Менеджмент организации

1.Понятие организация

Любая организация — это совокупное образование, т. е. это объединение людей. Организация создается и функционирует для достижения общей цели и целей, направленных на удовлетворение потребностей людей, заинтересованных в ее деятельности. Организация существует до тех пор, пока у нее есть общая цель, объединяющая людей.

Поэтому цель создания любой организации — это достижение таких целей, которых нельзя достичь в одиночку.

Организация — это сознательное и систематическое объединение действий людей, преследующих достижение определенных целей.

Основные элементы организации:

Люди управление Организация будет эффективной только в том случае, если совместные организованные действия людей принесут больший результат, чем тот, который они могут получить каждый в отдельности.

Любая организация представляет собой часть системы, поэтому она имеет внутреннюю среду и внешнюю среду.

Цели организации разрабатываются менеджерами, доводятся до исполнителей и согласуются с ними. При таком подходе решения становятся реальными, а у людей появляется мотивация в его выполнении.

2 Понятие менеджмента.

Менеджмент направлен на достижение целей организации по средствам координации деятельности людей и рационального использования информационных и материальных ресурсов.

Основными задачами менеджмента являются:

— управление взаимодействиями с внешней средой

— координация действий участников процесса, входящих в саму организацию Основные функции менеджмента:

1. Планирование — это решение о том, каким должны быть цели и способы их достижения в организации Планирование включает получение ответа на 3 вопроса:

— где в настоящий момент находится организация? для этого изучается ситуация во внешней и внутренней среде, выявляются возможности внешние и внутренние

— куда мы хотим двигаться? На этом этапе формируются цели с учетом анализируемой ситуации

— каким образом организация может достичь поставленной цели? Это означает выбор способа достижения цели, с учетом возможностей и угроз, которые возникнут при реализации данного способа достижения цели.

2. Организация — это принятие решения о том, какой должна быть структура организации в соответствии с выбором способа достижения цели, а так же с помощью каких людей предполагается достижение поставленной цели

3. Мотивация — это решение по поводу того, почему люди будут работать в данной организации на донном рабочем месте.

Для создания мотивов к труду не достаточно только стимулирования, необходимо выяснить, какие цели преследует данный работник в организации, т. е. выяснить те потребности, которые он удовлетворить, работая в данной организации, а так же это создание условий, с помощью которых человек работая в организации сможет удовлетворить эти потребности

4. Контроль — это средство с помощью которых организация достигает своих целей.

5. Принятие решения — это основная управленческая функция. Её суть означает анализ существующих альтернатив и выбор того варианта, который позволит достичь целей по остальным 5 функциям.

6. Коммуникация — это получение и передача информации, а так же ее анализ.

3 Составляющие успешного управления.

Успехом следует считать достижение поставленной цели.

Составляющие успеха:

Выживание — способность организации жить как можно дольше адаптируясь к ситуации.

Результативность — любая организация должна производить продукт, который пользуется спросом.

Эффективность — выбор правильной технологии производства продукции.

Производительность — отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

Качество — способность продукции соответствовать определенным потребностям или требованиям покупателя.

Практическая реализация — любое управленческое решение должно быть реализовано на практике.

4 Выживание организации и практическая реализация решений как составляющие успешного управления.

Выживание — способность организации жить как можно дольше адаптируясь к ситуации.

Практическая реализация — любое управленческое решение должно быть реализовано на практике.

5. Производительность, качество, результативность и эффективность как составляющие успешного управления.

Результативность — любая организация должна производить продукт, который пользуется спросом.

Эффективность — выбор правильной технологии производства продукции.

Производительность — отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

Качество — способность продукции соответствовать определенным потребностям или требованиям покупателя.

6. Содержание процесса управления.

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:

планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

7. Менеджмент как вид профессиональной деятельности.

Менеджмент направлен на достижение целей организаций по средствам координации деятельности людей и рационального использования информационных и материальных ресурсов.

Менеджер — это работник, который принимает решения по определению целей, выбора способа их достижения, распределению ресурсов, поиску возможностей и улаживанию конфликтов.

Менеджер достигает целей организации по средствам и помощью других людей.

Отличие труда менеджера от труда предпринимателя и исполнителя:

Если предприниматель разработает идею предприятия, то менеджер реализует эту идею организуя действия людей и мобилизуя ресурсы.

Если организация терпит крах, то причина этого скорее управление, чем плохая идея.

Исполнитель непосредственно выполняет работу, а менеджер организует труд исполнителей.

8. Основные элементы внутренней среды как объекты управления.

Управление формирует и изменяет внутреннюю среду организации в соответствии с принимаемыми решениями.

Среда управления включает следующие элементы:

Любая организация представляет собой открытую систему, внутренняя среда, которая состоит из 4-х взаимосвязанных элементов.

Выбирая тот или иной элемент или проводя изменения, какого либо элемента, необходимо помнить, что изменения одной части системы неизбежно повлияет на другие элементы и на системы в целом.

