Оптимизация процесса производства ООО ЗМИ «Сиблента»

Каждому предприятию для осуществления успешной деятельности необходимо постоянно стремиться к снижению затрат. Это приобретает наибольшую актуальность во время экономического кризиса, когда сокращение спроса неизбежно влечет снижение доходов. Существуют различные методы снижения затрат на предприятии, но все они являются лишь «точечными» решениями проблемы. Основная проблема заключается в применении функционального подхода для сокращения издержек отдельных подразделений. При этом упускается из вида, что каждое из подразделений предприятия является участником определенного процесса. Поэтому особый интерес вызывает процессный подход, так как при этом вся деятельность предприятия рассматривается как сеть взаимосвязанных бизнес-процессов. Процессный подход предполагает анализ истинных причин возникновения, так называемых, «узких мест» с целью их устранения.

Объектом исследования в данной работе является применение процессного подхода в качестве инструмента выявления резервов на конкретном предприятии.

Цель дипломной работы — обосновать целесообразность оптимизации процессов производства при помощи внедрения процессного подхода для повышения эффективности деятельности предприятия.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

— раскрыть сущность процессного подхода;

— выявить достоинства процессного подхода для улучшения деятельности предприятия;

— построить модели бизнес — процессов;

— провести анализ и оптимизацию производственного процесса предприятия.

1. Управление предприятием на основе процессного подхода

процессный предприятия подход производственный

1.1 Роль процессного подхода для улучшения деятельности предприятия

1.1.1 Актуальность процессного подхода

В условиях рыночной экономики, когда существует индивидуализация потребительского поведения, совершенствование системы управления производственной деятельностью хозяйствующих субъектов становится инструментом повышения эффективности промышленных предприятий.

При этом особенностью функционирования предприятий промышленности является их постоянная зависимость от всех субъектов рыночной инфраструктуры, что требует от предприятий разработки стратегии управления эффективностью своей деятельности, конкурентоспособности продукции на основе внедрения эффективных методов хозяйствования и управления.

Совершенствование деятельности организаций приобретает наибольшую актуальность во время глобального финансового кризиса конца 2008 года, в котором оказалась мировая и российская экономика. Кризисная ситуация ведёт к существенному замедлению темпов экономического роста, банкротству компаний, не осознавших опасность и потребность в кардинальных изменениях. Остановить кризис невозможно, но обновить сценарии развития и помочь избежать особо опасных для бизнеса ситуаций — задача менеджмента.

Действенной антикризисной мерой может стать оптимизация бизнес-процессов. Учитывая прямую зависимость общей эффективности предприятия от эффективности управления производством, улучшить ситуацию возможно, сделав управление промышленным предприятием гибким и мобильным, оперативно и адекватно реагирующим на изменения внешней среды и внутреннее состояние организации.

Неэффективность деятельности современных предприятий, наличие неиспользованных резервов по её повышению подтверждается реакцией владельцев бизнеса на финансовый кризис, выразившейся в массовом сокращении персонала, избавление от малоиспользуемого оборудования, сокращение расходов на сбыт и прочие меры. Однако, такие мероприятия не являются решением проблемы повышения эффективности деятельности предприятия‚ так как это лишь часть многофакторной задачи.

Существуют различные методы повышения эффективности деятельности предприятия и снижения затрат. Прежние способы разрабатывались с точки зрения функционального подхода, при котором наиболее распространенный способ повышения эффективности — снижение расходов на выполнение функций.

Решая задачу повышения эффективности деятельности предприятия, необходимо определить истинные причины возникновения, так называемых, «узких мест». Поэтому особый интерес вызывает процессный подход, который призван решить такие задачи, который применим в любой сфере деятельности и в любой отрасли. Для многих металлургических предприятий такой подход снижения затрат актуален, так как именно они оказались в наиболее сложном положении.

Процессное управление также актуально и в период экономической стабильности‚ побудительной причиной для его проведения в этом случае становится конкурентная борьба.

Методически грамотное проведение оптимизации бизнес-процессов способно снизить издержки, увеличить производительность работ, скорость выполнения заказов, повысить качество продукции‚ избавиться от излишне раздутого штата и бюрократии, что особенно актуально для большинства промышленных предприятий‚ в конечном итоге‚ вывести среднюю компанию в лидеры.

Процессный подход к управлению бизнес — процессами позволяет постоянно‚ оперативно, точно собирать, анализировать информацию о его состоянии и выявлять причины недостатков, как при проведении реинжиниринга, так и при текущем контроле.

Таким образом, исследование бизнес — процессов промышленного предприятия на основе процессного подхода актуально и востребовано в теоретическом и практическом аспектах.

1.1.2 Суть процессного подхода

На сегодняшний день понятия «процессный подход», «процессное управление» или «процессный подход к управлению» используются руководителями предприятий и менеджерами часто, но мало кто может дать этим понятиям четкое определение.

Понятие «процессный подход» появилось впервые после выхода в свет новой версии международных стандартов ИСО 9000:2000, где под «процессным подходом» понимается такое функционирование организации, при котором она должна «определить и управлять многочисленными взаимосвязанными видами деятельности».

