Организация мониторинга показателей работы поставщиков

Содержание Введение

1. Теоретико-методические основы организации мониторинга показателей работы поставщиков

1.1 Сущность организации мониторинга показателей работы поставщиков

1.2 Роль мониторинга при осуществлении работы поставщиков

1.3 Методы оценки работы поставщиков

2. Направления по улучшению организации мониторинга показателей работы поставщиков на примере ОАО «Магнит»

2.1 Экономическая характеристика ОАО «Магнит»

2.2 Анализ организации мониторинга взаимодействия с поставщиками

2.3 Разработка мероприятий по улучшению организации мониторинга показателей работы поставщиков на ОАО «Магнит»

Заключение

Список литературы

Введение

мониторинг поставщик хозяйственный связь Эффективность закупок во многом зависит от правильного выбора источников поступления и поставщиков, поэтому коммерческим службам предприятия следует уделить этому вопросу много внимания. Необходимо проводить работу по систематическому выявлению и изучению источников закупки и поставщиков товара, а также совершенствовать организацию хозяйственных связей с поставщиками.

Оценка эффективности хозяйственных связей характеризует результативность управления коммерческой работой торговой организации. Эффективность хозяйственных связей выражается в закупках товаров у изготовителей по более низким ценам за счет сокращения числа посредников, участвующих в торговом обороте, а, следовательно, уменьшения величины торговых надбавок, устанавливаемых каждым посредником. мониторинг поставщик хозяйственный связь Главная проблема при выборе поставщика — отсутствие единичного критерия оценки поставщика. Серьезный подход к выбору поставщика позволит сократить время закупки, повысить качество поставки и процесса снабжения, что в итоге приведет к снижению общих затрат.

Выбор поставщиков — задача сложная и ответственная, поскольку от них во многом зависит рентабельность и репутация фирмы перед клиентами, потребителями ее продукции. Проблема выбора является наиболее острой для новых фирм или фирм, меняющих номенклатуру продукции, сферу деятельности либо стратегию. В се вышеизложенное обосновывает актуальность темы курсовой работы .

Цель данной курсовой работы заключается в исследовании организации мониторинга показателей работы поставщиков и разработке предложений по совершенствованию организации мониторинга показателей работы поставщиков.

Объектом исследования данной работы является ОАО «Магнит» .

Предметом исследования — организация мониторинга показателей работы поставщиков на данном предприятии.

Для достижения цели поставлены следующие основные задачи:

— рассмотреть теоретико-методические основы мониторинга показателей работы поставщиков;

— проанализировать эффективность организации мониторинга показателей работы поставщиков;

• — разработать рекомендации по совершенствованию организации мониторинга показателей работы поставщиков.
• Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

1. Теоретико-методические основы организации мониторинга показателей работы поставщиков

1.1 Сущность организации мониторинга показателей работы поставщиков Считается, что наиболее важная часть снабжения — это поиск квалифицированных поставщиков, которые:

— финансово стабильны и деятельность, которых имеет долгосрочные перспективы;

— имеют мощности для поставки необходимых материалов;

— доставляют в точности требуемые материалы;

— отправляют материалы гарантированно высокого качества;

— обеспечивают надежную и своевременную поставку, выполняя заказы за короткое время;

— предлагают приемлемые цены и условия финансирования;

— гибко реагируют на запросы потребителей и возникающие изменения;

— имеют достаточный опыт работы с необходимым видом продукции;

— имеют хорошую репутацию;

— имеют удобную и легкую систему закупок;

— ранее добивались успеха и могут формировать долгосрочные отношения.

В разных обстоятельствах на первое место по важности могут выходить и другие факторы, скажем, удобство размещения, способность обеспечивать широко меняющийся спрос и т. д.

В большинстве организаций имеется список проверенных поставщиков, оказывавших им в прошлом приемлемые услуги или известных своей надежностью. Если в списке подходящего поставщика нет, организация должна его найти. Поставщиков, работающих с дешевой продукцией, можно отыскать в профессиональных журналах, каталогах или через деловые контакты. Что касается поставок дорогостоящей продукции, то здесь требуется более тщательный поиск, который займет гораздо больше времени.

