Оперативное управление предприятием с целью повышения его конкурентного уровня на примере филиала ОАО «ФСК ЕЭС» Приокского предприятия магистральных электр

Оперативное управление предприятием с целью повышения его конкурентного уровня на примере филиала ОАО «ФСК ЕЭС» Приокского предприятия магистральных электрических сетей

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы оперативного управления предприятием в современных условиях в целях повышения его конкурентного уровня
• 1.1 Понятие и функции управления предприятием
• 1.2 Методы управления
• 1.3 Особенности оперативного управления предприятием в современных условиях
• Глава 2. Практика оперативного управления предприятием в современных условиях в целях повышения его конкурентного уровня (на примере ОАО «ФСК ЕЭС» Приокского предприятия магистральных электрических сетей)
• 2.1 Организационная характеристика и анализ экономических показателей Приокского ПМЭС
• 2.3 Методы управления, применяемые в ОАО «ФСК ЕЭС» филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей
• 2.4 Анализ внешней и внутренней среды фирмы
• 2.5 Организация оперативного управления ОАО «ФСК ЕЭС» филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей
• Глава 3. Совершенствование оперативного управления на ОАО «ФСК ЕЭС» филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей
• 3.1 Мероприятия направленные на повышение эффективности оперативного управления на ОАО «ФСК ЕЭС» филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей
• 3.2 Расчёт экономической эффективности от внесённых предложений
• Заключение
• Список используемых источников

Управление это функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их целей и программ.

Управление изначально присуще человеческому обществу, так как труд, даже в простейших своих проявлениях, есть сознательная целесообразная деятельность, которая предполагает целеполагание, выбор средств для достижения поставленной цели, их планомерное применение. Человек сознательно регулирует, контролирует обмен веществ между собой и природой, приводит в движение и известным образом направляет свои силы и знания, опредмечивает их и в конечном итоге овладевает определенными природными процессами, преобразуя их, подчиняя своей воле. Короче говоря, человек управляет как самим собой, так и процессами, существующими вне и независимо от его сознания и ноли. В этом смысле управление во всяком случае, в той форме, в какой оно осуществляется человеком, находится в постоянном коррелятивном отношении с преобразованием природы. Это единство производительной деятельности и управления (и самоуправления) становится непосредственно очевидным даже при беглом взгляде на совместную деятельность людей. Но человек есть общественное существо, и индивидуальная деятельность его также социальна. Вот почему управление (и самоуправление) с самого начала должно быть определено как социальная функция.

Система управления это субъект либо орган управления, целостная совокупность относительно самостоятельных элементов, реализующих закрепленные за ними функции управления. Тема выпускной квалификационной работы в современных условиях является актуальной, поскольку от организации управления на предприятии зависят результаты его деятельности.

В условиях современного мирового экономического кризиса, задевшего экономику и нашей страны, большинству предприятий приходится принимать оперативные управленческие решения, т.к. чем быстрее руководитель отреагирует на возникшие экономические явления, тем меньше вероятность негативных процессов на предприятии. Таким образом, оперативное управление в настоящих условиях приняло наибольшую актуальность.

Объектом исследования является ОАО «ФСК ЕЭС» филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей, которое является структурной единицей ОАО «ФСК ЕЭС» ОЭС Центра и осуществляет деятельность по оказанию услуг по присоединению пользователей к ЕНЭС и по передаче электроэнергии по этим сетям.

Предметом исследования является разработка путей совершенствования оперативного управления предприятием.

Целью дипломной работы является изучение теории и практики оперативного управления предприятием в современных условиях.

Задачи работы:

изучить понятие и функции управления предприятием;

отразить особенности оперативного управления предприятием в современных условиях;

представить организационную характеристику предприятия;

провести анализ экономических показателей деятельности ОАО «ФСК ЕЭС» филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей;

проанализировать внешнюю и внутреннюю среды ОАО «ФСК ЕЭС» филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей;

изучить методы управления, применяемые в ОАО «ФСК ЕЭС» филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей;

рассмотреть порядок оперативного управления в ОАО «ФСК ЕЭС» филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей;

оперативное управление показатель конкурентный разработать пути совершенствования оперативного управления в ОАО «ФСК ЕЭС» филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей.