Там говорится, что преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии. Другими словами, суть процессного подхода заключается в рассмотрении всей деятельности организации в виде сети взаимосвязанных процессов, объединяющие отдельные функции в общие потоки, которые нацелены на преобразование входящих данных на конечные результаты организации. [19]

Графическое изображение процессного подхода как системы управления представлено на рисунке 1.

Для эффективного использования процессного подхода к управлению предприятием необходимо не только правильно выделить имеющиеся процессы, но и корректно их описать, установив входы и результаты процессов, ответственных за их реализацию, порядок взаимодействия с другими процессами, обозначить потоки и способы оценки результативности процессов.

Рисунок 1 — Процессный подход к управлению Подразделения предприятия существуют не изолированно: результат работы одного отдела является исходным материалом для работы другого, что является основой для «управления по горизонтали». Если на каком-либо переделе возникнет сбой, последствия могут обернуться существенными убытками для предприятия, срывами поставок продукции и прочими негативными процессами. [1]

Благодаря процессному подходу, представляя процесс производства продукции или услуги в виде последовательностей операций и взаимосвязи потоков мы яснее понимаем структуру формирования ценности производимого продукта. Представляя структуру формирования ценности, путем анализа потоков (финансового, материального, информационного и т. д.), мы представляем также и структуру возникновения потерь.

Хорошо представляя структуру бизнес — процессов, появится возможность лучше понимать, где находится источник сигналов, информирующих о потерях. Более того, исследуя структуру бизнес-процессов, мы сможем обнаруживать, так называемые, «узкие места», а, следовательно, предотвращать их появление.

1.1.3 Достоинства процессного подхода

На основании вышесказанного, достоинствами ПП для улучшения функционирования предприятия являются:

— Гибкость и непрерывность управления;

— вся деятельность предприятия рассматривается как сеть взаимосвязанных бизнес-процессов;

— существует возможность изображения, анализа и оптимизации потоков (материального, финансового, информационного и т. д.);

— инструмент повышения эффективности, не требующий привлечения дополнительных вложений.

Вышеизложенное позволяет сделать вывод: процессный подход — прогрессивный и современный метод управления, который заключается в построении системы бизнес — процессов организации и управления этими бизнес — процессами для достижения максимальной эффективности деятельности.

1.2 Бизнес — процесс как объект управления

1.2.1 Понятие и элементы бизнес-процесса

Как отмечалось, процессный подход осуществляется через управление бизнес — процессами.

В современной практике управленческой и производственной деятельности для обозначения объектов управления принято использовать термин «бизнес-процесс». В МС ИСО 9000:2000 принят термин «процесс». Развитие и распространение двух областей знания постепенно привело к сближению этих понятий.

Между тем понятия «процесс» и «бизнес-процесс» имеют существенное различие. Так в своих публикациях известный специалист в области процессного управления Скрипко достаточно четко разграничивает два этих термина. Под процессом обычно подразумевается определенная совокупность действий, направленных на достижение поставленной цели на основе преобразования входов в выходы, тогда как бизнес-процесс — это такой процесс, в результате которого достигается конкретная коммерческая цель деятельности компании. Таким образом, далеко не каждый процесс, реализуемый в организации, может иметь приставку «бизнес». Общая схема бизнес-процесса представлена на рисунке 2.

В литературе по качеству достаточно много различных толкований понятия «бизнес — процесс».

Так, в работе Андерсена Бьерна говорится, что «бизнес-процесс — некоторая логическая последовательность связанных действий, которая преобразует вход в результаты или выход». [2]

Полоцкий и Виноградов определяют бизнес-процесс, как последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя. [20]

Определение по ИСО 9000:2000 звучит несколько шире: «процесс — совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Такая деятельность может быть любого рода: планирование, производство, торговля, исследование, администрирование и т. д.

Во всех этих толкованиях процесса появляются понятия «деятельность», «работа», то есть занятие делом. В этом случае, удобно применять уже термин «бизнес-процесс» (или деловой процесс).

Первые признанные работы по процессному подходу в нашей стране принадлежат Репину и Елиферову, которые раскрывают бизнес — процесс как устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя Это определение основывается на определении, данному по ИСО 9000:2000, и учитывает то, что бизнес-процесс должен непременно приводит к конечному результату предприятия. При этом достигать целей и планируемых результатов, можно только управляя бизнес-процессом. В рамках процессного подхода объект управления — бизнес-процесс.

Рисунок 2 — Общая схема бизнес — процесса Поскольку процессы по своей сути являются действиями, то для обозначения этих действий, названия процессов, подпроцессов (или функций) должно быть выражено глаголом или отглагольным существительным. Например: «Процесс производства», «Процесс продаж», «Процесс маркетинга».

Процесс состоит из элементов. Необходимо раскрыть каждый из элементов.

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определение владельца процесса будет следующим.