Формулируя цели, менеджер должен знать, что их формулировка и содержание, способ достижения окажут влияние на 3 другие элемента, на технологию прямое влияние, а на структуру и людей — косвенное.

Менеджер должен быть готов к тому, что состав любого элемента может быть изменен при изменении какого-либо другого элемента. Поэтому принимаемое решение, необходимо учитывать те последствия, к которым приведет данное решение.

9. Цели организации как объект управления.

Цели — это конкретное, конечное состояние или желаемый результат, который стремится достичь группа людей, работая вместе. Организация — это средство для достижения целей.

Цели организации разрабатываются менеджерами, доводятся до исполнителей и согласуются с ними. При таком подходе решения становятся реальными, а у людей появляется мотивация в его выполнении.

Организация имеет много целей, но для успешной работы необходима их координация и согласование.

Цели должны отвечать определенным требованиям. Они должны иметь содержание (то, чего хотели достичь), объем и сроки.

Цели должны быть достижимыми, реальными, конкретными, согласованными, мотивированными. Т. е. у работников должно быть желание для достижения организационных целей.

По своему значению цели делятся:

— стратегические

— тактические

— оперативные Принципиальное отличие связано масштабом изменений, которые необходимо провести для достижения этих целей.

Видение — это перспективная картина будущего организации.

Видение Миссия Стратегические цели Цели подразделений Цели персонала

Миссия — это предназначение организации (ради чего она создана).

Стратегическая цель организации может быть связана с долей рынка, качеством производимого продукта, организацией производственного процесса, финансового состояния.

Цели подразделений — это то, чего хотят достичь к определенному сроку отдельные подразделения или люди в этих подразделениях.

10. Технология как объект управления.

Технология — это способ достижения цели и средство для преобразования сырья в желаемые продукты и услуги.

Технология — это набор работ, приблизительно выполняются в строго определенной последовательности

Задача — это строго предписанная работа, которая должна быть выполнена на рабочем месте в строго определенные сроки.

Работа (задача) предполагает действие, приблизительно должны быть выполнены, а так же требования, приблизительно предъявляются к работнику, т. е. его квалификация, опыт, образование, состояние здоровья.

Задача определяет тип оборудования и инструменты, которые должны быть использованы на данном рабочем месте, типы материалов, применяемых для получения продукта.

Различают 3 вида работы:

— с предметами

— с информацией

— с людьми Работа исполнителей — это работа с предметами или с информацией. Работа начальника — это работа с людьми.

Способы улучшения технологии:

1. Разделение труда

Благодаря разделению труда каждая задача закрепляется за одним человеком, в результате чего он приобретает определенные знания и опыт, который позволяет решать эту задачу наилучшим способом.

Благодаря разделению труда возникает специализация по задачам, снижаются затраты на обучение, брак, повышение производительности труда.

Различают вертикальное и горизонтальное разделение труда Горизонтальное разделение — это разделение задач по функциям.

Вертикальное — разделение труда руководителей по объему выполняемой работы и ответственности.

Разделение по вертикале привело к возникновению начальников высшего, среднего и технического уровня, а горизонтальное — к специализации выполняемых работ и решаемых задач.

2. Стандартизация работ и задач.

Использование стандартных методов для решения задач позволило применять стандартное оборудование, стандартные инструменты, сократило затраты на переналадку и ремонт как оборудования так и инструментов.

Даже если предприятие удовлетворяет уникальным потребностям, правильно будет мах применение стандартных методов и комплектующих для выпуска уникального продукта.

3. Механизация — это замена ручного труда на работу выполняемую механизмами.

Она позволяет достичь мах стабильности, получаемого результата и сократить затраты на выполнение работы.

Однако существует предел, при котором эффективность машины становится ниже, чем эффективность труда человека.

Благодаря стандартизации и механизации технологии стали классифицироваться от технологий единичного производства до технологий непрерывного производства.

При единичном производстве уровень разделения труда мин, применяется высококвалифицированный мин стандартный труд. Уровень механизации труда мин.

Серийное или массовое производство использование стандартных технологии и высоко механической труд, что позволяет получать большое количество продукции по ценам доступным широкому кругу потребителей.

Непрерывное производство практически не использует живой труд и имеет самый доступный продукт.

Разделение труда и специализация с одной стороны повысили производительность и снизили затраты, но при этом сделали труд менее интересным и монотонным. При повышении уровня специализации падает мотивация труда.

11. Структура организации как объект управления.

Это логическое взаимоотношение уровня управления и функциональных областей.

Любая структура возникает вследствие вертикального и горизонтального разделения труда, т. е. разделение технологии на отдельные работы, и отделение управленческого труда по координации работ от труда исполнительного.

Любая структура имеет 2 основные характеристики:

— количество уровней управления

— сфера контроля, т. е. количество работников или задач, подчиненных одному руководителю.

Эти характеристики взаимосвязаны. Чем шире сфера контроля, тем меньше уровни управления и наоборот.

