Эволюция процессного похода

Несмотря на то, что эволюция управленческих теорий первоначально шла в направлении развития функционального управления, постепенно формировалось понимание процессуальности производственно_управленческих действий как их объективной характеристики. Действительно, любая деятельность, как производственная, так и управленческая, может быть разложена (структурирована) на отдельные ее составляющие, что и было обосновано еще классиками менеджмента. В результате для повышения эффективности деятельности предприятий была выявлена необходимость как горизонтальной структуризации производственной деятельности (по технологии), так и функциональной структуризации управленческой деятельности (по функциям).

Горизонтальную структуризацию производственной деятельности (по технологии) в виде последовательности операций по изготовлению товара, т. е. как некоторого процесса, можно обнаружить еще у Смита А., который показал объективность выделения специализированных производственных операций в составе производственного процесса как определенной последовательности действий [33]. Можно сказать, что выделение (структуризация) производственных процессов стало началом формирования процессного подхода, хотя и в неявном виде.

Важным этапом эволюции процессного подхода стало выделение управления как самостоятельного процесса, чем мы обязаны в первую очередь Тейлору ф. Расширение промышленного производства потребовало и усложнения управленческих структур. Старая система линейного иерархического управления требовала от руководителя выполнения столь разнообразных функций, что справиться с ними в равной степени успешно одному человеку стало не по силам. Тем самым была заложена практическая основа специализации управленческих операций, развитая позднее основоположниками административной школы управления Файолем А., Эмерсоном Г. и др.

Важным этапом развития процессного принципа в управлении явилась стандартизации управленческих действий. Эмерсон Г., предложив среди своих 12 принципов управления принцип создания на предприятии «писанных стандартных инструкций» [35], обосновал необходимость стандартизации управленческой деятельности в виде моделей процессов управления и даже их улучшения.

Последующая эволюция процессного подхода связана с разработкой конкретных методов, позволяющих на практике организовать устойчивое управление меж функциональными процессами, ориентированными на достижение требуемых параметров продукции и нацелить менеджеров на постоянное их совершенствование. К числу тех, кто обратил внимание на необходимость меж функционального управления при постоянном совершенствовании процессов, следует выделить Шухарта У., Деминга Э., Джурана Д., которые по праву считаются основоположниками процессного подхода в сегодняшнем его понимании. Их разработки легли в основу концепции управления качеством, именно поэтому так часто процессный подход ассоциируется именно с управлением качеством. Необходимо отметить, что решение данной задачи стало возможным, прежде всего, благодаря бурному развитию статистических методов и информационных технологий.

Статистические методы как источник информации о производственных операциях являются основой стандартных управленческих процессов в управления качеством продукции. Заслуга Шухарта У. заключается в том, что еще в 1924 г. он предложил перейти от тейлоровского индивидуального контроля конкретной детали к контролю, направленному на обеспечение стабильности операций на всем протяжении технологического процесса и позволяющему достичь запланированного уровня качества конечной продукции [38]. Предложенные им контрольные карты есть не что иное, как стандартизованный процесс управления (выявления и устранения) вариаций параметров качества выпускаемой продукции.

Деминг Э. обосновал применимость идей Шухарта о статистическом контроле и для других приложений, например, в администрировании, обслуживании, финансах, прогнозировании и т. д. Однако более значимы достижения Деминга в формулировании им законченной концепции непрерывного (процессного) улучшения качества (14 принципов Деминга) и введении в практику цикла PDCA («P» — plan, «D» — do, «C» — check, «A» — action) как схемы управления любым видом деятельности на основе общей командной работы. Разработанная Демингом поточная диаграмма, представляющая взаимосвязи фирмы от поставщика до потребителя, является первой визуальной потоковой моделью процесса [9]. В целом можно заключить, что к шестидесятым годам ХХ века сформировалось понимание процессного меж функционального управления как основы создания качественного продукта, удовлетворяющего потребности клиента.

Весомый вклад в развитие процессного подхода внесла кибернетика, создателем которой является Винер Н., как наука о сложных системах, преобразующих входы в выходы. В соответствии с таким пониманием бизнес_процесс рассматривается как совокупность видов деятельности (под процессов), потребляющая определенные ресурсы на входе и дающая продукт (результат), ценный для потребителя, на выходе. Иными словами, ценность продукта для потребителя — есть результат бизнес_процесса. Ценностная ориентация деятельности организации была активно воспринята как в теории (Портер М., Томпсон Дж., Хаммер М., Чапми Д., Харрингтон Д., Шеер В., Давенпорт Т.), так и на практике. Считается, что современное понимание процессной ориентации бизнеса на ценность впервые было предложено Портером в 1985 г. при обосновании теории конкурентных преимуществ в виде цепочки создания ценности как последовательности стратегически важных видов деятельности. Он идентифицирует пять первичных (обеспечение поставок сырья и материалов, входящая логистика, производство, выходящая логистика, маркетинговые мероприятия и продажи, послепродажное обслуживание) и четыре вторичных действия (формирование инфраструктуры, управление человеческими ресурсами, развитие технологий и материально-техническое обеспечение), составляющих такую цепочку в любой фирме [27].