Владелец процесса — это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса. В дальнейшем все построения будут основываться на следующей схеме взаимодействия процесса и его владельца, которая изображена на рисунке 3.

Рисунок 3 — Владелец процесса является частью процесса

Выход (продукт) — материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация (в том числе отчетная), персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и прочее.

Вход бизнес-процесса — продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и так далее.

Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса. Отнесение информации одновременно ко входам и ресурсам процесса не является ошибкой (рисунок 4).

Существует еще несколько признаков, по которым можно отнести объекты к категориям входов или ресурсов.

Ресурсы процесса:

— находятся под управлением владельца процесса;

— их объем планируется на большое количество циклов;

Рисунок 4 — Превращение входа в выход, а затем в ресурс основного процесса Входы процесса:

— поступают в процесс извне;

— их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта. [7]

Рисунок 5 — Концептуальная схема управления процессом Таким образом, для выполнения процесса используются ресурсы (персонал, инфраструктура, оборудование, среда и прочие). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Управление процессом осуществляется через управление потоками, с целью сокращения и оптимизации их, как представлено на рисунке 5.

1.2.2 Классификация бизнес — процессов

Классификация бизнес — процессов является важным моментом в исследовании бизнес — процессов, с целью их оптимизации. Так как понятие «процесс» может быть отнесено к различным объектам. В зависимости от контекста это понятие может быть использовано по-разному. Для эффективного управления бизнес — процессами важно дать четко классифицировать тот или иной процесс.

К сожалению, не имеется общепринятой классификации процессов, и каждый автор работ в области процессного подхода высказывает собственные мысли о классификации процессов.

Наиболее распространенной является классификация по принципу влияния процессов на добавленную стоимость и добавленную ценность продукции и самой организации. В рамках такой классификации выделяют: основные процессы (или базовые), процессы менеджмента и обеспечивающие (или вспомогательные) процессы, что изображено на рисунке 6.

К основным (базовым) процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. Строго говоря, к основным процессам следует относить все процессы, добавляющие ценность. Примерами таких процессов являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции.

Вспомогательные (обеспечивающие) процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относятся: управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования, бюджетное управление, административно-хозяйственная деятельность и тому подобное.

Рисунок 6 — Основные и вспомогательные процессы На практике при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более пяти-семи основных и четырех-шести вспомогательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в определенной мере условно. Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами.

Наиболее мобильными, постоянно адаптирующимися к изменяющимся условиям бизнеса являются процессы менеджмента (или управления), призванные обеспечивать постановку и реализацию целей и задач организации, а также взаимосвязь и оптимизацию всех процессов организации. Процессы менеджмента — это в некотором роде тоже обеспечивающие процессы, они также не оказывают прямого влияния на стоимость продукции, а только на добавление ценности организации, и в общем случае их можно было бы и не выделять в отдельную группу. Однако меняющееся отношение к менеджменту, который из вспомогательного инструмента функционирования организаций становится основным, определяет и особый статус этой группы процессов. Следовательно, процессы менеджмента должны быть классифицированы как отдельная группа. [3]

Процессная модель менеджмента организации, иллюстрирующая взаимосвязь различных видов процессов, показана рисунке 7.

Рисунок 7 — Модель процессов предприятия По уровню подробности рассмотрения процессы выделяют:

— верхнего уровня;

— детальные;

— элементарные.

На рисунке 8 представлена декомпозиция одной из функций процесса верхнего уровня на более детальный процесс. Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используется представление процессов на верхнем уровне. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие работы, как планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальные ценности), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Количество уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим — не более трех-четырех уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.

Рисунок 8 — Процессы верхнего уровня. Декомпозиция одной из функций на детальный процесс Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практическую целесообразную степень детальности описания, как показано на рисунке 9.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, управляемым заместителями генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне процессов крупных подразделений организации. Третий уровень — уровень процессов (функций) подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции (операции), выполняемые на рабочих местах и т. д. [5]

Некоторые процессы довольно сложно классифицировать. Поэтому могут быть рассмотрены классификации по другим критериям, которые предусмотрены разделом 4 ИСО 9001:2000.

1.2.3 Сеть бизнес-процессов организации

Любую деятельность можно рассматривать на разных уровнях детализации. Сеть процессов — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все работы (функции), осуществляемой на предприятии. На рисунке 10 изображена сеть бизнес-процессов.

Рисунок 9 — Степень детальности описания процесса [4]

Рисунок 10 — Сеть бизнес — процессов Управление бизнес — процессами включает такие виды деятельности как:

1) выявить процессы, необходимые для системы управления, и их применения внутри организации;

2) определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;

3) определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны;

4) обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга;

5) наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов;

6) реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов. [6]

При использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся без исключения деятельность рассматривается в виде процессов.

Таким образом, процессный подход заключается в выделении на предприятии сети процессов и управлении этими процессами для достижения максимальной эффективности деятельности предприятия.

Следующая глава будет посвящена оптимизации бизнес-процессов, которая является инструментом повышения эффективности деятельности предприятия в рамках процессного подхода.