Сфера контроля не может быть беспредельной в зависимости от уровня управления и сложности решения задач, она колеблется от 7 до 30 человек.

Чем выше уровень стандартизации, тем шире может быть сфера контроля.

Увеличение числа уровней управления снижается скорость прохождения информации и ее достоверность, поэтому преимущество плоских структур с мин количеством уровней управления — эффективность принимаемых решений.

При выборе структуры руководителю приходится решать главную задачу: каким бизнесом заниматься компании, т. е. какие элементы технологии организация будет реализовывать. Чем сложнее технологический процесс, тем сложнее структура.

Создание структуры, с одной стороны, предполагает разделение работ по определенному принципу, а с другой стороны — объединение аналогичных работ и обособление их в виде структурных подразделений.

12 Персонал организации как объект управления.

Анализ личных характеристик говорит о том, что для получения положительного результата, для выполнения конкретной работы необходимо отбирать тех работников, которые по своим личным характеристикам больше всего подходят, а с другой стороны, на рабочем месте надо создавать такие условия, которые мах позволят использовать личные характеристики каждого работника.

Каждый человек имеет определенный шаблон поведения, но он меняется в зависимости от ситуации или от внешнего управления. На предприятии основным внешним окружением для работника является рабочий коллектив, в котором работает работник.

Общий результат и результат каждого работника в отдельности будет выше, если работники ценят свою принадлежность к данному коллективу, т. е. если поведение коллектива совпадает с поведением работника.

Таким образом для достижения успеха руководитель должен отобрать работников, которые по своим личным характеристикам будут мах соответствовать условиям выполненной работы, необходимо также рассмотреть существующее несоответствие между личными характеристиками и содержание работы, возможным изменениям в содержании работ и мероприятий по обучению и развитию работников.

Далее необходимо сформировать такой тип поведения людей в организации, который будет соответствовать условиям работы и характеристиками людей.

Выбрать для себя тот стиль управления, который позволит коллективу достичь желаемых результатов, при этом необходимо учитывать, что личные и групповые интересы должны наилучшим способом совпадать с интересами предприятия в целом, т.к. отдельный человек или подразделение это только часть всей компании.

13. Поведение людей в организации как объект управления.

Люди — центральный ключевой элемент управления. Цели, структура, технология в конечном итоге должны быть согласованы с возможностями персонала.

В любой организации поведения людей определяется 3-мя факторами:

— характеристиками отдельно взятого человека.

— принадлежностью в группе, поведению в группе.

— поведение руководителя.

— поведение отдельно взятого человека.

14. Поведение личности и факторы его определяющие.

Способности человека — это врожденная характеристика, которая может изменяться и развиваться в результате обучения.

С точки зрения управления, для выполнения конкретной работы экономически целесообразно использовать тех людей, которые имеют большую расположенность к этому, т.к. затраты на их обучение будут мин.

В практической деятельности существует дефицит с другой стороны при изменении условий изменяется содержание работы, поэтому на ряду с поиском требуемых специалистов целесообразно организовать систему обучения и переподготовки.

Потребности — внутреннее ощущение недостатка чего-либо.

самореализация уважение общение защита физиологическая В современных условия менеджер для достижения конечного результата главное внимание должен уделять социальным проблемам, только в этом случае есть шанс получить результат в трудных условиях.

Удовлетворение базовых потребностях должно осуществляться за счет получения дохода от реализованной продукции. Но работа человека должна быть увязана с заработной платой.

Ожидание — это то, что ожидает человека в ответ на свои действия. Оно формируется в результате опыта, который приобретает работник, работая на определенном рабочем месте. При приеме нового работника необходимо выяснить его ожидания по отношению к работе и его прежний опыт работы на прежнем месте. Если между прежней и новой работой существуют различия, то потребуется адаптация работника к новым условиям.

Восприятие — это в интеллектуальном осознание стимулов и ощущений, оно проявляется в реакции работника на конкретное событие. Принимая людей на работу необходимо оценивать их реакцию на различные ситуации и отбирать для конкретной работы людей с нужной реакцией.

Точка зрения — формирует наше субъективное восприятие действительности. В зависимости от сложности и содержание работ необходимо отбирать людей с соответствующими точками зрения.

Ценности — это убеждение по поводу того, что хорошо и что плохо и как должно быть. Они приобретаются по средствам обучения в ходе всей жизни. Ценности руководителя организации проявляются в поведении работников, чтобы организация была единым целым. Желательно, чтобы работники разделяли те ценности, которые проповедует организация и высшее руководство.

15. Поведение в группе.

Анализ личных характеристик говорит о том, что для получения положительного результата, для выполнения конкретной работы необходимо отбирать тех работников, которые по своим личным характеристикам больше всего подходят, а с другой стороны, на рабочем месте надо создавать такие условия, которые мах позволят использовать личные характеристики каждого работника.

Каждый человек имеет определенный шаблон поведения, но он меняется в зависимости от ситуации или от внешнего управления. На предприятии основным внешним окружением для работника является рабочий коллектив, в котором работает работник.

