Организационная культура компании и ее влияние на поведение организации

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

«Организационная культура компании и ее влияние на поведение организации»

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. Поэтому организационная культура — сегодня популярная и актуальная тема.

Кроме того, организационная культура — это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний — организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Цель курсовой работы заключается в изучении организационной культуры и разработки рекомендаций по ее улучшению.

Задачи курсовой работы:

· Раскрыть понятие организационной культуры

· Указать виды организационных культур

· Описать влияние организационной культуры на деятельность организации

· Охарактеризовать российский и зарубежный опыт влияния организационной культуры на деятельность организации

· Дать характеристику ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири»

· Оценить финансово-экономическую деятельность предприятия

· Проанализировать систему управления

· Изучить организационную культуру ЗАО «Энерго-строительная Компания Сибири»

· Предложить рекомендации по улучшению организационной культуры компании.

Объектом курсовой работы является организационная культура.

Предмет курсовой работы — влияние организационной культуры на поведение организации, а не на ее развитие, на примере ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири». Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджер может оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, но для этого он должен уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Информационной базой для написания курсовой работы являлась учебная и научная литература по организационному поведению таких авторов как О. С. Виханский, Т. О. Соломанидина, и другие книги. Кроме того были использованы различные периодические издания: «Управление персоналом», «Менеджмент в России и за рубежом». Также курсовая работа содержит практический материал ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири»: бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет об изменениях капитала, справка по кадрам и другие данные. Чтобы провести исследование в организации и выявить проблемы были использованы различные тесты и анкеты.

Методы исследования — анкетирование, тестирование, интервью, беседа с работниками предприятия.

Нормативно-правовая база — отчетная документация, должностные инструкции, устав организации.

1. Теоретические аспекты организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры и ее влияние на деятельность организации

Существует множество определений организационной культуры, но все определения можно свести к следующему. Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры из поведения и действий. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент Учебник. — М.: Экономистъ, 2003. — 520 с.

Любое коммерческое предприятие, каждая организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе. Уткин Э. А. Курс менеджмента Учебник для вузов — М.: Издательство «Зерцало», 2000. — 377 с.

Работу на современном предприятии целесообразно рассматривать как групповую, а не индивидуальную. Отсюда ясен вывод о важности формирования и использования возможностей организационной культуры, дающей людям представление о характере деятельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии фирмы. Высокая культура открывает для менеджера возможность руководить через нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах, предлагать четкие стандарты качества, конкретные критерии самооценок и облегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе. Организационная культура обогащает людей чувством уверенности, гордости за свою фирму, противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильность функционирования. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М 2001 — 56 с.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе следующих характеристик Уткин Э. А. Курс менеджмента Учебник для вузов — М.: Издательство «Зерцало», 2000 — 371 с.:

1. Осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявления; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм.

2. Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации. Жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур.

4. Чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области. Организация питания работников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания, едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это.

6. Взаимоотношения между людьми. По возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.

7. Ценности (как набор ориентиров) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.), как эти ценности сохраняются.

8. Вера, оптимистическое отношение к жизни. Вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость, отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии, влияние религии и морали.

9. Процесс совершенствования работника, его обучение и переобучение. Бездумное или осознанное выполнение работы сотрудником; полагаются ли сотрудники на интеллект или на силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от логики в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению причин.

10. Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы; чистоты рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе.

Названные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работником, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т. е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации тесно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент Учебник — М.: Экономистъ, 2003 — с. 426

Таким образом, организационная культура оказывает большое влияние на поведение организации: во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов организации; в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей; в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения; в-пятых, она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

1.2 Виды организационных культур

Выделяют 4 вида организационных культур:

«Культура власти» — в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер — это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

«Ролевая культура» — характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

«Культура задачи» — данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

«Культура личности» — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости — это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, часто можно столкнуться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Являясь специалистом, им легко найти другую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности. Данные «личности», по-видимому, были бы буквально неуправляемыми, но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов.

Но нужно отметить, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с субкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

1.3 Зарубежный и российский опыт влияния организационной культуры на деятельность организации

Зарубежная организационная культура начинается с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения.