2. Повышение эффективности бизнес-процессов с помощью оптимизации бизнес-процессов

2.1 Методы описания бизнес — процессов

Бизнес — процесс является достаточно сложным объектом управления. Для того чтобы провести оптимизацию процесса и повысить эффективность его управления, необходимо создать его модель, отражающую последовательность этапов и стадии выполнения процесса, их взаимосвязь и взаимодействие. Поэтому на следующем этапе следует рассмотреть существующие методы описания бизнес-процессов.

Сложные производственно-технические и организационно-экономические системы производств и необходимость их анализа с целью совершенствования функционирования и повышения эффективности деятельности предприятия обусловливают необходимость применения специальных средств описания и анализа таких систем. Модели бизнес-процессов могут быть представлены с использованием различных методов описания: блок-схем, карт, графиков, алгоритмов, диаграмм и в виде их комбинаций. Модели должны быть как можно более простыми и понятными, но в то же время полными и исчерпывающими. Изображение бизнес-процесса позволит определить пути совершенствования процесса и механизмы непрерывного улучшения деятельности организации. [21]

Описание бизнес-процесса формируется при помощи методик (нотаций) и программных продуктов, позволяющих учесть вышеуказанные требования. Только в этом случае модель бизнес-процесса окажется полезной для предприятия.

Модель бизнес-процесса — графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность.

Для моделирования бизнес-процессов используется несколько различных методов. К числу наиболее распространенных относятся:

— метод функционального моделирования IDEF0;

— метод моделирования процессов IDEF3;

— метод ARIS;

— графический метод, блок схем.

Метод функционального моделирования IDEF0 считается классическим методом процессного подхода к управлению. Модель разработанная с помощью этого метода представлена на рисунке 11.

Важно отметить, что модели бизнес-процессов в нотации IDEF0 являются статичными, они не отображают динамику выполнения процесса. На схеме IDEF0 можно показать функции, из которых состоит процесс, и взаимодействие между этими функциями. Поэтому нотацию IDEF0 целесообразно использовать при описании организации на верхнем уровне, когда не стоит задача детально описывать логику выполнения процессов.

Схема в IDEF0 позволяет наглядно структурировать процессы организации и графически отобразить взаимодействие между этими процессами.

Метод IDEF0 в наибольшей степени подходит для описания процессов верхнего уровня управления. Его основные преимущества заключаются в следующем:

— полнота описания бизнес-процесса (управление, информационные и материальные потоки, обратные связи);

— комплексность декомпозиции;

— наличие жестких требований, обеспечивающих получение моделей стандартного вида.

Рисунок 11 — Модель бизнес — процесса с использованием IDEF0

В то же время метод IDEF0 обладает рядом недостатков:

— сложность восприятия;

— большое количество уровней декомпозиции;

— трудность увязки нескольких процессов, представленных в различных моделях одной и той же организации.

Метод моделирования IDEF3, изображенный на рисунке 12, предназначен для моделирования последовательности выполнения действий и взаимозависимости между ними в рамках процессов. IDEF3 приобрел широкое распространение среди системных аналитиков как дополнение к методу функционального моделирования IDEF0 (модели IDEF3 могут использоваться для детализации функциональных блоков IDEF0, не имеющих диаграмм декомпозиции). Нотация IDEF3 была разработана с целью более удобного описания потоков работ (work flow), для которых важно отразить логическую последовательность выполнения процедур во времени.

Основой модели IDEF3 служит так называемый сценарий процесса, который выделяет последовательность действий и подпроцессов анализируемой системы.

Существенные взаимоотношения между действиями изображаются с помощью связей. Все связи в IDEF3 являются однонаправленными.

Действия в IDEF3 могут быть декомпозированы или разложены на составляющие для более детального анализа. Метод IDEF3 позволяет декомпозировать действие несколько раз, что обеспечивает документирование альтернативных потоков процесса в одной модели.

Рисунок 12 — Модель бизнес — процесса с использованием IDEF3

Система ARIS представляет собой комплекс средств анализа и моделирования деятельности предприятия. Ее методическую основу составляет совокупность различных методов моделирования, отражающих разные взгляды на исследуемую систему. Одна и та же модель может разрабатываться с использованием нескольких методов, что позволяет использовать ARIS специалистам с различными теоретическими знаниями и настраивать его на работу с системами, имеющими свою специфику.

ARIS поддерживает несколько типов моделей, отражающих различные аспекты исследуемой системы:

— организационные модели, представляющие структуру системы — иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, связи между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений;

— информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы;

— модели управления, представляющие комплексный взгляд на реализацию бизнес-процессов в рамках системы.

Модели в ARIS согласно рисунку 13 представляют собой диаграммы, элементами которых являются разнообразные объекты — «функция», «событие», «структурное подразделение», «документ» и т. п. Между объектами устанавливаются разнообразные связи.

