Чистая процентная маржа изменялась следующим образом: до 2002 года стабильно увеличивалась, в 2003 году снизилась на 4.5%, в 2004 году снова повысилась на 1.9%, в 2005 году снизилась на 1.8%. Такие, результаты связаны с тем, что постоянно изменяются источники средств и теряются доходные активы.

Таблица 5 Ключевые показатели доходности АО «Валют-Транзит Банк».

В АО «Банк ТуранАлем» доход на собственный капитал самый высокий был получен в 2003 году (таблица 6). Это вызвано ростом доходов в расчёте на единицу капитала — более высокой доходностью и от выдаваемых кредитов, от инвестиций, а также увеличение доли кредитов, приносящих высокие проценты. В остальные годы он составил в среднем 12.5%. Доход на единицу активов стабильный — в среднем по годам 1.3%, чистая процентная маржа в 2001 году составляла 5.5%, в 2004 году самая низкая (0.1%).

Доход на собственный капитал в АО «Банк ЦентрКредит» самый высокий был получен в 2005 году (20.2%), низкий — в 2002 году, доход на единицу активов стабильный (в среднем 1.4%), чистая процентная маржа составляет в среднем по годам 5.5% (таблица 7).

Таблица 6 Ключевые показатели доходности АО «БанкТуранАлем»

Таблица 7 Ключевые показатели доходности АО «Банк ЦентрКредит».

Ключевые показатели АО «АТФ Банк» также не постоянны: доход на собственный капитал снизился с 23% в 2001 года до 14.7% в 2005 году, доход на единицу активов также снизился до 1.5%, чистая процентная маржа составляет в среднем — 3.5% (таблица 8).

В связи с создавшейся ситуацией, когда происходят скачки показателей, мы предлагаем в управлении ресурсами сделать акцент на оперативное регулирование, которое включает оценку действия факюров внешней среды на деятельность банка. Такая оценка должна быть направлена на изменения, которые воздействую']- па разные аспекты текущей деятельности банка; на факторы, представляющие угрозу для текущей деятельности банка; па факторы, представляющие дополнительные возможности для достижения текущих и стратегических целей банка. Необходимо учитывать такие факторы, как новые потребности клиентов, политику заемщиков, рыночную стратегию конкурентов, ценовую политику и т. д.

Таблица 8 Ключевые показатели доходности АО «АТФБанк»

Банковские менеджеры сегодня должны прилагать свои усилия к сокращению той доли совокупных ресурсов, которая направляется в не приносящие доход активы (в том числе в кассу банка, в основные средства и нематериальные активы).

Из методов, которые коммерческие байки Казахстана используют при управлении ресурсами, выделяются следующие: метод «общего котла», когда доход банка исчисляется на псеактивы, что снимает необходимость их рассмотрения применительно к отдельным источникам образования денежных средств; метод «банк внутри банка»: этот подход в большей мере соответствует требованиям рыночной экономики, основывающейся на строгой дифференциации предпринимательской деятельности и материальной ответственности за результаты работы. Следующий метод — управление кредитным риском, который является наиболее традиционной и классической процедурой в банковском риск-менеджменте. При проведении анализа кредитного риска необходимы количественная оценка, измеряющаяся величиной возможных потерь, и исследование качественных характеристик, определяющих вероятность наступления события.

По нашему мнению, минимизация риска неадекватного управления себестоимостью относящиеся к одной из форм управления финансовыми ресурсами. Анализ и управление себестоимостью бизнеса, осуществляемое на основе функционально-стоимостного анализа, позволяет сделать следующий шаг по сравнению с традиционным анализом себестоимости услуги, при котором совокупные затраты на банковские услуги сравниваются с полученными доходами, но всем категориям клиентов.

В казахстанской действительности мы зачастую сталкиваемся с ситуацией, когда владельцы и менеджеры растущего бизнеса, концентрируясь на основном источнике дохода, отсекают некоторые существующие направления, приносящие меньшие доходы и обладающие сравнительно высокой себестоимостью. Многие динамично развивающиеся казахстанские банки экономически начинают отсеивать часть существующей клиентуры и сокращают ассортиментный ряд, вытесняя из него некоторые пользующиеся устойчивым спросом услуги, обладающие высокой себестоимостью.