Общий результат и результат каждого работника в отдельности будет выше, если работники ценят свою принадлежность к данному коллективу, т. е. если поведение коллектива совпадает с поведением работника.

16. Выбор эффективного стиля руководства.

Стиль управления отражает ценности и взгляды менеджера, его самооценку, личностные характеристики и отношение к подчиненным.

Основные факторы, которые влияют на выбор стиля является содержание работы, выполняемой соответствующим подразделением, ситуацией во внешней среде и индивидуальными характеристиками подчиненных.

Руководитель должен иметь в зависимости от ситуации, реализовывать тот стиль управления, который обеспечивает эффективное выполнение работы по достижению цели.

Эффективность стиля будет определяться тем, какие будут затраты при достижении цели, а также, количеством конфликтов и способами их разрешения.

Различают 4 варианта ситуаций, от которых зависит выбор конкретного стиля поведения:

1. Работа проста, условия ее выполнения стабильны, работники низко квалифицированны и имеют низкий уровень мотивации.

2. Содержание работы и условия остаются прежними, несколько возрастает неопределенность в принятии решений. Работа требует низкой квалификации, но работники имеют желание развиваться.

3. Ситуация имеет средний уровень изменений, работа требует специальных знаний, но работники имеют низкий уровень мотивации к труду.

4. Работа творческая, ситуация имеет высокий уровень неопределенности. Работники высоко квалифицированы и мотивированны.

Авторитарный стиль — сосредоточение власти в одних руках, право единоличное в выборе средств о реализации решений, информационные потоки сверху вниз.

Демократический стиль — делегирование полномочий при удержании ключевых позиций. После того, как решение согласовано, оно жестко проводится в жизнь. Решение принимаются на основе участия и обмена информацией.

Либеральный стиль — делегирование ответственности в пользу коллектива, предоставление возможности работникам самим принимать решения, коммуникации как по вертикале, так и по горизонтали.

Таким образом для достижения успеха руководитель должен отобрать работников, которые по своим личным характеристикам будут мах соответствовать условиям выполненной работы, необходимо также рассмотреть существующее несоответствие между личными характеристиками и содержание работы, возможным изменениям в содержании работ и мероприятий по обучению и развитию работников.

Далее необходимо сформировать такой тип поведения людей в организации, который будет соответствовать условиям работы и характеристиками людей.

Выбрать для себя тот стиль управления, который позволит коллективу достичь желаемых результатов, при этом необходимо учитывать, что личные и групповые интересы должны наилучшим способом совпадать с интересами предприятия в целом, т.к. отдельный человек или подразделение это только часть всей компании.

17. Структура организации и уровни управления.

В организации различают 3 вида менеджеров: менеджеры высшего, среднего и низшего звена. В больших организациях присутствуют все 3 вида управляющих, в малых, в зависимости от размера может существовать только руководитель высшего звена.

Общие роли и функции менеджеров одинаковые, но есть определенные различия: менеджеры высшего звена анализируют ситуацию м принимают решения, связанные с организацией в целом. Менеджеры низшего звена — это руководители отделов, служб, участков, принимают решение и анализируют ситуацию, связанную с деятельностью их подразделения.

В отличии от менеджеров высшего и среднего звена, она координируют действия исполнителей, тогда как первые координируют действия менеджеров.

Появление руководителей среднего звена обусловлено необходимостью подготовки информации для принятия решений руководителей высшего звена, трансформация решений высшего руководства в задачи понятные техническим руководителем и необходимостью координации тех исполнителей.

Появление руководителей этого уровня ведет к искажению информации, замедлению ее прохождения от исполнителя до высшего руководителя и наоборот, поэтому одна из важнейших задач менеджмента, создание таких организационных структур, в которых количество руководителей среднего звена было сведено до мин.

18. Иерархия и сфера контроля

Это логичное взаимоотношение уровней управления и функциональных областей.

Любая структура создает в следствии вертикальному и горизонтальному разделению труда, т. е. разделение технологий на отдельные работы, и отделение управленческого труда по координации работ от труда исполнительного.

Любая структура имеет 2 основных характеристики

— количество уровней управления

— сфера контроля, т. е. работников или задач, подчиненных одному руководителю.

Эти характеристики взаимосвязаны. Чем шире сфера контроля, тем меньше уровни управления и наоборот.

Сфера контроля не может быть беспредельной в зависимости в зависимости от уровня управления и слаженности решения задач, она колеблется от 7 до 30 человек.

Чем выше уровень стандартизации, тем шире может быть сфера контроля.

Увеличение числа уровней управления снижает скорость прохождения информации и её достоверность, поэтому преимущество плоских структур с минимальным количеством уровней управления — эффективность принимаемых решений.

При выборе структуры руководителю приходится решать главную задачу: каким бизнесом занимается компания, т. е. какие элементы технологии организация будет реализовывать.

Чем сложнее технологический процесс, тем сложнее структура.

19. Горизонтальное и вертикальное разделение труда в организации.