Выбор лучшего поставщика продукта осуществляется на основании трех основных критериев: стоимости приобретаемой продукции или услуг, качества обслуживания, надежности обслуживания — по следующим шагам:

— используя различные источники информации, составляют общий список квалифицированных поставщиков, способных поставлять необходимую продукцию;

— сравнивают организации, вошедшие в этот список, и удаляют из него те, которые по каким-то причинам не устраивают, пока не получится так называемый короткий список (обычно четыре-пять) наиболее перспективных поставщиков;

— готовят запрос по расценкам и отправляют по короткому списку;

— получают предложения с расценками;

— проводят предварительную оценку предложений и вычеркивают из списка тех, с кем могут возникнуть проблемы;

— проводят техническую оценку, чтобы определить, все ли предлагаемые продукты удовлетворяют спецификациям;

— проводят коммерческую оценку, сравнение расходов и других условий;

— готовят предварительные встречи с оставшимися поставщиками для обсуждения возможной сделки;

— обсуждают условия, согласовывают отдельные конкретные характеристики;

— выбирают поставщика, который в наибольшей степени соответствует предполагаемому заказу;

— договариваются о встрече с этим поставщиком для уточнения деталей, возникших в последний момент;

— размещают заказ у выбранного поставщика.

Разумеется, такой подход требует значительного времени и в полном объеме применяется только для крупных закупок. Обычно организация затрачивает относительно мало времени на поиск разных поставщиков, если:

— она покупает дешевые материалы;

— имеет только одного реально доступного поставщика;

— уже действует соглашение с поставщиком, работа которого устраивает;

— нет достаточного времени для проведения расширенных переговоров;

— проводит политику выбора конкретных типов поставщиков. [1]

Большинство организаций проводят мониторинг деятельности своих поставщиков, так называемый рейтинг поставщиков или рейтинг продавцов. Часто это выполняется неформально, как субъективный анализ, но иногда компания прибегает к более сложным показателям, количественно измеряя каждый аспект деятельности поставщиков. Большинство организаций останавливаются на компромиссном варианте, позволяющем иметь достаточно полную картину деятельности другой стороны и при этом затрачивать разумные усилия.

Один из наиболее общих подходов — составление списка важных факторов и проверка того, насколько поставщик удовлетворяет установленным стандартам по всем позициям этого списка. Например, в списке могут задаваться вопросы, насколько прочно финансовое положение поставщика; обеспечивает ли он доставку заказов своевременно; достаточно ли высоко качество материалов; оказывает ли поставщик техническую поддержку заказчику; конкурентны ли цены; каковы наблюдаемые тенденции и т. д.

Если поставщик не удовлетворяет, хотя бы одному критерию, заказчик, либо обсуждает с ним способы устранения выявленного недостатка, либо ищет другие источники поставок. Здесь ставится цель не заменить существующих поставщиков, а контролировать их деятельность, выявить области, требующие совершенствования, и договориться о проведении предложенных мероприятий по совершенствованию. И только в крайнем случае организация начинает искать новых поставщиков.

Более полезный подход к рейтингу — начисление поставщику баллов за различные аспекты его деятельности. Например, каждый поставщик получает оценку по 10-балльной системе за своевременность доставки заказов. Если оценка поставщика постоянно ниже восьми, заказчик может обсудить с ним возможности ее увеличения. Хотя такой подход убедителен, но при его практическом применении возникают большие трудности. Результат данного анализа — это субъективная точка зрения, которая может быть полезна, но не объективна. [3]

1.2 Роль мониторинга при осуществлении работы поставщиков Качество услуг или продукции организации, а соответственно и ее конкурентоспособность в большой степени зависят от качества работы ее поставщиков. Некачественная продукция, закупленная организации или некачественные услуги, оказанные ей субподрядчиками, в конечном счете ведут либо к неоправданным затратам, либо к неудовлетворенности конечных потребителей. И то и другое — отрицательно сказывается на результатах деятельности организации, например, на прибыльности.