Оптимальным подходом к управлению ресурсами коммерческих банков Казахстана в современных условиях является жёсткая централизация всех принимаемых управленческих решений: первое лицо банка, имея достаточное количество оперативной и аналитической информации, может обеспечить соблюдение условий эффективной деятельности. Но так происходит в небольших банках. По мере расширения сферы деятельности и увеличения объёмов операций подобный подход к управлению начинает вступать в противоречие с требованиями клиентов банка и рынка: скорость принятия решений по проводимым операциям и сделкам становится слишком низкой, и клиенты, находя более оперативных контрагентов, уходят из банка.

На наш взгляд, если использовать терминологию теории управления, традиционные линейные организационные структуры с жёсткой вертикалью принятия решений не позволяют банку оперативно реагировать на изменяющиеся рыночные условия. Мы предлагаем передавать (делегировать) полномочия по принятию решений руководителям отдельных структурных подразделений коммерческого банка (в т.ч. и её филиалам).

Успех современного коммерческого банка, — не сиюминутный, а планомерный, прогнозируемый и подготовленный, — лежит на пути диверсификации видов проводимых операций и, как следствие, источников получаемых доходов, выделении одного или нескольких основных видов бизнеса, которые будут приносить нераспределённый чистый доход, и ряда дополнительных источников, дающих меньший чистый доход, но позволяющих сбалансировать процесс получения финансового результата.

Построение комплексной и эффективной системы управления структурой доходов и расходов банка является одним из ключевых факторов успеха коммерческого банка. Система управления рисками в данном направлении финансового менеджмента должна сочетаться с оперативным регулированием размерами положительной процентной маржи и дюрацией портфелей.

Рациональное использование находящихся в распоряжении коммерческих банков ресурсов, их сбалансированное распределение между различными секторами финансового рынка, должно сочетаться с созданием резервов, адекватных размеру рыночного и ценового риска.

Развитие рыночных отношений в Казахстане требует осуществления адекватной им экономической политики, направленной на рост эффективной деятельности коммерческих банков.

Эти проблемы могут быть решены, если в банке большое внимание уделяется кадровой политике. Также можно сказать, что финансовые результаты банков зависят от качества персонала. Поэтому в работе нами проанализировано современное состояние кадровой политики в АО «Валют-Транзит Банке».

В банке много внимания уделяется вопросам обучения и воспитания работников, занятых в управлении на различных курсах, семинарах, в школах бизнеса, поиску методов мотивации, которые бы побуждали работников «высвободить большую энергию». В работе используются такие методы руководства, как личная беседа, советы, консультации. Руководители подразделений считаются с неформальными отношениями, складывающимися между работниками, и эти отношения ставятся на службу бизнесу.

Схематично основные направления управления персоналом в АО «Валют-ТранзитБанк» можно представить в особенностью АО «Валют-Транзит Банка» является то, что предприятие принимает на работу выпускников многопрофильного гуманитарно-технического университета, который является составной частью банковской группы «Валют-Транзит». Университет отбирает и рекомендует кандидатов из лучших студентов.

Большое внимание в банке уделяется повышению квалификации персонала. В 2004 году в различных формах повышения квалификации прошло обучение 132 человека. Повышение квалификации служащих является одним из элементов карьеры в АО «Валют-Транзит Банк». Каждый год служащие проходят аттестацию, от которой зависит дальнейшее продвижение и заработная плата. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в банковских технологиях.

Тенденции кадровой политики АО «Валют-Транзит Банк» в целом свидетельствуют о повышении престижа банковского дела. Доля специалистов с высшим образованием приближается в банке к 90%. Если раньше в банке работали преимущественно женщины, то теперь около 45% банковского персонала составляют мужчины. За последние годы произошло резкое омоложение кадров: средний возраст сотрудников банка редко превышает 30 -35 лет.

Мотивация труда персонала и творческая инициатива в АО «Валют-Транзит Банк» включают в себя создание руководством банка, с одной стороны, таких условий труда, чтобы персонал банка работал с полной отдачей, был заинтересован в работе, а с другой — чтобы творческая инициатива, разработки, предложения персонала банка поощрялись руководством банка. В результате повышается эффективность банковской деятельности и растет чистый доход.

Влияние управления персоналом на деятельность банка и организацию осуществляется через ежегодный анализ и оценку работы банковского персонала с точки зрения расширения операций и увеличения чистого дохода. Обычно такая оценка производится руководством при подготовке ежегодного баланса и при отчете перед акционерами банка на годовом собрании. Результаты такой оценки могут приводить и, как правило, приводят к изменению кадровой политики, так как персонал является важной производительной силой банка.