Роль ИТ-стратегии на предприятии

Назначение, структура, ключевые элементы и отличительные признаки ИТ-стратегии

ИТ-стратегия — это программа развития информационных технологий организации. Она помогает понять, какие области деятельности предприятия больше всего нуждаются в особом внимании, в автоматизации. ИТ-стратегия представляет собой за документированную информацию, которая перенаправляется руководству предприятия и помогает разобраться, как лучше следует использовать ИТ для эффективного развития бизнеса, что необходимо сделать и какие ресурсы для этого понадобятся.

Под ИТ-стратегией понимается следующее:

ѕ описание существующей и будущей архитектуры ИС и данных;

ѕ описание инфраструктуры, благодаря которой можно понять определить работоспособность ИС предприятия;

ѕ структура и численность ИТ-службы, которая обслуживает ИС и оборудование;

ѕ расходы на ИТ;

ѕ перечень наиболее значимых ИТ-проектов.

ИТ-стратегия состоит из следующих пунктов: [13].

ѕ Общая цель существования организации и ИТ-подразделений как конкурентоспособной структуры — миссия;

ѕ Предпочтения деятельности предприятия — цели;

ѕ Определенные действия, благодаря котором достигаются поставленные цели предприятием — задачи;

ѕ Совокупность средств и приемов для достижения и выполнения намеченных задач — тактики;

ѕ Инструмент, позволяющие измерить достижения при выполнении задач — КПЭ.

Любая стратегия предполагает такие фразы как миссия и цели, а также формулирование путей их целедостижения. [7].

Миссия (missiоn stаtement) — общая цель существования организации и ИТ-подразделений как конкурентоспособной структуры. В сравнение с общекорпоративной стратегией в ИТ-стратегии формулировка миссии присутствует в более упрощенном виде. Если предприятие допускает в стратегии желание выйти на международные рынки, предлагая наибольший спектр продукции, по сравнению с конкурентами, с вероятностью заказа по телефону, через Интернет и мобильный доступ, то в области ИТ-стратегии это может быть отражено следующей целью: «С целью достижения международных рынков предприятие использует наиболее самые современные информационные технологии, которые соответствуют требованиям клиентов». [9].

Таким образом, в зависимости от оригинальности деятельности предприятия важными приоритетами ИТ-стратегии могут быть получение конкурентоспособных достоинств путем автоматизации пока не автоматизированных бизнес-процессов, оптимизация инвестиций в ИТ, минимизация затрат на информационные системы и повышение окупаемости инвестиций, защита инвестиций в связи с изменениями технологий на рынках, интеграция территориально распределенных систем, обеспечение высоких индексов производительности и т. д. После того как на предприятии были установлены можно переходить к установке целей ИТ-стратегии.

Цель ИТ-стратегии — это целеполагающий элемент любой стратегии, практически ее стержень. Вся стратегия — это максимально точное описание целей предприятия и путей их целедостижения. Для благополучной реализации стратегии, цели должны отвечать пяти критериям постановки цели, или критериям SMАRT: быть точными, мерозамеряемыми, реальными, важными и прикрепленными к временным границам.

Цели ИТ-стратегии соприкасаются от целями бизнеса, которые могут получаться за счет запуска новых ИТ-сервисов или изменения условий к существующим. [7].

Описание дороги получения цели обязательно включает критерии, по которым определяется получения цели; дата, к которой она должна быть достигнута; ресурсы и альтернативы оперативных поправок. Критерии получения целей складываются в терминах, не допускающих неоднозначных толкований, и так, чтобы их было легко определить.

Существует несколько шагов в поэтапной последовательной разработки стратегии. После того, как на предприятии принимают решение о создании ИТ-стратегии, перед внешними и внутренними рабочими группами ставится соответствующая задача. Свойственные виды работ постановочного этапа включают определение ключевых показателей эффективности (KРI), проверок целей информационных технологий, определение инвестируемых ресурсов и границ экономической эффективности. [9].

KРI — это определение оценки ключевых показателей эффективности бизнеса, которую можно использовать для анализа эффективности как бизнес-деятельности в целом, так и любых процессов. KРI служат механизмом промежуточного контроля и позволяют в любой точке отслеживать прогресс на пути к достижению стратегических целей.

Следующие шаги формирования ИТ-стратегии (аудит условий/возможностей, ресурсов/компетенций, SWОT-анализ) тесно связаны между собой и направлены на совокупное исследование ситуации, в которой предприятие ведет бизнес и создает стратегию. Если стратегия отделена от независящих предпосылок и не снабжена очевидными возможностями предприятия, то при ее воплощении возможность краха достаточно выше. В качестве первостепенных требований и одновременно ограничений формировании стратегии выступают рыночная ситуация (конкурентоспособность, емкость рынка и т. д.), запасы предприятия и ее осведомленность.