Различают вертикальное и горизонтальное разделение труда.

Горизонтальное разделение — это разделение задач по функциям.

Вертикальное разделение — это разделение труда руководителей по объему выполняемой работы и ответственности.

Разделение по вертикали привело к возникновению начальников высшего, среднего и технического уровня, а горизонтальное — к специализации выполняемых работ и решаемых задач.

20. Иерархичная и плоские структуры

Увеличение числа уровней управления снижает скорость прохождения информации и её достоверность, поэтому преимущество плоских структур с минимальным количеством уровней управления — эффективность принимаемых решений.

При выборе структуры руководителю приходится решать главную задачу: каким бизнесом занимается компания, т. е. какие элементы технологии организация будет реализовывать.

Чем сложнее технологический процесс, тем сложнее структура.

21. Технология управления конфликтами.

Конфликтная ситуация является естественной для любой организации. Это объясняется тем, что различие между людьми приводит к различному восприятию, пониманию и отношению одного и того же события, вследствие этого люди не соглашаются между собой.

Если сознательные действия первой стороны, в условиях конфликтной ситуации приводит к нарушениям интересов другой стороны, то возникает конфликт.

Менеджер всегда находится в условиях конфликтной ситуации. 20% времени уходит на конфликты. Чтобы управлять конфликтами, надо знать типы конфликтов, проблемы возникновения и способы разрешения.

22−23.Типы конфликтов. (Конструктивные и разрушительные конфликты)

Целевой конфликт — несогласие по поводу целей.

Познавательный — несогласие по способу достижения целей.

Чувственный (поведенческий) Все виды конфликтных ситуаций делятся на конструктивные и разрушительные. Искусственное создание локальных конфликтных ситуаций связано с выбором цели или способов их достижения устраняет возможность возникновения конфликтов, повышают мотивацию к труду. Способность к выбору оптимальных целей и решений.

Разрушительный конфликт возникает в том случае если, при принятии решений руководитель не учитывает мнение другой стороны, то есть мнение подчиненного. Из целевого и познавательного конфликта, переходит в плоскости чувств, когда поведение 1-й стороны вызывает поведение у другой Конфликты низшего и высшего уровня относятся к разрушительным. На низкие конфликты руководитель не обращает внимания, пренебрегают ими, а значит, не управляют.

Конфликт низкого уровня по мере своего развития превращаются в конфликты высокого уровня.

В конфликтах высокого уровня задействовано много людей что ведет к разрушению организации, падению сплоченности коллектива, разрушение коммуникационных путей. Решение принимается в условиях искаженной информации, а значит, усиливают конфликт.

Конфликты среднего уровня — конструктивные конфликты, в ходе их разрешения обсуждаются разные точки зрения и варианты решения, поэтому руководитель участвует в разрешении сложившейся ситуации, а значит, контролирует ход развития события.

Внутри-целевой или поз-ый (от слова позиция) — он проявляется, когда человек стремится достичь несколько целей которые противоречат друг другу.

Причины конфликтов:

Различие точки зрения на проблему.

Неправильный выбор стиль руководства.

Создание дефицита ресурсов.

Неодинаковый вклад в дело.

Несбывшиеся ожидания — основной источник внутри-личного конфликта.

Неправильно спроектированное разделения труда (тип чего-то там) По уровню в организации различают:

· внутри-личностные

· межличностные

· внутриорганизационные

· внутри-целевой или познавательный

· Внутригрупповой конфликт — это конфликт, который возникает между различными частями группы при изменении баланса сил (приход нового сотрудника или руководителя). Это конфликт либо целей, либо познаний.

· Пути решения конфликта.

· Внутриорганизационный конфликт — может иметь под собой производственную основу, разногласия в целях и способах их достижения либо социально-эмоциональную основу. Они возникают либо между производственными подразделениями.

· Способ разрешения: согласование, перепроектирование работы, устранение дефицита ресурсов, выбор стиля управления отвечающего нынешней ситуации.

· При переходе межгруппового конфликта в эмоциональную стадию начинается его разрушающее действие.

24.Источники конфликтов.

Несогласие по целям или способам их достижения.

Неправильно выбран стиль руководства.

Неправильно спроектированная работа.

Дефицит ресурсов, в первую очередь на inf. (inf — бесконечность?)

Несбывшиеся ожидания и недостаток самостоятельности.

25 Пути разрешения конфликтов.

Согласование интересов сторон.

По выбранной цели и способами ее достижения следует предоставить достаточное количество ресурсов.

Применение силы (увольнение) Структурные методы:

Разведение конфликтующих сторон по целям и ресурсам Сведение конфликтующих сторон по целям и назначения общего руководителя.

Снижения взаимозависимости подразделений, т. е. создание автономии

26. Конфликт как инструмент управления.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме.

Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства, так и возможности организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Так, визирование документов в разных службах и отделах — один из таких лучаев.

27.Внутриорганизационный конфликт.