В конце шестидесятых годов с развитием компьютерных технологий, а также в связи с применением системного анализа в программировании процессный подход нашел свое применение при описании и моделировании этапов проектирования в первую очередь программного обеспечения. Целый ряд разработанных нотаций (например, SADT (Structured Analysis and Design Technique, технология структурного анализа и проектирования), WFD (Work Flow Diagram, диаграммы потоков работ), DFD (Data Flow Diagram, диаграммы потоков данных), ERD (Entity Relation Diagram, диаграммы «сущность-связь»), STD (State Transition Diagrams, диаграммы переходов состояний)), позволяющих визуально представлять различные процессы (последовательности действий, потоки информации и ресурсов) в виде графических моделей, дали возможность проводить оптимизацию процессов с целью сокращения цикла разработки.

Стандартизация правил описания процессов позволила расширить возможности визуального моделирования и описывать также процессы функционирования предприятий, что послужило основой для последующего создания информационных моделей бизнес_систем. В частности, широкую популярность приобрело семейство стандартов IDEF, методология ARIS, разработанная компанией IDS Scheer AG (Германия), язык UML (Unified Modeling Language — унифицированный язык моделирования), диаграммы BPD (Business Process Diagram, «диаграмма бизнес_процессов») [11].

В настоящее время процессный подход нашел широкое применение в современных управленческих концепциях, таких как TQM (Total Quality Management, всеобщее управление качеством), BPM (Business Process Management, управление бизнес_процессами), реинжиниринг бизнес_процессов, бенчмаркинг, Lean Production (философия бережливого производства, известная также как TPS — Toyota Production System, производственная система «Toyota»), шесть сигм. Рассмотрим кратко каждую из указанных концепций.

TQM (Всеобщее управление качеством) — это система управления, основанная на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основанный на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы. Принципы TQM также известны как «всеобщее улучшение качества», «качество мирового уровня», «непрерывное улучшение качества», «всеобщее качество услуг» и «всеобщее качество управления» [5].

BPM (управление бизнес_процессами) — концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес_процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям, и полагающаяся на такие принципы как понятность и видимость бизнес_процессов в организации за счёт моделирования бизнес_процессов с использованием формальных нотаций, использования программного обеспечения моделирования, симуляции, мониторинга и анализа бизнес_процессов, возможность динамического перестроения моделей бизнес_процессов силами участников и средствами программных систем [5].

Реинжиниринг бизнес_процессов — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес_процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности [5].

Смысл реинжиринга бизнес_процессов в двух его основных этапах:

определение оптимального (идеального) вида бизнес_процесса (в первую очередь, основного);

определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т. п.) способа перевода, существующего бизнес_процесса в оптимальный.

Бенчмаркинг — это концепция, направленная на непрерывное совершенствование деятельности предприятия и повышение его конкурентоспособности путем ориентации на высшие достижения во всех функциональных сферах [5]. Она основывается на систематическом анализе и оценке деятельности предприятия в сравнении с достижениями главных конкурентов на рынках, с объективными тенденциями развития науки, техники, технологии, с высшими достижениями международной практики в соответствующей области.

Lean Production — концепция, ключевыми словами которой являются «ценность», «цепочка создания ценности», «потери», «совершенствование». Производство продукции согласно данной философии представляет собой поток создания ценности как совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт соответствовал требованиям потребителя, т. е. обладал ценностью для потребителя, а именно — определенными характеристиками и ценой. Концепция бережливого производства ориентирована на борьбу с потерями всех видов и во всех сферах деятельности организации, снижая тем самым затраты и сроки производства продукции, повышая в итоге доходы [5].

Шесть сигм (Six Sigma) — высокотехнологичная методика точной настройки бизнес_процессов, применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Методика «Шесть сигм», разработанная компанией «Motorola», является стратегией управления деятельностью предприятия и нашла широкое применение во многих отраслях промышленности. С помощью методики проводится определение, устранение дефектов и несоответствий в бизнес_процессах и на производстве. Применение данной методики основано на использовании целого ряда методов управления качеством, включая статистические методы, и подразумевает создание на предприятии определённой группы специалистов в этой области (так называемые «чёрные пояса» и др.) [5].

Метод основывается на шести базовых принципах:

Искренний интерес к клиенту;

Управление на основе данных и фактов;

Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса;

Проактивное (упреждающее) управление;

Сотрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров);

Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам.

При реализации проектов по методике используется последовательность этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control — выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать).

В последние годы большой популярностью пользуется синтез двух концепций — «Шесть сигм» и «Бережливое производство», получивший название «Бережливое производство + Шесть сигм» (Lean Six Sigma). Вклад «Шести сигм» в этот синтез состоит в жесткой привязке к потребительским запросам, в универсальной, единой для всех метрике, в создании устойчивой инфраструктуры совершенствования процессов, в модели DMAIC. Кроме того, комплекс «Бережливое производство + Шесть сигм» включает в себя инструменты «Шести сигм» по совершенствованию качества услуг. В свою очередь «Бережливое производство» вносит свою лепту в виде анализа потока добавления ценности, методов максимизации скорости процесса, принципа вытягивания и др. Так два подхода повышают свою мощность в деловом и конструктивном содружестве [10, с.8]. Система получила большое распространение на Западе. В России одной из первых компаний, внедривших у себя «Бережливое производство + Шесть сигм» стал ОАО «Сбербанк России».