Процесс управления организационной культурой делится на два ключевых момента:

— Представление и согласие — главное руководство должно четко сформулировать свое представление о том, какой бы оно хотело видеть культуру организации. Затем оно должно продемонстрировать свою готовность работать в соответствии с оговоренным представлением;

— Общение — сотрудникам необходимо осмыслить и обсудить логическое обоснование изменений культуры.

Один из ярких примеров влияния организационной культуры на деятельность организации — опыт компании British Airways. Управление British Airways решило изменить культуру компании. Главной сферой изменений оказалось обслуживание пассажиров, а ключом к успеху в этом деле — дать почувствовать работникам уверенность в себе и своей компании, за счет улучшения социально-психологического климата в коллективе. Забота о пассажирах потребовала формирования у работников British Airways новых навыков, которые прежде не развивались.

Программу изменения культуры разделили на три части:

1. Двухдневный интенсивный семинар, предназначенный для персонала, осуществляющего контакт с пассажирами. Цель семинара — настроить людей на то, чтобы они думали о важности обслуживания пассажиров. На семинаре рассматривались такие проблемы, как: насколько важна взаимопомощь сотрудников для хорошего обслуживания пассажиров, в чьем ведении находятся проблемы пассажиров, насколько важен язык жестов и мимики при межличностных контактах и т. д. Эту программу изучили все 40 000 служащих;

2. Один день — однодневное мероприятие, посвященное тому, чтобы помочь всему персоналу осознать свою зависимость в работе друг от друга. Это мероприятие посетило приблизительно 30 000 человек;

3. В первую очередь — управление людьми — мероприятие для менеджеров, рассчитанное на пять с половиной дней. Менеджеры должны были усвоить следующие понятия:

· Безотлагательность. Этот термин означает, что руководитель своими действиями должен опережать события, не реагировать на происходящее пассивно;

· Видение, что означает иметь в голове картину всего здания в тот момент, когда только замешивается цемент. Иными словами, менеджеры должны работать здесь и сейчас, когда они замешивают цемент, удерживая в фокусе внимания последствия, образно говоря, всего процесса стройки;

· Мотивация, что означает управление, ориентированное на ожидаемые результаты. Необходимо уметь увлекать людей работой, чтобы они эффективно выполняли поручаемые им задания;

· Доверие. Оно придает человеку уверенности, когда он работает один, и воодушевляет группу, когда люди работают вместе, открывает сотрудникам возможность принимать собственные решения;

· Ответственность за сделанную работу. Кроме того, в British Airways была введена новая схема оценки работы, основанная на системе наставничества, выдвинувшая в центр внимания работу управляющего.

Данные мероприятия, проведенные в компании British Airways, оказали заметное положительное влияние на ее деятельность: увеличение количества людей, пользующихся услугами данной организации, улучшение качества обслуживания, заинтересованность сотрудников компании в своей работе, а следовательно, повышение производительности труда, повышение эффективности работы компании в целом.

Другой пример изменения корпоративной культуры — опыт корпорации ICL. Программа изменений культуры ICL была вызвана к жизни новым менеджером, который сказал: «Я постепенно осознал, что у меня нет рычагов, чтобы вложить мои стратегические взгляды в души и умы членов организации таким образом, чтобы они разделяли их обязательность. Я был совершенно разочарован — сотни людей, все старательно работают, и никто не подчиняется указаниям». После этого выступления направление работы компании было существенно изменено. Вскоре ICL превратилась в самого крупного в Европе производителя информационных технологий, сосредоточилась на специфических рынках, приобрела известность в качестве системного интегратора с репутацией, обеспечивающей высокий уровень качества. Вот основные принципы, которым она следовала:

1) Обеспечение открытости системы — предоставление потребителям большей свободы выбора производителей и создание гарантий на будущее;

2) Организационная гибкость — способность реагировать на быстроменяющийся рынок;

3) Сосредоточение на системах и решениях, направленных на удовлетворение запросов потребителя с тем, чтобы создавать реальную добавленную стоимость;

4) Изменение образа мышления людей, в результате которого они научились принимать самостоятельные решения.