Данная тема находит отражение в трудах многих современных ученых.

Среди отечественных можно выделить исследования Бородушко И. В., Бурцева В. В., Гусевой И. Б., Данилочкиной Н. Г., Ивашкевича В. Б., Карминского А. М., Кибиткина А. И., Любавина А. П., Малышевой Л. М., Мырынюк И. В., Е. А. Панфиловой Е.А., Скляра Е. Н., Слуцкина М. Л., Фалько Э. А., Фахразиева И. Г., Т. Д. Хрычиковой Т. Д.,. Шестовской Е. Б. и других.

В дипломной работе использованы общенаучные методы исследования, методы научной абстракции, обобщения, классификации, группировки, сравнения и аналогий, декомпозиции, логического и системного анализа.

Информационной базой дипломного исследования являются: зарубежная и отечественная экономическая литература и литература по управлению финансами предприятий; периодические издания; материалы информационных сайтов сети Internet.

Глава 1. Теоретические основы оперативного управления предприятием в современных условиях в целях повышения его конкурентного уровня

1.1 Понятие и функции управления предприятием

Управление предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Не существует двух предприятий с абсолютно одинаковыми моделями управления, так как методы управления постоянно корректируются с учетом изменений, происходящих на рынке.

Функции управления весьма многогранны. Самостоятельными можно выделить многие производственные функции, такие как маркетинг, бухгалтерский учет, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, материально-техническое снабжение, управление кадрами и качеством продукции. Но наиважнейшими этапами организации управленческого процесса являются: планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), организация производства, мотивация и контроль. На рисунке 1 представлена схема функций управления предприятием.

Функции планирования предполагают решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Рисунок 1. Схема функции управления

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организации четко выраженная причина ее существования обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Организация это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

Делегирование полномочий. Делегирование, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями.

Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

Линейные полномочия это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.

Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд. Прежде чем определить штабные полномочия, нужно кратко рассмотреть происхождение административного аппарата.

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Потребности служат мотивом к действию их можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда результаты», ожидания «результаты вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения).

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.

Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли.

Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Контроль это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Контроль это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Существует три основные вида контроля: предварительным, текущим и заключительным. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля это установка стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап измерение результатов является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Четыре функции управления планирование, организация, мотивация и контроль имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации.

1.2 Методы управления

Для того чтобы реализовать определенные цели, а так же функции и принципы управления, применяют методы управления. Метод управления это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и достижение целей. Рассматриваемые ниже методы менеджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности. Поэтому их следует интерпретировать как способы управленческого воздействия на трудовые коллективы и человека.

Существуют несколько подходов и классификаций методов управления, однако по наиболее распространенной классификации они делятся на три группы:

ь экономические методы управления, основанные на социально-экономических законах и закономерностях развития объективного мира природы, общества и мышления; использование этих методов основано на системе экономических интересов личности, коллектива и общества. организационно-распорядительные методы управления основаны на правах и ответственности людей на всех уровнях хозяйствования и управления (часто эти методы называют административными).

ь социально-психологические методы управления, основанные на формировании и развитии общественного мнения относительно общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей добра и зла, сути жизни, нравственных начал в обществе, отношений к личности т.д.

Рисунок 2. Методы управления

Экономические методы управления это способы и приемы воздействия на людей, имеющие в своей основе экономические отношения людей и использование их экономических интересов. Экономические методы управления представляют собой конкретный механизм сознательного использования на практике объективных экономических законов. Содержание экономических методов управления состоит в целенаправленном воздействии на экономические интересы личности, коллектива, государства, в целях достижения наилучших результатов их функционирования с наименьшими требованиями и материальными затратами. Экономические методы управления должны представлять из себя взаимосвязанную систему стимулирования и экономического воздействия на все стороны жизнедеятельности государства, коллектива и личности и их органы управления. Путём совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных отношений и принципов рыночной экономики разработалась новая схема классификации экономических методов управления. Система экономических методов управления включает две большие группы методов: прямой экономический и хозяйственный расчет.