Изучение внешней среды проводится по методике анализа STEР-факторов и включает рассмотрение социальных (демографическая ситуация, рост уровня образования и доходов населения, повышение стандартов жизни), технологических (появление инноваций в конкретных областях, информационный бум, появление товаров и услуг на базе новых технологий), экономических (общее экономическое состояние в стране и мире, уровень инфляции, изменение курсов валют) и политических аспектов (появление новых законов, налоговое законодательство). [9].

Внутреннее положение на предприятии можно анализировать по методологии Сбалансированной системе показателей. После этого, полученные данные о внешней среде, внутреннем положении и с проектированными целями осуществляется проблемный анализ: исследование инструментов эксплуатации ИС компании для выявления отсутствующих элементов. Во многом этой же цели служит аудит запасов и осведомленности (шаг 4), выявляющий сильные и слабые стороны инструментов автоматизации бизнес-процессов, используемых технологий, используемого оборудования и ПО, а также знаний персонала предприятия. Таким образом создается объем первозначимой информации, нужной для создания стратегии. Наряду, с накоплением первостепенных данных в рабочей группе складывается общая картина значимой ситуации, и можно переходить к генерации возможных альтернатив формирования и путей преимуществ стратегических целей, которые затем подвергаются SWОT-анализу (шаг 5).

На данном этапе должен быть сделан выбор пути создания, которому предприятие будет следовать в течение определенного времени. Данный выбор можно определить и на следующем, шестом, шаге формирования ИТ-стратегии, когда проводится соотнесение целей, сформулированных ранее, с выбранными путями их достижения. Если анализ показывает их рассогласование, то требуется повторная проработка шагов 2 и/или 5.

Разработка стратегии практически завершается на седьмом этапе, после проведения необходимой проверки. Затем проводится тестирование стратегии. Кроме того, проводятся тесты концентрации. После чего стратегия готова к внедрению. [7].

Подведя итог, можно выделить 9 шагов поэтапного внедрения стратегии:

ѕ Решение о создании стратегии.

ѕ Постановка задач.

ѕ Анализ всевозможных условий.

ѕ Аудит запасов и осведомленности.

ѕ SWОT-анализ.

ѕ Проверка целей.

ѕ Формирование стратегии.

ѕ Внедрение стратегии.

ѕ Контроль и изменение стратегии Что дает ИТ-стратегия предприятию? На этот вопрос можно ответить так:

ѕ Экономию времени.

ѕ Экономию средств предприятия.

ѕ Экономию труда Главный показатель качества стратегии — это ее полезность и удобность для реализации. ИТ-стратегия, по своему определению, должна отвечать определенным требованиям: прежде всего, это соотвествовать целям на предприятии и предполагать альтернативны, если при автоматизации процесса возникнут трудности.

Составляющие «стоящей» ИТ-стратегии:

ѕ Результативный аналих всех бизнес-процессов на предприятии, которые подлежат автоматизации, а также меру их автоматизации;

ѕ Анализ условий к информационным бизнес-системам.

ѕ Предоставление всевозможных альтернатив ИС (от самой дешевой к более дорогостоящей), с определением возможных угроз и рисков для каждого варианта;

ѕ Стоимость ИС, определение сроков и ресурсов для соответствующих ИТ-проектов.

Основные отличия обычных ИТ-планов от стратегии:

ѕ Долгосрочность проектирования;

ѕ Принадлежность к определенным продуктам;

ѕ Отсутствие анализа меры автоматизации бизнес-процессов;

ѕ Слабая связь с потребностями бизнеса, которая объясняется малым участием в ИТ-планировании самой заинтересованной стороны — руководителей и ключевых пользователей.

Если нет ИТ-стратегии то, это негативно скажется на предприятии и влияет:

ѕ на количество закрытых или замороженных ИТ-проектов (риск закрытия проекта по причине тех или иных изменений в бизнесе растет);

ѕ на структуру затрат на ИТ, которая становится неоптимальной (наибольшая часть затрат приходится на эксплуатацию и интеграцию существующих разнокалиберных систем, а не на новые информационные технологии);

ѕ на структуру и численность ИТ-службы, которые тоже не оптимальны;

ѕ на финансовые показатели деятельности предприятия. Однако зависимость между наличием или отсутствием ИТ-стратегии и финансовыми показателями предприятий довольно слаба и проявляется лишь в долгосрочной перспективе.

ИТ-стратегия у большого количества предприятий, остальные же хотят ею обладать, чтобы увеличить эффективность своего бизнеса. Распространенность стратегического ИТ-планирования сильно варьирует в зависимости от отраслевой принадлежности, размера и формы собственности предприятия.

ѕ Компании и отрасли, являющиеся лидерами по числу ИТ-стратегий:

ѕ Высококонкурентные отрасли в целом.

ѕ Торговый и страховые компании и банки.

ѕ Авиационной промышленности.

ѕ Крупные территориально распределенные компании.

ѕ Публичные компании.