Между прочим, практически все элементы современного понятия «организационной культуры» применялись в советскую эпоху и у нас: субботники с музыкой, песнями, овощные базы, майские демонстрации и поездки за город, «на картошку» и т. п. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями корпоративной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней — задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям — каждому по потребностям.

В России понятие «организационная культура» в теории и практике управления организацией до последнего времени практически не использовалось. Тем не менее, это не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Как правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью работающих. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики.

Обратимся к опыту влияния организационной культуры в двух организациях, работающих в России. Первая из них — международная компания по авиа-доставке посылок DHL, в России она работает уже 15 лет. Как говорят ее менеджеры по работе с персоналом, главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании, который важно для людей, чем признание начальства. Спорт тоже не забыт. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда, играют в ней сотрудники: кто может и хочет, без принуждения. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд компании. Однажды чемпионом DHL стала российская сборная. На соревнования футболисты-любители приезжают с собственными группами поддержки. Это девушки-коллеги. Они должны не только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков. Неудивительно, что в московском филиале DHL уже образовались семейные пары. Каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно — праздники для их детей.

Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче перенести и внешние невзгоды, общие сегодняшние трудности в стране. Это, что касается морального духа. Теперь о материальном. Компания DHL имеет высокий престиж на мировом рынке, в России работает не менее успешно, так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться по заниженным меркам. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка — на сегодняшний день немалое подспорье для семейного бюджета. Надо сказать, фирма не отказалась от них даже в сложное, после августовского кризиса, время. Конечно, такие моменты, как служебная машина и зарплата — четко дифференцированы, но в компании также разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен. А такой сотрудник уважает себя и своих коллег, что само по себе сводит к минимуму производственные конфликты. Опять же экономия для компании — подсчитано, что они обходятся фирме в десятки тысяч долларов.

Вторая организация, имеющая чрезвычайно развитую и уникальную корпоративную культуру с многовековой историей — Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова. В рамках культуры этой организации можно найти все возможные элементы проявления ценностей организации, которые только можно представить. Корпоративная культура МГУ поддерживается членами этой организации уже на протяжении почти двух с половиной столетий и прекрасно адаптируется к современным условиям.

В настоящее время в отечественной теории и практике управления стал активнее проявляться интерес к изучению организационной культуры. Ученые и специалисты чаще уделяют внимание культуре организации, отводя ей особое место в управленческой деятельности всех уровней. Таким образом, организационная культура — это один из основных элементов, влияющий на поведение любой организации и необходимый для правильного понимания и управления организационным поведением.

2. Управленческий анализ деятельности ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири»

2.1 Характеристика ЗАО «ЭСКС»

Полное фирменное наименование: Закрытое акционерное общество «Энергостроительная Компания Сибири»

Место нахождения: 650 099, г. Кемерово, пр. Кузнецкий, 17.

Дата государственной регистрации: 26 июля 2001 г.

Номер свидетельства о государственной регистрации: 39 329

Орган, осуществивший государственную регистрацию: Новосибирская Городская Регистрационная Палата.

Форма собственности — частная. Учредителем ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» является ОАО «Промышленно-инвестиционная компания», которому принадлежит 100% акций. Уставной капитал ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» составляет 100 000 (Сто тысяч) рублей, который состоит из 40 (сорока) штук обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 2 500 (Две тысячи пятьсот) рублей каждая.

Согласно уставу Общества, основным видом деятельности являются:

— строительные и монтажные работы;

— инжиринговые услуги;

— услуги по электрои радиосвязи;

Но приоритет отдается выполнению строительно-монтажных работ на предприятиях энергетического комплекса. Основным заказчиком ЗАО «ЭСКС» является ОАО «Кузбассэнерго». Общество осуществляет строительство и реконструкцию зданий и сооружений ТЭЦ и ГРЭС, строительство и реконструкцию золоотвалов, строительство, реконструкцию и капитальный ремонт тепловых сетей, строительство и реконструкцию линий электропередач, а также производство металлоконструкций и нестандартного оборудования.

— Дополнительно к основному виду деятельности Общество осуществляет реализацию ТМЦ, услуг аренды, выполнение услуг генподряда Основной целью деятельности Общества является получение прибыли. В соответствии с поставленной задачей Общество в период 2001;2005 гг. осуществляло различные виды деятельности, стремясь достигнуть уровня рентабельности, обеспечивающего стабильное получение прибыли в объеме, необходимом для устойчивого финансового положения.