Прямой экономический расчет основан на централизованном, плановом, директивном распределении и перераспределении материальных, трудовых и финансовых ресурсов в целях обеспечения макропропорций расширенного воспроизводства. Он является плановым (т.е. осуществляется через план) и директивным. Директивность означает его обязательность, придает ему характер закона. Хозяйственный расчет основан на использовании стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов и рычагов, соотнесении результатов и затрат в производстве и реализации продукции.

Система экономического метода управления базируется на принципе системности и комплексности и опирается на все рычаги хозяйствования: финансы, кредиты, прибыль, фондоотдачу рентабельность, заработную плату и т. п. по комплексным показателям (т.е. охватывать все рычаги управления без исключения) и системным охватывать весь объект управления по всей его иерархии. Конечная цель системного и комплексного использования методов создание объективных условий для эффективной реализации социально-экономических законов общественного развития в интересах личности, коллектива и общества.

Экономические рычаги можно рассматривать по уровням их преимущественного влияния. Так, категория заработной платы может рассматриваться как один из важнейших экономических рычагов, действующих на уровне личности отдельного работника. На уровне коллектива таким рычагом может выступать прибыль, рентабельность, на уровне общества фондоотдача, окупаемость инвестиций, экологичность производства и т. д.

Организационно-распорядительный метод включает способы и приемы воздействия субъекта управления на объект управления на основе силы и авторитета власти указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т. п.

Организационно-распорядительные методы управления устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и исполнителя, а также каждого звена и уровня управления. Они должны обеспечивать персональную ответственность каждого из работников аппарата управления за исполнение воли вышестоящих органов власти.

Основой этих методов являются организационные отношения, объективно существующие в любом обществе, любой социально-экономической системе. На их основе формируются многообразные отношения управления. Реально любые организационные отношения это прежде всего субъектно-объектные отношения, которые включают в себя отношения прав и ответственности, властности, компетентности.

Система ординарных отношений прав и ответственности играет решающую роль при построении системы организационно-распорядительных методов управления. Для того чтобы система этих методов работала эффективно, необходимо два основных условия:

ь сбалансированность прав и ответственности на каждом из уровней управления, что образует основу тождественности субъекта и объекта управления на каждом из уровней управления;

ь сбалансированность прав и ответственности между уровнями управления. При этом каждый из промежуточных уровней управления должен выступать в качестве «ретранслятора» (последующего устройства), не создающего помех и перекосов в системе управления.

Организационно-правовые методы управления предполагают:

ь наличие четкого разделения труда и компетенции (прав и обязанностей) между различными органами, подразделениями, а также должностными лицами;

ь использование административной власти в рамках правовых и морально-этических норм для решения хозяйственных задач;

ь рациональный подбор и расстановку кадров с учетом деловых и личностных качеств работников.

Важной особенностью разделения труда управленческих органов является то, что они строят свою деятельность по функциональному признаку, т. е. занимаются точно определенным делом. При совершенствовании структуры управления разделение функций управления, четкое распределение прав и ответственности имеет исключительное значение. Когда принимается решение, становится совершенно ясно, кто несет за него ответственность. В тех случаях, когда решение не выполняется, также должно быть ясно, кто и по каким причинам затягивает дело.

Организационно-распорядительные методы управления достаточно разнообразны по своей природе, однако их можно классифицировать по направлениям воздействия на четыре группы: распорядительные; организационно-стабилизирующие; дисциплинирующие; по характеру управляющего воздействия. Они всегда используются комплексно.