Рисунок 13 — Фрагмент модели бизнес — процесса с использованием ARIS

По существу, модель ARIS расширяет возможности IDEF0, IDEF3 и DFD, обладая всеми их достоинствами и недостатками. Применение большого числа различных объектов, связанных различными типами связей, значительно увеличивает размер модели и делает ее плохо читаемой. Для понимания смысла нотации ARIS достаточно рассмотреть основные типы объектов и связей.

Основное достоинство метода ARIS заключается в его комплексности, которая проявляется во взаимосвязи между моделями различных типов. Метод ARIS позволяет описывать деятельность организации с разных точек зрения и устанавливать связи между различными моделями. Однако такой подход трудно реализуем на практике, поскольку влечет за собой большой расход ресурсов (человеческих и финансовых) в течение длительного времени. Кроме того, инструментальная среда ARIS достаточно сложна в использовании. В заключении отметим, что стоимость использования ARIS как основного средства описания процессов организации является весьма значительной.

При принятии решения о выборе любого программного продукта для описания бизнес-процессов, руководителям компаний следует оценивать не только цену поставки продукта, но и затраты на: 1) установку; 2) обучение персонала; 3) поддержание продукта в работоспособном состоянии; 4) наполнение полезной информации; 5) поддержание моделей в актуальном состоянии; 6) разработку отчетов, позволяющих использовать информацию, заложенную в систему. С учетом этих факторов многие компании принимают решение не использовать сложные и дорогостоящие программные продукты, а описывать бизнес-процессы доступными средствами графического метода или метода блок-схем (например, при помощи программных продуктов MS Word или Visio). [23]

Простейшим, но практически важным способом описания бизнес процессов является графический метод. Данный подход имеет много общего с графическими языками описания программного обеспечения. Для разработки графических схем используют стандартные офисные программные продукты.

Широко используется в рамках графического метода и метод блок-схем. Блок-схема представляет собой графическое описание потока процессов.

Самый распространенный способ графического представления — использование различных символов для обозначения различных действий. Такие символы не нормируются, поэтому каждый автор выбирает их, как правило, по собственному усмотрению.

Преимущества графических методов заключаются в том, что графическое представление объекта значительно легче понять, чем словесное его описание, возможность на одной диаграмме изображать все потоки и показатели процессов. Кроме того, затраты на обучение исполнителей чтения графических диаграмм равны нулю, либо предельно минимальны.

Итак, построение модели бизнес-процесса является очень важным моментом при оптимизации бизнес-процесса, так как именно наглядное графическое изображение позволяет проанализировать показатели бизнес-процесса и разработать пути улучшения эффективности деятельности предприятия.

2.2 Понятие оптимизации бизнес-процессов

Осуществляя мониторинг и проводя анализ бизнес-процессов, предприятие находит резервы повышения эффективности своей деятельности путем оптимизации бизнес-процессов. Могут быть выявлены и устранены следующие факторы: дублирование функций, «узкие» места, чрезмерная стоимость каких-либо операций, низкое качество выполнения операций, наличие излишних операций, несогласованность действий участников и так далее.

Выбор современных инструментов совершенствования деятельности предприятия достаточно широк, руководителям все труднее понимать какие именно продукты и процессы влияют на эффективность функционирования, а, следовательно, и находить подходящие методы воздействия на систему для повышения эффективности.

Специалисты по процессному подходу утверждают, что наилучшим способом повышения эффективности деятельности предприятия является оптимизация бизнес процессов.

В условиях кризиса для многих предприятий всех отраслей, а особенно для ресурсоемких, острой стала проблема стоимости и доступности ресурсов. Эффективным и доступным способом решить возникшую проблему является оптимизация ключевых бизнес-процессов.

Понятие «оптимизации» в процессном подходе отличается от оптимизации, которая обычно применяется в экономике. Традиционно в экономике оптимизация проводится по определенному критерию.

В свою очередь, оптимизация бизнес-процесса предполагает любое улучшение бизнес-процесса за счет ликвидации их явных недостатков с целью сокращения затрат на процесс и улучшения его результативности.

Процессное управление основано на постоянном совершенствовании бизнес-процессов. Алгоритм оптимизации, изображенный на рисунке 14 таков:

1) С учетом стратегических целей предприятия выявляются критические процессы и их «узкие места» в рамках модели «как есть»;

2) определяются необходимые изменения и устанавливаются целевые показатели;

3) строится модель «как должно быть» с учетом изменения приоритетных показателей;

4) определяются ресурсы и технологии, обеспечивающие реализацию модифицированного бизнес-процесса.

5) реализовываются мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов. [8]

Рисунок 14 — Алгоритм оптимизации бизнес-процесса При проведении оптимизации бизнес-процессов решаются следующие задачи:

— Определяется эффективность и оптимальность бизнес-процесса по различным параметрам: издержки, качество, скорость, информация и прочие показатели. В зависимости от специфики бизнеса будет меняться приоритетность параметров и их сочетание.