2.2 Анализ финансово-экономической деятельности ЗАО «ЭСКС»

Финансово-экономический анализ деятельности любого предприятия является основой для выявление тенденций и проблем в его деятельности, позволяет принимать эффективные управленческие решения, а также служит базой для разработки рекомендации по совершенствованию управления на исследуемом предприятии. Поэтому проводить финансово-экономический анализ необходимо.

Основные технико-экономические показатели деятельности ЗАО «ЭСКС» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Основные технико-экономические показатели деятельности ЗАО «ЭСКС» за 2003-2005 гг.

В связи с тем, что структура предприятия в 2002 и 2003 гг. была иная (Общество в 2002 и 2003 гг. не имело филиалы, а только координировала выполнение подряда на строительно-монтажные работы, непосредственными исполнителями являлись дочерние предприятия, с которыми были заключены договора подряда, доход Общество имело от генподрядных договоров), чем в 2004 и 2005 гг., анализ деятельности предприятия целесообразно произвести за период 2004 и 2005 гг.

Выручка Общества по видам деятельности:

В 2004 году общая выручка Общества за 9 месяцев составила 289,176 млн руб., в 2005 году — 416, 746 млн руб., что составило 144% от выручки 2004 года, то есть превышение прошлогодних результатов составило 44%.

Показатели объемов выручки, ее структура и темпы роста представлены в таблице 2.2

Таблица 2.2 — Структура и динамика выручки

По сравнению с периодом 2004 г. объем производства СМР увеличился почти в 1,5 раза (таблица 2.3).

Таблица 2.3 — Структура и динамика выручки от реализации СМР

Доля строительно-монтажных работ, выполняемых субподрядными организациями, снизилась с 68% в 2004 г. до 45% в 2005 г. В абсолютном значении снижение незначительное — 2,7 млн руб. или 2%. Доля выполнения СМР собственными силами увеличилась с 32% до 55%. В абсолютном значении увеличение составило 125,7 млн руб. или 159%.

Таким образом, увеличение общего объема работ произошло за счет работ, выполненных собственными силами, что является положительной тенденцией в строительной деятельности Общества.

Объемы СМР выполнялись в 2004 году среднесписочной численностью промышленно-производственного персонала в 260 человек, в 2005 году — 287 человек. За счет увеличения численности ППП на 10% увеличение объемов СМР составило 8,2 млн руб. Вторым фактором увеличения объемов выполненных работ является повышение средней выработки одного рабочего — с 303 781 руб. до 713 314 руб. или на 135%, за счет которого объемы СМР увеличились на 117, 5 млн руб.

То есть общее увеличение объемов СМР на 125,7 млн руб. (8,2+117,5) было обеспечено на 93% повышением средней выработки и лишь на 7% среднесписочной численностью.

За 9 месяцев 2004 г. при плане СМР в текущих ценах 265 733 тыс. руб. выполнение составило 250 475 тыс. руб. или 94%. Недовыполнение составило 6%. За аналогичный период 2005 г. при плане 362 334 тыс. руб. выполнение составило 103% (см. таблицу 2.4).

На долю основного заказчика — ОАО «Кузбассэнерго» за анализируемые периоды приходилось 97−98% от общего объема выполненных СМР. Прочие заказчики, соответственно, составляли 3−2%.

Таблица 2.4 — Выполнение плана СМР по заказчикам в текущих ценах

Себестоимость реализации по видам деятельности:

Себестоимость реализации работ, услуг за 9 месяцев 2004 г. составила 276 107 тыс. руб., за 9 месяцев 2005 г. — 392 393 тыс. руб. Темп роста составил 42%.

Структура себестоимости работ, услуг за анализируемый период аналогична структуре выручки (выручка от СМР вместе с выручкой от услуг генподряда составили в 2004 г. — 91%, в 2005 г. — 94%, прочая выручка 9% и 6% соответственно). Структура и динамика себестоимости СМР также близка к структуре выручки от СМР.