Относится к межгрупповым, они возникают вследствие несоответствия того, как спроектирована работа с тем, как она реализуется, а также вследствие неправильного распределения власти.

К внутригрупповым конфликтам относятся:

o Вертикальный

o Горизонтальный

o Линейно функциональный

o Ролевой Вертикальный, целевой или познавательный конфликт между руководителем и подчиненные в результате влияния на вертикальную связь целей, власти и культуры.

Горизонтальный конфликт возникает между людьми находящимися на одном уровне иерархии (целевой, познавательный). Для решения конфликта необходима идентификация связей (коммуникация).

Линейно-функциональный конфликт возникает между руководителями и специалистами (познавательный). Для устранения необходим обмен информацией.

Ролевой конфликт появляется в том случае если человек, занимая определенную должность, неправильно выполняет свою работу свою работу или неверно истолковывает свою роль (цели или способы их достижений)

28.Ролевые конфликты.

В зависимости от того, какой тип управления и поведения людей в организации преобладает, ролевые конфликты могут расцениваться либо как негативное явления, либо как позитивные.

В организациях с механистическим поведением и авторитарной властью не соблюдение человеком формальных правил и процедур воспринимается как негативное явление Если же речь идет об адаптивных структурах с органическим или индивидуалистским поведением или либеральным руководством, когда нет четкого описания работы, ролевая конфликтная ситуация считается благоприятной, т.к. способствует развитию её членов.

К ролевым конфликтам приводят следующие факторы:

1) наличие противоречий в постановке задания, когда одновременно от подчиненного требуется достижение результата и соблюдение технологий, которые не позволяет получить данный результат.

2) когда одновременно исполняются несколько взаимоисключающих ролей.

3) противоречие между ценностями работника и характером выполняемых работ.

4) несоответствие содержание работы и ее вознаграждения.

5) повышение требований и выход их за рамки должностных инструкций

6) готовность работника выполнять работу, которые выходит за рамки должностных инструкций.

29. Основные функции управления организацией

I. Планирование — это решение о том, какими должны быть цели и способы их достижения в организации.

II. Организация — это принятие решения о том, какой должна быть структура организации в соответствии с выбором способа достижения цели, а также с помощью каких людей предполагается достижение поставленной цели.

III. Контроль — это средство с помощью которого организация достигает своих

30.Функция планирования

Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).

31.Функция Организации.

Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т. д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

32.Функция Мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального «роста». При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

33.Функция контроля.

Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

34.Виды ролей менеджера в организации

Всего руководитель выполняет 3 роли, значимость которых меняется, как и должностные инструкции в зависимости от места в иерархии.

1 межличностная

2 информационная

3 роль принятия решений Для выполнения своей работы, которой заключается в принятии решений, руководитель должен с одной стороны обладать информацией, а с другой передавать ее виде решений. Чтобы обладать информацией или передавать ее, руководителю приходится общаться с людьми, т. е. выполнять межличностную роль.

Для принятия эффективных управленческих решений и надлежащего их выполнения менеджеру приходится выполнять три роли.

35. Органические отношения между людьми в организации

Формальные правила и процедуры используются слабо или имеют широкое трактование. Решение принимают децентрализовано, т. е каждый работник на своем рабочем месте имеет широкие полномочия в рамках выполняемой работы на принятие решений. Работник принимает участие в разработке решений. Структура власти гибкая с небольшим уровнем иерархии, т. е число управленческих уровней небольшое. По сравнению с механистическим поведением, где специализация узкая, в органическом поведении специализация широкая, ответственность в работе амбициозная.

Система вознаграждения субъективная, субъективные критерии при отборе сотрудников.

Органические отношения эффективны в тех случаях, когда задачи трудно формализовать, сложно измерить работу, а также, если условия работы подтверждены интенсивным поведением.

36. Корпоративные отношения между людьми в организации

Корпоративное поведение самый древний тип, его основное содержание — это противопоставление одной группы людей другим, а также люди в такой организации должны быть «одинаковыми»

Основной принцип поддержания власти — разделение людей через их последующее объединение по профессиональным характеристикам (бухгалтеры, экономисты и т. д.)

· Создание искусственного дефицита на ресурсы, и в первую очередь на информацию

· Поддержка меньшинства и ограничение власти сильных.

· Решения принимаются в пользу большинства. Меньшинство в борьбе за свои права может поплатиться должностью или быть уволено.

· Организация не допускает разрушительной для себя конкуренции между сотрудниками, т. е их действия должны быть стандартными

· Цели организации всегда выше целей отдельно взятого человека. Цели организации всегда существуют сегодня, тогда как цели работников существуют в будущем В организации действует двойная мораль, т. е мораль человека всегда в искаженном виде, мораль организации всегда преувеличена

37. Индивидуалистские отношения между людьми в организации

Он возникает при свободном и открытом объединении действий людей. Организация считается успешной, если она реализовала интересы всех работников, т. е организация и работа создаются под человека.