— Определяются нормативы выполнения бизнес-процесса в различных измерениях: производительность, соответствие качества продукции различным ГОСТам и ТУ, скорость, документальное оформление и т. п. Определение стандартов и нормативов часто вызывает затруднения у руководителей, так как часто такие показатели разрабатывались много лет назад и давно не пересматривались.

Оптимизация позволит значительно сократить длительность операционных циклов, улучшить основные показатели деятельности, сократить материальные и финансовые потоки, увеличить управляемость организацией.

2.3 Параметры эффективности бизнес-процесса

В рамках процессного подхода эффективность деятельности предприятия раскрывается через понятие «эффективности бизнес-процессов», так как при этом подходе деятельность предприятия определяется как взаимодействие различных бизнес-процессов.

Общая концептуальная процессная модель, представленная в стандартах ИСО серии 9000:2000 дает определение эффективности бизнес-процессов как соотношение между достигнутыми результатами и использованными ресурсами. Показатели эффективности бизнес-процессов отражают насколько минимизированы ресурсы и устранены потери при достижении необходимого результата. Эти показатели, в первую очередь, нужны для обеспечения максимальной прибыльности организации.

Однако рассчитать эффективность бизнес-процесса не всегда является простой задачей. Эти сложности обусловлены тем, что не все процессы непосредственно добавляют стоимость. При этом определить эффективность основных процессов относительно просто (поскольку не сложно определить стоимость процесса), определить эффективность обеспечивающих процессов значительно сложнее, а для процессов менеджмента определение эффективности — не просто сложно, но и может быть экономически не оправданно.

Подобные трудности обусловлены тем, что для управленческих процессов определение экономического результата (то есть результата, выраженного в денежной форме) является мало возможным, поскольку эти процессы не добавляют стоимость продукции, они добавляют ценность только самой организации. В результате, для таких процессов часто показатели эффективности не устанавливаются, а эффективность не определяется. [9]

Поэтому сложились две точки зрения к пониманию эффективности:

1) «Целевая» эффективность — отношение результата деятельности к цели. Используется для процессов управления.

2) За понятием же «экономической» эффективности было сохранено отношение результата к затратам. Экономическую эффективность возможно рассчитать только для основных и вспомогательных процессов.

На производственных предприятиях, по мнению большинства специалистов в области процессного подхода, самым затратообразующим является производственный бизнес — процесс, поэтому эффективность всего промышленного предприятия во многом будет зависеть от эффективности процесса производства. Для бизнес-процесса производства определяются следующие показатели «экономической» эффективности бизнес-процессов:

1) Показатели затрат ресурсов:

— времени (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов);

— материальные (расходы средств и ресурсов, материалов, бюджеты подразделений, дебиторская и кредиторская задолженности, объемы «замороженного» капитала в виде складских запасов сырья или неликвидов).

2) Затраты на брак:

— предупреждение на этапах разработки и производства;

— проведение альтернативных расчетов, проектов и испытаний;

— отбраковка в процессе производства;

— исправление, доработка или переработка продукции, забракованной по результатам контроля;

— замена и возврат брака, компенсация потребителю понесенного ущерба, а также транспортных и таможенных расходов.

3) Затраты на обучение, подготовку, повышение квалификации и аттестацию персонала.

4) Эффективность использования ресурсов на единицу продукции:

— коэффициенты использования оборудования, ресурсов, сырья, материалов, времени.

В пределах процессного подхода выделяются показатели оптимальности:

— Число входов и выходов;

— число операций бизнес-процесса;

— число возможных исключений;

— число задействованных работников и подразделений;

— величина потоков (материального, финансового, информационного);

— управляемость бизнес-процессом. [24]

Таким образом, оптимизация бизнес-процессов позволяет достигать повышения эффективности деятельности предприятия за счет постоянного мониторинга и снижения затрат на процесс. При этом оптимизацию реально осуществлять без дополнительных вложений, путем управления различными потоками бизнес-процесса.

Для получения желаемого результата — повышения эффективности работы компании — организация должна осуществлять процесс совершенствования непрерывно в зависимости от изменения условий функционирования предприятия.

Доказать целесообразность применения процессного подхода для улучшения деятельности предприятия возможно на примере конкретного предприятия. Поэтому в следующей главе необходимо провести анализ производственной деятельности ООО Завода металлоизделий «Сиблента» с целью выявления проблем, разрешить которые предлагается при помощи процессного управления.

3. Оценка потенциала ООО ЗМИ «Сиблента»

3.1 Технологический потенциал предприятия

3.1.1 Общая характеристика ООО ЗМИ «Сиблента»

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью Завод металлоизделий «Сиблента».

Юридический и почтовый адрес: 660 049, Российская Федерация, Красноярский край, г. Красноярск ул. Карла Маркса, 78.

Дата государственной регистрации: 30 июля 2002 г.

Регистрирующий орган: ИМНС РФ по Свердловскому району г. Красноярска, Красноярского края.

Регистрационный номер — 1 022 402 293 495

Дата постановки на учет в налоговом органе: 02 августа 2002 г.