В динамике по годам рост выручки (на 44%) опережает рост себестоимости (на 42%) на 2%. В целом затраты на 1 рубль выручки в 2005 году по сравнению с 2004 годом снизились с 0,954 копеек до 0,941 копеек. Удельный вес затрат на выполнение СМР в общем объеме выручки от СМР в 2004 г. составил 96,1%, в 2005 г. — 94,5%.

Увеличение объемов строительно-монтажных работ, выполненных собственными силами, по отношению к предыдущему году на 159% должно было вызвать увеличение общего объема затрат на 126 917 тыс. руб. (79 822*159%). Фактически увеличение общего объема затрат составило 120 038 тыс. руб. (199 860−79 822). Таким образом, Обществом за период 9 месяцев 2005 г. была получена по отношению к предыдущему году общая экономия затрат в сумме 6 879 тыс. руб. (126 917−120 038). Данная экономия сложилась в результате экономии накладных расходов на 32 569 тыс. руб. (27 105*159% -10 528) и перерасхода прямых затрат на 25 690 тыс. руб. (52 717*159%-109 510).

Валовая прибыль за 9 месяцев 2004 г. составила 13 069 тыс. руб., за аналогичный период 2005 г. 24 354 тыс. руб. Увеличение объема прибыли по сравнению с предыдущим годом составило 11 285 тыс. руб. или 86,35%.

Основная масса валовой прибыли была получена по основному виду деятельности — выполнению СМР. В 2004 г. выручка от реализации СМР составила 10 070 тыс. руб. или 77% общей прибыли, в 2005 г. — 21 260 тыс. руб. или 87%. Соответственно, 23% и 13% составила выручка от прочей реализации.

Факторы влияния на изменение объема прибыли относительно предыдущего года:

1. Увеличение объемов выполненных работ и услуг на 44,115% повлекло увеличение прибыли на 5 765 тыс. руб. (13 069*44,115%).

2. Снижение уровня затрат в общем объеме работ и услуг на 13,24 руб. с каждой тысячи увеличило прибыль на 5 520 тыс. руб. (13,24*416 746/1000).

Итого увеличение прибыли за счет увеличения объемов работ и снижения себестоимости составило 11 825 тыс. руб. (5765+5520).

Деятельность Общества за анализируемые периоды 2004 и 2005 гг. является прибыльной и рентабельность (удельный вес прибыли в объеме выполненных работ и услуг) составила 4,52% и 5,84% соответственно.

Превышение достигнутой за 9 месяцев 2005 г. рентабельности над рентабельностью того же периода 2004 г. составило 1,32%, темп роста 29,31%. Увеличение объемов работ и услуг снизило рентабельность на 1,38%, снижение себестоимости увеличило рентабельность на 2,7%. Итого изменение рентабельности составило 1,32%. Данное превышение по сравнению с 2004 г. свидетельствует о положительной динамике в производственно-хозяйственной деятельности Общества.

Наибольшую прибыль за 9 месяцев 2004 г. от основной деятельности — выполнения СМР собственными силами — принесли Обществу филиалы:

— Центральное Управление — 30% от общего объема прибыли,

— Северное Управление — 20%.

За аналогичный период 2005 г. 42% общей прибыли получено Южным Управлением и 18% Центральным Управлением. Северным Управлением в данный период получен убыток в сумме 59 тыс. руб.

Управляющая организация не выполняет строительно-монтажные работы, однако прибыль (36% от объема 2004 г. и 40% - 2005 г.) учитывается в данной категории, так как образована за счет отчислений от объемов СМР, выполненных филиалами Общества и дочерними зависимыми обществами:

1. Своевременная поставка материалов на стройплощадки.

2. Сокращение простоев рабочих, строительной техники.

3. Сокращение продолжительности строительных работ.

4. Сокращение заготовительно-складских и транспортных расходов на строительные материалы.

5. Повышение производительности труда.

6. Совершенствование организации строительных работ.

Повышение качества строительных материалов и строительно-монтажных работ. Ликвидация потерь от брака и от переделывания выполненных работ.

Коэффициенты ликвидности на 01.10.2004 г. и на 01.10.2005 г. находятся в пределах нормативных значений за исключением коэффициента абсолютной ликвидности. Коэффициенты общей и срочной ликвидности имеют положительную динамику, абсолютной ликвидности — отрицательную.