В связи с этим для организации принципиально важно иметь надежный инструментарий для оценки качества, которое может быть обеспечено конкретным поставщиком. Речь идет не о входном контроле закупаемой продукции, а об оценке способности поставщика поставлять качественную продукцию/услуги и систематически совершенствовать качество.

Входной контроль качества, по сути — деятельность, направленная на выявление и устранение несоответствий, которая приводит к увеличению себестоимости конкретных единиц продукции, изготовленных при помощи ресурсов, подлежащих контролю. В то же время мероприятия по оценке способности поставщиков обеспечивать и улучшать качество поставляемых ресурсов — позволяют, наоборот, в перспективе уменьшить издержки на единицу конечной продукции и таким образом повысить эффективность операций. Иными словами — ужесточение входного контроля есть экстенсивный путь развития, приводящий к перерасходу ресурсов в рамках совместной деятельности поставщика и потребителя; а оценка поставщиков и сопряженные с ней мероприятия по совершенствованию их систем менеджмента качества — интенсивный путь, позволяющий сэкономить ресурсы.

Чтобы грамотно управлять закупками, необходимо ответить на четыре вопроса:

— что мы покупаем,

— где мы покупаем,

— у кого и на каких условиях,

— как мы будем покупать в будущем.

Для создания качественного продукта требуется не только выбор и оценка поставщика, но и управление поставщиками. Управление поставщиками — это создание портфеля поставщиков и управление ими, что, соответственно, подразумевает и последующий мониторинг их работы.

Фокусируясь на общих затратах, на улучшении количественных или качественных параметров процессов снабжения товарами или услугами, стратегическое управление поставщиками может способствовать улучшению обслуживания внутренних и внешних потребителей и за счет этого увеличивать доходы компании.

Основными задачами, реализуемыми в функционале «Управление поставщиками», являются:

— постоянный мониторинг рынка новых товаров (услуг);

— поиск и оценка источников снабжения, включая глобальных поставщиков;

— выбор и рационализация базы поставщиков;

— развитие потенциальных поставщиков;

— оценка рыночной и финансовой устойчивости поставщиков;

— проведение переговоров с поставщиками;

— развитие взаимоотношений с поставщиками (партнерство, кооперативы, ассоциации и т. п.);

— бенчмаркинг характеристик поставщиков;

— мониторинг эффективности функционирования поставщиков,

— отслеживание истории отношений с поставщиками.

Основные приоритеты в процессе осуществления концепции управления поставщиками и мониторинга его деятельности:

— взаимовыгодные цели и взаимодополняющие стратегические планы;

— использование для обеспечения взаимоотношений в цепи поставок значительных ресурсов обоих партнеров;

— обмен важной информацией и будущими стратегическими и оперативными планами;

— создание совместимых интегрированных информационных систем;

— разделение рисков и выгод от взаимодействия в цепи поставок;

— предоставление поставщиком-партнером конкурентных преимуществ компании-потребителю по комбинации цена/качество закупаемого товара, доступу на рынок, модификации товара, распределению, гибкости в обслуживании и по логистическим параметрам доставки;

— доверительные, открытые отношения, без духа соперничества;

— постоянный активный поиск способов улучшения взаимоотношений.

В рамках стратегического управления поставщиками оценка эффективности работы поставщика осуществляется на основе сбалансированной системы показателей (ССП, KPI), при этом показатели, касающиеся данной сферы разрабатываются поставщиком и покупателем совместно. Более того, согласно SRM-философии обе стороны берут на себя в отношении выбранных показателей совместные обязательства, в том числе по инвестициям, выделению ресурсов и выдерживанию сроков, что способствует более тесным контактам. Обе стороны работают на достижение общей цели повышения эффективности цепи поставок, и обе имеют прямой финансовый интерес к тому, чтобы взаимоотношения были прочными. [20]

Обратим внимание на термин качество. Под качеством следует понимать способность удовлетворять потребности организации. Иными словами — мерой качества услуги может быть только удовлетворенность потребителей. Если потребитель удовлетворен, услуга — качественная. Если нет — не качественная.