ИНН: 2 464 043 375

КПП: 246 601 001

Внесение записи в Единый государственный реестр юридических лиц: 04 октября 2002 года, за государственным регистрационным номером 2 022 402 297 322.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор.

Общество действует в соответствии с законодательством РФ. Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Деятельность, определенная уставом, ведется в обществе с сентября 2002 года.

ООО ЗМИ «Сиблента» является металлургическим предприятием по производству полуфабрикатов из алюминия и его сплавов. Основу производства составляют четыре технологических процесса: литьё, прокатка, прессование и штамповка. Основными покупателями и заказчиками являются предприятия Российской Федерации. Вся произведенная продукция реализуется на внутреннем рынке.

На сегодняшний день завод успешно производит значительные объемы плоского проката толщиной 0,25 — 6 мм, изготавливает из него штампованные изделия и заготовки для штамповки. Выпускает горячепрессованную трубу из нескольких марок алюминия, различных состояний поставки, диаметров и толщин стенки. При поставках в бухтах труба продувается и закачивается осушенным воздухом под давлением 16 Атм. Осуществляется выпуск разных видов профилей методом прессования. Также предприятие изготавливает лист тисненный (апельсиновая корка) с двухсторонним тиснением, который пользуется спросом при производстве холодильного оборудования, прилавков, ларей, бытовых холодильников.

На заводе работает новая линия по производству алюминиевых лент с возможностью анодирования и лакирования. Это позволяет производить тару для пищевых продуктов. В виде консервных банок. На данном оборудовании выпускается лента толщиной 0,5 — 3 мм и шириной до 420 мм из алюминия различных марок, а также лента для изготовления автомобильных государственных регистрационных знаков.

Основными видами деятельности Общества в соответствии с Общероссийским классификатором видов экономической деятельности (ОКВЭД) являются:

27.53 — Производство отливок из легких металлов;

27.42. — Производство полуфабрикатов из алюминия или алюминиевых сплавов;

27.42.4 — Производство алюминиевых сплавов;

51.07 — Прочая оптовая торговля.

Основные виды продукции:

— Лента катанная алюминиевая толщиной 0,18−3 мм

— Лента катанная алюминиевая анодированная толщиной 1 мм (новая продукция)

— Карточка алюминиевая толщиной 0,5−3 мм

— Трубка алюминиевая прессованная 8×1,25хРЛ, 8×1,5хРЛ

— Штампованные изделия для холодильного оборудования

В действующем производстве более 4-х лет используется одна из новейших технологий получения алюминиевого проката. Эта технология исключает стадию изготовления слитков и их последующей «черновой» прокатки до требуемого размера. Технология бесслитковой прокатки предполагает получение, первой же стадией, литой заготовки — ленты толщиной от 4 до 6 мм.

Использование указанной технологии дает значительную экономию сырья и энергоресурсов, создавая серьезные конкурентные преимущества.

Все основные конкуренты используют традиционные технологии получения алюминиевого проката. Кроме того, загрузка производственных мощностей на крупных предприятиях-конкурентах составляет 40−50%, что заставляет их держать достаточно высокие цены, особенно для средних и мелких заказчиков.

Еще одним плюсом технологии бесслитковой прокатки является возможность широко использовать в качестве сырья лома алюминия.

Однако в такой области как производство ленты для государственных регистрационных знаков предприятие проигрывает конкурентам по качеству и вынуждены в данном виде продукции предоставлять более существенные скидки в цене.

В данном секторе предприятие традиционно опережает конкурентов за счет таких сервисов, как:

— четкая и быстрая работа по согласованию и принятию заказа

— предоставление заказчику всей необходимой информации (консультации, техдокументация) при принятии решения по любым сомнительным моментам

— тара и упаковка, схема загрузки в соответствии с пожеланиями клиента

— при необходимости организация любой формы доставки (авто, ж/д, авиа, от склада до склада)

— быстрое изготовление и отгрузка часто за счет предприятия опытных партий продукции

— гарантированная замена брака

— небольшой срок от момента согласования заказа до момента отгрузки продукции.

ООО ЗМИ «Сиблента» работает на рынке алюминиевого проката и изделий из алюминия более 13 лет. За это время накоплен значительный опыт работы и продвижения своей продукции на рынке, конкуренции с остальными игроками данного рынка. Достаточно хорошо изучены основные механизмы и правила функционирования рынка алюминия и алюминиевой продукции; особенности работы, слабые и сильные стороны своих конкурентов. Опираясь на эти знания, предприятие уверенно занимает свою, пока небольшую по сравнению с общим объемом рынка, нишу, и продолжает развиваться, увеличивая объемы, улучшая качество и осваивая новые виды продукции.

Освоены такие новые виды продукции как тисненая лента, анодированная лента, производство прессованной трубы, строительного профиля, алюминиевой фольги, ленты для государственных регистрационных знаков.

Надо заметить, что в начале 90-х годов, в силу своей технической сложности, сам факт производства ленты для государственных регистрационных знаков в России вызывал серьезные сомнения у специалистов в данной области.