Организаторская работа, направленная на реализацию принятых решений, включает: подбор и расстановку кадров; постановку конкретных задач каждому исполнителю; определение их функций, прав, ответственности; необходимый инструктаж работников; планирование и организацию их труда; согласование работ во времени и в пространстве; контроль исполнения.

В зависимости от проблемы, которая стоит перед организацией, организационно-распорядительные методы управления по характеру управляющего воздействия подразделяются на две группы:

· приемы, методы и средства краткосрочного распорядительного воздействия;

· приемы, методы и средства длительного воздействия.

Краткосрочные распорядительные воздействия на органы управления или отдельных должностных лиц осуществляются через единичные административные распоряжения, которые представляют юридическую форму оперативных организационных команд. Кратковременные распоряжения призваны обеспечить четкое функционирование организационных систем, повседневную слаженную работу органов управления, их структурных подразделений и должностных лиц.

Длительные распорядительные воздействия связаны с созданием или совершенствованием организационных систем. Это методы осуществляются при помощи административных актов длительного действия, имеющих юридическую правовую силу директив, положений, уставов, правил, инструкций и т. п.

Все организационно-распорядительные методы управления должны применяться системно и в комплексе, способствуя организационной стабильности системы.

Организационно-распорядительные методы управления способствуют эффективному функционированию, безопасности социотехногенных и социальных систем. Вместе с тем они требуют учитывать изменяющиеся условия, динамику движения, многообразный, вероятностный характер причинно-следственных связей, процессов и явлений в природе, обществе и мышлении.

Социально-психологический метод управления представляет собой механизм воздействия на органы управления (коллективы) и людей через социально-психологические интересы. Методы формирования и использования общественного и индивидуального сознания, социальной активности, основываются на общественно значимых морально-этических категориях и ценностях, что в совокупности и является сущностью социально-психологических методов управления.

Результативность деятельности производственных коллективов (и личности) в значительной степени зависит от состава коллектива, созданной в нем психологической атмосферы, степени удовлетворения потребностей работающих, взаимоотношений менеджеров с подчиненными. Поэтому необходимо постоянно улучшать психологический климат, ту атмосферу, в которой протекает производственный процесс, с целью обеспечения его оптимальных параметров. Социально-психологический аспект регулирования управленческих отношений является важным фактором эффективности и качества деятельности аппарата управления. Многообразие и сложность социальных отношений в производственных коллективах требуют тщательного анализа в целях их регулирования и вскрытия социальных резервов, повышения эффективности производства.

Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность. Кратко рассмотрим сущность этих показателей.

Сплоченность характеризует степень приверженности к группе ее членов. Определяется двумя основными переменными уровнем взаимной симпатии в межличностных отношениях и степенью привлекательности группы для ее членов.

Ответственность контроль над деятельностью с точки зрения выполнения принятых в организации правил и норм. В подразделениях с положительным социально-психологическим климатом сотрудники стремятся к принятию на себя ответственности за успех или неудачу совместной деятельности.

Контактность и открытость определяют степень развития личных взаимоотношений сотрудников, уровень психологической близости между ними.

Социально-психологический климат в подразделении во многом зависит от уровня совместимости и сработанности членов группы. Совместимость и сработанность определяют степень взаимосвязанности и взаимозависимости сотрудников.

Особенности психологического климата влияют на производственные, социальные и социально-психологические процессы во всей организации. С уверенностью можно утверждать, что социально-психологический во многом определяет производственные успехи организации и ее положение на рынке.