Качество в таком понимании не может иметь абсолютной оценки. Любые количественные показатели качества являются относительными и существуют в форме рейтинговых оценок, оценок разрывов (несоответствий), оценок степени соответствия стандартам и т. д.

Помимо оценки непосредственно качества услуг и продукции не менее важной является оценка качества поставщика. Словосочетание «качество поставщика» в данном случае обозначает способность поставщика поставлять продукцию/услуги, удовлетворяющие потребностям организации. Эту способность можно выявить на основе информации:

— о мероприятиях, осуществляемых поставщиком для обеспечения качества

— об организационной структуре поставщика

— о бизнес-процессах поставщика и их эффективности

— о динамике показателей качества продукции и услуг.

Именно этим аспектам уделяется большая часть внимания в ходе оценки качества поставщиков. Качество не может иметь абсолютной оценки. Поэтому выбор критериев оценки определяет ценность результатов исследования. В зависимости от поставленных целей в основу критериев оценки качества могут быть положены:

— соответствие требованиям стандарта (стандартов) или требованиям установленным организацией (потребителем)

— разрыв между показателями проверяемых поставщиков (сравнение качества поставщиков)

— разрыв между показателями отдельных аспектов качества («перекосы»)

— разрыв между показателями по результатам нескольких периодических проверок (временная динамика качества)

— рейтинговая система (количество баллов по отношению к максимуму)

— оценка затрат на качество При оценке деятельности поставщиков в области обеспечения и улучшения качества часто используют концепцию Тотального управления качеством (Total Quality Management — TQM). Ее ключевые принципы изложены в приведенной ниже таблице 1.

Таблица 1 — Ключевые принципы концепции TQM

В качестве структурной основы для детального анализа системы обеспечения качества поставщиков могут использоваться требования международного стандарта сертификации систем менеджмента качества ISO 9001. Версия этого стандарта от 2000 года (ISO 9001:2000) в основном базируется на концепции TQM. В принципе для подобных исследований может быть выбрана любая концепция, в наибольшей степени отвечающая целям исследователя.

На сегодняшний день ряд крупных организаций не просто пытаются оценить эффективность поставщика, но и проверяют, насколько хорошо ведется управление в компании-поставщике. Десять лет назад об этом даже и не думали, а теперь это стало традиционной практикой среди крупных организаций. Теперь, чтобы быть поставщиком крупной компании, необходимо иметь сертификат ISO 9001:2000. Процесс сертификации ISO затрагивает основные процессы производства, дистрибуции и их документальное подкрепление. Прелесть ISO 9001:2000 состоит в том, что эта система обеспечивает общий набор стандартов или критериев, которым должны ежегодно соответствовать поставщики, чтобы сохранить сертификат. Покупая товары у поставщика, имеющего сертификат ISO, компания может быть уверена, что с системой качества у него все в порядке. Используя сертификацию ISO в качестве стандартного критерия при выборе поставщика, компания экономит миллионы долларов на необходимости проводить каждого поставщика через собственный процесс сертификации.

При этом в каждом частном случае возможно введение дополнительных требований или же отступления от отдельных требований стандарта, обоснованные контекстом.

Поскольку выполнение функционалов снабжения оказывает влияние на различные сферы деятельности и бизнес-процессы компании-потребителя, эффективность работы поставщика должна оцениваться различными группами показателей, в частности, определяющих общекорпоративные производственные, финансовые, логистические и другие результаты взаимодействия.