Все ресурсы организации сосредоточены вокруг работника, вместо властной иерархии в управлении действует принцип увязки интересов, т. е при принятии решений руководитель учитывает интересы всех работников, включая и меньшинство. Субъект интересов такой организации — личность каждого работника. В результате организация имеет высокий уровень мотивации к труду, высокое качество работ, высокое качество получаемого результата, однако. Сроки выполнения работ имеют вероятностный характер.

Индивидуализм — основа морали организации, т. е каждый человек — личность. И интересы производства определяется интересами человека, т. е сегодняшний интерес к человек превращается в завтрашнюю победу производства.

38. Механистические отношения между людьми в организации.

В поведении используются формальные правила и процедуры. Решения принимаются централизованно, ответственность каждого работника узко (четко) определена должностными инструкциями. В организации действует жесткая иерархия власти (сверху до низу), а ответственность снизу наверх.

Такой тип поведения эффективен в том случае, если в производственном процессе используется рутинная технология, условия во внешней и внутренней среде меняются незначительно. Данный тип поведения еще называют бюрократией и он был впервые разработан Вебером для организации серийного и массового производства Веберовские принципы:

· Люди в организации организация в целом действуют в соответствии с правилами, которые установлены руководством.

· Руководитель при принятии решений должен следовать формальным правилам, а не личностными предпочтениями

· Работник узко специализируется, имеет четкие права и обязанности

· Организация строится по узко иерархическому принципу, каждый нижестоящий уровень четко подчиняется вышестоящему уровню.

· Кадры подбирают исходя из профессиональных навыков, а не из личных предпочтений

· Руководители подчиняются тем же правилам, что и все остальные

· Продвижение по службе осуществляется либо в соответствии со стажем работы, либо в соответствии с результатами

· Работник подчиняется должности, а не лицу, которое эту должность занимает.

Негативные стороны:

Нелепость процедур и правил, жестокость поведения, волокита

Положительные стороны:

Данное поведение предсказуемо, оно обеспечивает высокую производительность и универсальность, обеспечивает замену людей без ущерба для организации.

39. Типы организационных структур

Исходным пунктом построения структуры служат цели и проектирование работ. Руководителю при этом необходимо учесть, как требуемую квалификацию работников, так и влияние работ на каждого работника в отдельности.

При создании структурных объединений необходимо учесть их права, тип решаемых задач, необходимые ресурсы, систему взаимодействия.

Линейная

Функциональная

Объектная

Проектная

40. Линейная структура. Характеристика и область применения.

Основной принцип работ по объему работ, т. е работа м. б разделена по численности персонала на участки и бригады.

Географический принцип деления, если объекты находятся в разных географических точках.

Данный принцип организации эффективен, если выполняются простые виды работ, которые не требуют специального обучения или если выполняемые работы однотипны.

Структура остается эффективной пока остается возможно применение стандартных технологий, оборудования, инструментов.

Характеристика структуры:

Для любой работы определен стандартный набор действий. Работа ведется в строгом соответствии с правилами. Каждый работник имеет только одного начальника и между ними существует однолинейная связь. Сверху вниз и снизу вверх.

Нет ничего, чего бы не было предусмотрено заранее.

Ограничение:

· Структура плохо адаптируется к внешней среде, так как она жесткая

· Позиция клиента не учитывается Организация не позволяет подкрепить личную инициативу и заинтересованность работника, работник не идентифицируется с организацией, из-за возможности высокой взаимозаменяемости людей.

41. Функциональная структура. Характеристика и область применения.

Разделение работ основано на функциональном принципе, при этом однотипные работы объединяются в структурные объединения, в результате чего достигается специализация выполнения работ. Благодаря этому растет качество работ, сокращаются затраты на специалистов.

Данная структура возникла как реакция на усложнение работ.

Основные принципы данной структуры:

Однотипные работы объединяются в организационные единства, службы, отделы, подчинение — линейное, разделение работ в отделах и службах в зависимости от требуемого качества и сложности может быть функциональным и линейным.

В функциональной структуре существуют взаимоотношения между начальником и подчиненным, в то время как в линейной структуре они больше похожи на взаимоотношения хозяина и раба. Если человек не имеет специальности, ему трудно отстаивать свои права перед нанимателем.

Плюсы функциональной структуры:

В связи со специализацией работ каждая работа выполняется наилучшим образом, сокращается потребность в специалистах. Появляется возможность эффективно использовать ресурсы. Ход работы хорошо программируется, появляется возможность для профессионального роста.

Минусы функциональной структуры

Возникло обособление служб и отделов из-за специализации, создаются перегородки для информационных потоков. Это в первую очередь обусловлено линейным принципом подчинения при функциональном разделении работ.

По мере роста компании, когда возникает необходимость в создании сети филиалов, необходимость выхода на разных клиентов, когда компания начинает производить несколько видов продукции функциональная структура становится слишком громоздкой, теряет управляемость, руководство становится неспособным принимать адекватные решения.

42.Основные стили управления людьми в организации.