Социально-психологические методы управления используются при решении следующих задач:

· подбор и расстановка кадров (изучение привлекательности трудовых процессов в рамках различных профессий; повышение престижа отдельных профессий, эффекта наименования профессий; выявление индивидуальных способностей работников и определения профессиональной пригодности к определенным видам работ на предприятии; разработка методик профессионального отбора и оценки кадров); формирование производственного коллектива и его развитие (изучение психологической совместимости людей в первичных трудовых коллективах, формирование производственных бригад, отделов, участков и т. д.);

· регулирование межличностных отношений в производственном коллективе (изучение поведения работника в трудовом коллективе; выявление причин конфликтных ситуаций в первичном трудовом коллективе, между менеджерами и подчиненными, между менеджерами различных уровней управления и др.);

· повышение эффективности индивидуального и коллективного стимулирования работников (динамика потребностей и интересов членов трудового коллектива; разработка различных форм индивидуального и коллективного поощрения работников предприятия, мер, но повышению социально-психологической обоснованности системы индивидуального и коллективного материального стимулирования работников);

· повышение результативности воспитательной работы в коллективе (воспитание сознательного отношения к труду, формирование у работников чувства сопричастности к делам предприятия, ощущение своего места на производстве, чувства хозяина, творческого отношения к труду);

· укрепление трудовой дисциплины (выявление причин нарушений, разработка мероприятий по профилактике нарушений дисциплины);

· рационализация трудовых процессов производственного и управленческого персонала (снижение утомляемости, изучение причин производственного травматизма, профессиональных заболеваний).

Для практического решения указанных задач на крупных предприятиях должны создаваться специальные социально-психологические службы.

Социально-психологический климат в коллективе это комплекс морально-этических связей между членами коллектива возникающих по поводу производственной деятельности и производственных отношений.

Анализ социально психологического климата в коллективе и выбор наиболее рациональных путей его формировании и стабилизации сложная процедура.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.

1.3 Особенности оперативного управления предприятием в современных условиях

Для успешной работы предприятия и налаженной работы всех сотрудников требуется грамотная постановка цели. И чтобы у работников было желание качественно выполнять свою работу, требуется правильная мотивация персонала. Правильное управление персоналом и хорошая мотивация создают условия не только для успешного достижения общей конечной цели производства, но и для полной трудовой отдачи всех работников, развития их творческой активности и удовлетворения как физических, так и духовных потребностей.

Хороший менеджер это менеджер, который заботится о своем персонале. Роль менеджера заключается в следующем: в формировании целей и задач, построении высокоэффективной структуры предприятия, мотивировании персонала, создании команды в достижении поставленных целей, создание нормальных условий труда.

Для улучшения общей атмосферы в коллективе и снижения уровня конфликтности, следует внедрить в штатное расписание отдела кадров специалиста по персоналу, а именно психолога, в основные обязанности которого входила бы следующая работа:

1. анализ уровня конфликтности в структурных подразделениях с наибольшей текучестью кадров и частой сменой руководства;

2. разработка мероприятий, совместно с отделом кадров, по снижению уровня текучести кадров в этих подразделениях, что повлечет снижение уровня конфликтности в коллективах.

Совершенствование работы по снижению текучести персонала является одним из важнейших направлений деятельности кадровой службы.

В связи с этим работникам отдела кадров рекомендуется организовать профилактическую работу с нарушителями трудовой дисциплины так, чтобы увольнение было последней и крайней мерой воздействия в ряду таких мер, как обсуждение нарушителей на собраниях коллективов, лишение полностью или частично премии, перенос трудового отпуска с летнего периода, не предоставление путевок, уменьшение продолжительности трудового отпуска на количество дней прогула, лишение на определенный период права на материальную помощь.

Основной целью управления текучестью кадров состоит, прежде всего, в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и практическими возможностями их удовлетворения.

Конкретными рекомендуемыми мероприятиями для отдела кадров по снижению текучести являются:

· определение постоянных источников комплектования кадрами и поддержание с этими организациями тесной связи;

· постоянное совершенствование процессов производственной и социальной адаптации молодежи в трудовых коллективах;

· планирование профессиональной карьеры каждого служащего и определение перспектив трудового пути каждого рабочего, разработку с участием каждого из них индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня.

Эффективной формой организации труда, благотворно влияющей на уменьшение текучести кадров, является применение гибких графиков работы и неполного рабочего дня. Возможность самостоятельно планировать рабочее время снимает многие проблемы, особенно у женщин, и тех, кто совмещает работу с учебой. Суть гибкого графика состоит в выделении основного времени, когда все работники должны быть на своих рабочих местах, и периодов, в пределах которых каждый работник имеет выбор времени работы при условии обязательной отработки определенного количества рабочих часов в неделю или в месяц.