Темпы снижения дебиторской задолженности (выписанных счетов) — 42,3% превысили темпы снижения кредиторской задолженности (полученных счетов) — 29,9%. То есть при необходимости полного расчета с поставщиками и подрядчиками на конец 3 квартала 2005 г. средств, поступивших от покупателей и заказчиков, было бы недостаточно. Это свидетельствует о снижении платежеспособности Общества.

Коэффициенты автономии (соотношение собственных и заемных средств) находятся ниже рекомендуемого уровня — меньше 1 — в связи с высокой долей привлеченных средств сторонних кредиторов и недостаточной прибыльности деятельности Общества. Оборачиваемость текущих активов (оборотных средств) по сравнению с прошлым годом ускорилась на 28,4 дня (87,6−59,2), оборачиваемость постоянных (внеоборотных) активов замедлилась за счет увеличения размера основных средств почти на 8 дней, тем самым оборачиваемость всех активов Общества ускорилась на 20,4 дня. Ускорение оборачиваемости свидетельствует о повышении деловой активности в 2005 г.

В сфере основной деятельности наблюдается рост доли СМР, выполненных собственными силами, и, соответственно, снижение объемов, выполненных силами субподрядных организаций. Выручка от выполнения СМР собственными силами в 2005 г. составила 204 721 тыс. руб., что в 2,6 раза больше, чем в 2004 г. Силами субподрядных организаций выполнено: в 2004 г. — 171 493 тыс. руб., в 2005 г. — 168 775 тыс. руб., снижение составило 2%.

В динамике рост выручки (на 44%) опережает рост себестоимости (на 42%) на 2%. В целом затраты на 1 рубль выручки в 2005 году по сравнению с 2004 годом снизились с 0,954 копеек до 0,941 копеек. Удельный вес затрат на выполнение СМР в общем объеме выручки от СМР снизился с 96,1% в 2004 г. до 94,5% в 2005 г.

Валовая прибыль за 9 месяцев 2005 г. составила 24 354 тыс. руб., за 9 месяцев 2004 г. — 13 069 тыс. руб. Прирост составил 11 285 тыс. руб. или 86,35% (в 1,86 раза). В том числе прибыль от выполнения работ собственными силами составила: 2005 г. — 21 260 тыс. руб., 2004 г. — 10 070 тыс. руб.

Общество завершило 9 месяцев 2005 г. с чистой прибылью в размере 17 475 тыс. руб., аналогичный период 2004 г. с чистой прибылью в размере 19 688 тыс. руб. Превышение чистой прибыли 2004 г. на 2 213 тыс. руб. обусловлено переданной дочерними зависимыми обществами прибылью за 2003 год в размере 8 087 тыс. руб.

Общая рентабельность работ, услуг по валовой прибыли за 9 месяцев 2005 г. составила 5,84%, за аналогичный период 2004 г. — 4,52%. Прирост составил 1,32%.

Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости за период 9 месяцев 2005 г. находятся ниже уровня нормативных значений, кроме показателей ликвидности, и снижены по сравнению с уровнем 2004 г., однако с начала 2005 г. имеют положительную динамику. Уровень коэффициентов общей и срочной ликвидности был также снижен по сравнению с прошлым годом, однако по состоянию на 01.10.2005 г. достиг достаточного нормативного предела для признания Общества платежеспособным на конец анализируемого периода, но абсолютной платежеспособности Общество на конец периода текущего года еще не достигло (коэффициенты абсолютной ликвидности ниже нормативных значений).

Показатели оборачиваемости активов за анализируемые периоды улучшились. В целом с начала 2005 г. наблюдается недостаток собственных оборотных средств, который покрывается долгосрочными заемными источниками формирования активов Общества.

2.3 Анализ системы управления ЗАО «Энергостроительная компания Сибири»

Для достижения более высокого уровня рентабельности при конечном продукте — получение прибыли, руководство ЗАО «Энергостроительной Компании Сибири» приняло решение для привлечения в помощь по разработке новой модели организационной структуры предприятия, разработки бизнес-процессов в целом по предприятию и отдельно по филиалам, а также разработки бизнес-процессов по отделам специализированную фирму Консалтинговую группу «Сибирь».