Стиль управления отражает ценности и взгляды менеджера, его самооценку, личностные характеристики и отношение к подчиненным.

Основные факторы, которые влияют на выбор стиля является содержание работы, выполняемой соответствующим подразделением, ситуацией во внешней среде и индивидуальными характеристиками подчиненных.

Руководитель должен иметь в зависимости от ситуации, реализовывать тот стиль управления, который обеспечивает эффективное выполнение работы по достижению цели.

Авторитарный стиль — сосредоточение власти в одних руках, право единоличное в выборе средств о реализации решений

Демократический стиль — делегирование полномочий при удержании ключевых позиций. После того, как решение согласовано, оно жестко проводится в жизнь. Решение принимаются на основе участия и обмена информацией. Коммуникация идет в обоих направлениях.

Либеральный стиль — делегирование ответственности в пользу коллектива, предоставление возможности работникам самим принимать решения, коммуникации как по вертикале, так и по горизонтали.

43.Авторитарный стиль — сосредоточение власти в одних руках, право единоличное в выборе средств о реализации решений, информационные потоки сверху вниз.

— Сильная сторонаэто высокая скорость в принятии решений, наличие порядка, возможность предсказания результатов.

— Слабая сторона — это тенденция к сдерживанию инициативы.

Работа проста, условия ее выполнения стабильны, работники низко квалифицированны и имеют низкий уровень мотивации.

44.Демократический стиль — делегирование полномочий при удержании ключевых позиций. После того, как решение согласовано, оно жестко проводится в жизнь. Решение принимаются на основе участия и обмена информацией. Коммуникация идет в обоих направлениях.

— Сильная сторона — усиление личных обязательств работника по конечным результатам

— Слабая сторона — для реализации стиля требуется много времени.

Содержание работы и условия остаются прежними, несколько возрастает неопределенность в принятии решений. Работа требует низкой квалификации, но работники имеют желание развиваться.

Ситуация имеет средний уровень изменений, работа требует специальных знаний, но работники имеют низкий уровень мотивации к труду.

45.Либеральный стиль — делегирование ответственности в пользу коллектива, предоставление возможности работникам самим принимать решения, коммуникации как по вертикале, так и по горизонтали.

— Сильная сторона — работа ведется без вмешательства руководства, при высоком уровне мотивации к труду.

— Слабая сторона — замедление темпов работы, но при определенных условиях потеря направления деятельности.

Работа творческая, ситуация имеет высокий уровень неопределенности. Работники высоко квалифицированы и мотивированны.

47.Объектная структура. Характеристика и область применения.

Работы делятся по продукту, клиенту и местоположению. Как дирекция, так и каждый продукт направления имеет функциональный принцип построения работ.

Данная структура позволила ответить на вопрос: каким является уровень рентабельности каждого вида деятельности. У руководителя продуктовых направлений и работников появилась дополнительная мотивация в качественном выполнении работ. У руководства появилась возможность оценить перспективы деятельности каждого направления и для каждого направления разработать собственную стратегию развития. Эта структура способна адекватно реагировать на рыночную ситуацию, она легко трансформируется в структуру холдинга.

Недостатки структуры:

· Дефицит в специалистах

· Возникает обособленность продуктовых направлений и групповой эгоизм (теряется идентификация с предприятием)

· Снижается компетенция высшего руководства по каждому из реализуемых направлений

· Распыление ресурсов

48.Проектная структура. Характеристика и область применения.

Появление этой структуры — это реакция на необходимость удовлетворения специфичных, индивидуальных потребностей рынка, которые не целесообразно удовлетворять с помощью других организационных структур имеющих достаточно постоянную основу.

Данный тип структуры объединяет достоинства объектной и функциональной структуры, а именно нацеленность на удовлетворение различных потребностей при высоком функционировании качества. При этом исчезли недостатки этих структур:

1. невозможность получить высокое качество по разным продуктам (объектная структура)

2. Невозможность обслуживания разных рынков (функциональная структура)

Плюсы такой структуры:

При такой организации каждый работник получает больше возможностей для профессионального роста, благодаря работе над разными проектами.

Структура обеспечивает минимум затрат она создает мотивацию в получении высококачественного продукта и получения прибыли.

Данная структура мобильна и адаптивна по отношению к внешним и внутренним условиям.

Недостатки такой структуры:

В данной структуре нарушен принцип единоначалия Каждый руководитель группы имеет двух руководителей:

— проектный руководитель отвечает за результативность работы

— функциональный руководитель за ее качество При такой организации искусственно создана конфликтная ситуация между функциональным и проектным руководителем, разрешение этой ситуации возложена на директора Велика вероятность анархии со стороны исполнителей, которая обусловлена двумя подчинениями. Такие структуры имеют большую вероятность распада в кризисной ситуации Снижается производительность процессов для высшего руководства В задачу высшего руководства входит:

— умение сдерживать конфликты между руководителем проекта и функционального направления, которое проповедуют организация и высшее руководство.

49.Типы отношений между людьми в организации и их связь со структурой.