Руководителям необходимо знать, что различия в ценностях весьма распространенная причина конфликта, а также, что различия в манере поведения и жизненном опыте также могут увеличить возможность возникновения конфликта.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих конфликтную ситуацию, это разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого работника в подразделении. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

Вознаграждения можно использовать как метод влияния на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Установление должной заработной платы, т. е. соответствующей действительной оплате за труд является одним из основополагающих воздействий на мотивацию поведения работников. Необходимо рекомендовать отделу организации труда и заработной платы внедрение таких мер стимулирования труда, как:

· премирование работника (за трудовой стаж, уровень квалификации, результаты труда);

· моральное поощрение, т. е. награждение грамотой, объявление благодарности, с последующим размещением фотографии работника на Доске Почета за достигнутые результаты при реализации важного производственного задания;

· предоставление льгот лучшим работникам.

Изучая деятельность предприятия можно выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

· заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

· отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

· соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

· ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

· жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

· каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

· не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

· плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

· в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом заплаты пересматривает коллектив, на втором руководитель.

Стимулирование на предприятии должно выполнять важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как ответственность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т. д. Конечно, необходимо установление правильного соотношения между вознаграждением и результатами.

Таким образом, для улучшения трудовой мотивации, связанной с практической деятельностью персонала предприятия необходимо рекомендовать создание должной атмосферы путем: осознания важности выполняемой работы, перспективы служебного продвижения, предоставления льгот лучшим работникам, справедливого начисления заработной платы, участия работников в принятии решений.

Создание нормальных условий труда можно реализовывать через создание должной охраны труда, создание руководителями во вверенных подразделениях психофизиологических и эргономических условий труда и соблюдение требований к своим подчиненным определенных правил, путем размещения отделом организации труда и заработной платы на каждом рабочем месте памятки следующего содержания:

на рабочем месте не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не суетиться и не искать нужного среди ненужного;

весь инструмент и приспособления должны быть расположены в определенном и по возможности на всегда заданном порядке, чтобы все можно было находить наобум;

посадка тела при работе должна быть такая, чтобы удобно было работать;

после окончания работы следует все прибрать и работу, и инструмент, и рабочее место.

Оперативное управление персоналом обязательно включает в себя специальное обучение работников необходимым правилам техники безопасности. Обучение правилам техники безопасности и охраны здоровья единственная форма обучения, которая является обязательной по закону.

Крайне важно развитие социальной инфраструктуры. Данное направление требует серьезного пересмотра, в связи с проблемой обеспечения иногородних граждан жильем. Одним из таких решений, может стать установление совместно с директором по капстроительству и социальным вопросам объединения и начальником жилищно-эксплуатационной службы брони жилплощади (жилых комнат, койко-мест в общежитиях), в соответствии с планируемой потребностью в персонале, привлекаемом из других областей Республики Беларусь, и в дальнейшем предоставление по ходатайству отдела кадров жилплощади всем трудоустраиваемым на предприятие иногородним гражданам.

Создание надлежащих условий труда, отдыха и быта, внимательное отношение к работникам это основные факторы, способствующие закреплению кадров на производстве. Естественно, что совершенствование системы управления персоналом на предприятии предусматривает совершенствование и работы отдела кадров.

Совершенствование деятельности службы отдела кадров, как службы управления персоналом на предприятии, рекомендуется осуществляться в следующих направлениях:

· обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

· широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятия должны стать договоры с учебными заведениями;

· активизация деятельности отдела кадров по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

· обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от специалистов по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

· обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы.

Необходимость подобного совершенствования работы кадровой службы связана с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики.

Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, следует помнить, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций. Следует научить подчиненного работать так: всесторонне просветить его относительно теории дела и отправить на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за помощью.