В перспективе — производство консервной ленты, крашеной ленты, зеркальной ленты, ленты для производства автомобильных радиаторов.

Маркетинговые исследования и анализ показывают, что в период кризиса для отечественных потребителей является важным избегать импортных поставок, такая продукция значительно дороже, что объясняется затратами на таможенным оформлением, необходимостью валютных операций и международных транспортных схем.

3.1.2 Описание производственного процесса предприятия

ООО ЗМИ «Сиблента» — металлургическое предприятие, занимающееся переработкой первичного и вторичного алюминия. Основной продукцией предприятия являются полуфабрикаты из алюминия и его сплавов:

— лента катаная и продукты ее переработки — 80% от объемов производства;

— прессованная продукция — 20%.

Производство ленты катаной является приоритетным направлением в развитии предприятия. Та технология, которая используется в описываемом производстве для получения проката (в отличие от традиционной технологии), исключает несколько стадий переработки — литье слитков, черновую прокатку, чистовую прокатку до толщины 4 мм.

Заготовкой для производства ленты катаной является лента литая, полученная на установке бесслитковой прокатки ленты (БПЛ). Изготовленная таким образом литая лента имеет толщину до 4 мм и поставляется в виде рулонов весом до 1 т. Среди технологий используемых в современных производствах применяемая технология является одной из самых экономичных.

Основу производства составляют четыре технологических процесса: литье, прокатка, прессование и штамповка, которые делятся на несколько участков:

Плавильно-литейный:

— печь пламенная плавильная емкостью 2.5 т

— печь пламенная плавильная емкостью 1.5 т

— печь пламенная плавильная емкостью 1.0 т

— миксер емкостью 4 т

— литейная машина производительностью 720 кг/час

— линия бесслитковой прокатки ленты (БПЛ)

Максимальная производительность плавильно-литейного оборудования составляет 260 т литой заготовки в месяц (210 т — литой ленты, 50 т — круглых слитков).

2. Прокатный:

— стан ДУО-600

— стан Кварто-600

— две печи отжига СДО с выкатным подом

— линия продольной резки

— линия поперечной резки

— линия правки растяжением

— линия анодирования

Максимальная производительность прокатного оборудования составляет 120−130 тонн катаной ленты в месяц.

3. Прессовый:

— пресс горизонтальный

— ленточная пила

— две проходных печи для разогрева заготовок

— компрессор, осушитель воздуха

Максимальная производительность прессового оборудования составляет 30−50 тонн трубки и профиля в месяц.

4. Кроме выше перечисленных производств, существует участок изготовления листотрубного испарителя. Этот участок укомплектован десятью механическими и гидравлическими прессами (мощностью до 160 т), используемыми в операциях штамповки.

Хочется отметить, что большая часть оборудования значительно изношена, требует модернизации и постепенной замены, что влечет значительные финансовые вложения.

3.1.3 Контроль качества выпускаемой продукции

Производственное предприятие ООО ЗМИ «Сиблента» осуществляет переработку алюминия, используя технологию бесслитковой прокатки, прессования и штамповки. Выпускаемая продукция соответствует следующим ГОСТам и ТУ:

Таблица 1 — Номенклатура выпускаемой продукции

1. Труба круглая из алюминия марки АД1 в горячепрессованном состоянии с наружным диаметром 8 мм, толщиной стенки 1.25, 1.5 мм, немерной длины в бухтах. Трубы должны соответствовать требованиям ТУ 1811−003−21 844 558−2002 и ГОСТ 18 482. Размеры бухт трубки и предельные отклонения по ним должны соответствовать следующим данным:

Таблица 2 — Размеры труб, мм

Трубы должны быть намотаны в бухты без перепутывания и залипания витков. Трубы изготавливаются из алюминия марок АД0, АД1 по ГОСТ 4784. Механические свойства труб должны соответствовать указанным в таблице 3:

Наружная и внутренняя поверхности труб должны быть чистыми, без следов технологической смазки и налета любого цвета. Поверхность труб не должна иметь расслоений, поперечных рисок, неметаллических включений, пятен коррозионного происхождения.

В поперечном сечении труб не допускаются расслоения, трещины, приводящие к не герметичности. На поверхности труб допускаются неглубокие царапины, риски и незначительные механические повреждения, если глубина их залегания не выводит толщину стенки за минусовое предельное отклонение.

Таблица 3 — Механические свойства труб

Каждая бухта заправляется сухим сжатым воздухом. Концы труб каждой бухты должны быть загерметизированы для исключения попадания загрязнений и обеспечения избыточного давления внутри труб во время транспортирования и хранения.

2. Полки листотрубных испарителей поставляются в сборе из деталей:

— полка;

— змеевик.

Полки ЛТИ изготавливаются из ленты в полунагартованном состоянии по ГОСТ 13 726–97. Ленты изготавливаются из алюминия марок А5, А6 с химическим составом по ГОСТ 11 069; АД0, АД1, АД — с химическим составом по ГОСТ 4784. Толщина ленты от 0,8 до 1,0 мм.