Глава 2. Практика оперативного управления предприятием в современных условиях в целях повышения его конкурентного уровня (на примере ОАО «ФСК ЕЭС» Приокского предприятия магистральных электрических сетей)

2.1 Организационная характеристика и анализ экономических показателей Приокского ПМЭС

Принятие Федерального закона «Об электроэнергетике» определило основные принципы реформирования электроэнергетики России, которые существенно изменяют экономические и организационные условия функционирования и развития отрасли в целом и отдельных ее сегментов, в том числе магистральных электрических сетей.

Технологической основой функционирования Единой энергетической системы России является Единая национальная (общероссийская) электрическая сеть (ЕНЭС), выполняющая функцию передачи потоков электрической энергии из энергоизбыточных в энергодефицитные территории, обеспечивая за счет этого общую сбалансированность территорий России по энергетическим ресурсам, а совместно с распределительными сетями — устойчивое электроснабжение промышленных и коммунально-бытовых потребителей электрической энергией. Кроме того, ЕНЭС обеспечивает параллельную работу ЕЭС России и электроэнергетических систем иностранных государств, расширяя экспортные возможности Российской Федерации.

Единая национальная электрическая сеть формируется в соответствии с Федеральным законом Российской Федерации «Об электроэнергетике» на основании критериев отнесения магистральных линий электропередачи и объектов электросетевого хозяйства к единой национальной (общероссийской) электрической сети, определенных Постановлением Правительства РФ от 21 декабря 2001 года № 881 и включает линии электропередачи и подстанции 220 кВ и выше, обеспечивающие параллельную работу энергосистем различных субъектов РФ, выдачу мощности электростанций субъектов общероссийского оптового рынка электроэнергии и мощности, выдачу мощности в крупные узлы электрической нагрузки, а также межгосударственные линии электропередачи.

Электросетевое хозяйство Российской Федерации характеризуется следующими данными:

Общая протяженность воздушных линий электропередачи 0,38−1150 кВ по Российской Федерации в одноцепном исчислении по состоянию на 01.01.2003 г. составляет порядка 3 млн. км, в том числе напряжением 220 1150 кВ 156,9 тыс. км. Количество подстанций 35−1150 кВ составляет порядка 18 тыс. шт., установленная мощность трансформаторов 610 тыс. МВА, в т. ч. напряжением 220−750 кВ-326 тыс. МВА.

В распределительных электрических сетях действуют около 17 тыс. подстанций 35−110/6−10 кВ и 80 тыс. распределительных ТП 6−10/0,4 кВ.

В российских электрических сетях в эксплуатации находится более 1,5 млн. комплектов устройств релейной защиты и электроавтоматики.

Общая численность эксплуатационного персонала в электрических сетях всех напряжений составляет 226 тыс. чел., из них порядка 10 тыс. чел. в сетях ОАО «ФСК ЕЭС» .

ОАО «ФСК ЕЭС» филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей является структурной единицей ОАО «ФСК ЕЭС» ОЭС Центра, следовательно, имеет все те же цели и задачи, что и материнская компания, то есть осуществляет деятельность по оказанию услуг по присоединению пользователей к ЕНЭС и по передаче электроэнергии по этим сетям. Данные виды услуг обеспечивают эксплуатацию и развитие ЕНЭС и включают меры, направленные на снятие (снижение объемов) технологических ограничений возможности передачи электрической энергии между регионами РФ, выдачу полного объема мощности действующих и вновь вводимых электростанций и присоединение новых мощностей потребителей электроэнергии.

Рисунок 3. Структура магистральных электрических сетей

ОАО «ФСК ЕЭС» Центр

Рисунок 4. Организационная структура филиала ОАО «ФСК ЕЭС» Приокское ПМЭС

Организационная структура управления ОАО «ФСК ЕЭС» филиал Приокское предприятие магистральных электрических сетей линейно-функциональная (Рисунок 4). За каждым отделом сохранены линейные полномочия.