Оценка эффективности деятельности поставщика позволяет определить:

а) финансовые результаты взаимодействия (общие затраты на закупку, выдерживание соглашений по ценам, гибкость ценовой политики, предоставление скидок, товарного кредита, отсрочки платежей и т. п.);

б) качество поставляемой продукции (выполнение требований стандартов (сертификатов) качества, доля бракованного товар в общей партии поставки, процент рекламаций (возврата) по качеству);

в) надежность выполнения логистики при доставке закупаемой продукции (процент «совершенных» заказов, стабильность выполнения параметров доставки, соблюдение графика доставки (своевременность), обеспечение сохранности груза в пути, точность оформления товарно-транспортных документов, сопровождающих груз, выдерживание объема заказов и номенклатуры и др.);

г) время выполнения заказа на закупку (общее время выполнения заказа, время комплектации (производства) заказанной поставки, время доставки (транспортировки), время отгрузки и т. п.). [13]

Таким образом, мониторинг показателей работы поставщиков играет очень важную роль при активном взаимоотношении с поставщиками. На основании этих показателей разрабатывается план действий, которые должны улучшить общие показатели деятельности и снизить совокупные издержки функционирования предприятия.

Основные методы, с помощью которых можно вести мониторинг работы поставщиков представлены в следующем параграфе.

1.3 Методы оценки работы поставщиков Проанализируем основные методы выбора поставщиков, наиболее используемые в настоящее время. Метод рейтинговой оценки поставщика. Этот метод можно считать наиболее распространенным методом выбора поставщика. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.

Таблица 2 — Рейтинговая оценка работы поставщика

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов. Этот метод иногда называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий), и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

По существу это — разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

В качестве примера можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара:

— маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;

— издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т. д.);

— издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков;

— затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика);

— затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров;

— транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара;

Метод доминирующих характеристик состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т. п. Преимущество этого метода — в простоте, а недостаток — в игнорировании остальных факторов — критериев отбора. Метод категорий предпочтения. В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы — о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе. [9]

Майкл Р. Линдере и Харольд Е. Фирон уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации. «Как идут дела с поставщиком X?» — типичный вопрос, который могут и должны задавать представители отдела снабжения при встречах с представителями других отделов своей компании. Осведомленный работник владеет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, как новая информация может повлиять на общую оценку поставщика. Сегодня в небольших компаниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен. [16]

Также существует укрупненный вариант оценки поставщика, представленный в таблице 3.

Таблица 3 — Укрупненный вариант оценки работы поставщика

Для формирования рациональной базы поставщиков необходимым условием является постоянный мониторинг показателей их функционирования. Для этого в информационной базе ведется учет показателей эффективности работы действующих и потенциальных поставщиков, для целей проведения бенчмаркинга. В соответствии с этим проанализируем работу в данном направлении на примере ОАО «Магнит» .

2. Направления по улучшению организации мониторинга показателей работы поставщиков на примере ОАО «Магнит»

2.1 Экономическая характеристика ОАО «Магнит»

ОАО «Магнит» — крупнейшая российская сеть продовольственных магазинов-дискаунтеров. Головная компания сети — Закрытое акционерное общество «Тандер». Штаб-квартира — в городе Краснодаре.

Сеть «Магнит» — лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России — 58 филиалов, более 3228 магазинов в более чем 1048 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц.

ОАО «Магинт» в основном осуществляет розничную торговлю, на долю оптовой торговли приходится менее 5% всего оборота предприятия.

Более 75 745 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам.

В среднесрочной перспективе компания собирается сохранять высокие темпы расширения сети: планируется открыть не менее четырехсот тридцати «магазинов у дома» в текущем году, и до трехсот ежегодно — в последующие два-три года.

Компания располагает автоматизированной системой управления запасами и автопарком, состоящим из 1,165 автомобилей.

В перспективе 2−3 лет общество планирует сохранять высокие темпы роста бизнеса, открывая ежегодно не менее 300 магазинов традиционного формата в городах с населением до 500 тыс. человек.

Ключевыми территориями присутствия для общества остаются Южный, Приволжский и Центральный регионы, планируется увеличение числа торговых точек на Урале. В долгосрочной перспективе менеджмент сети не исключает выход на рынки Сибири и Дальнего Востока.

В результате деятельности в 2010 году менеджментом компании были достигнуты результаты, отраженные в таблице 4.

Таблица 4 — Результаты деятельности ОАО «Магнит»

Выручка компании выросла на 11,8% с 192 477 тыс. руб. в 2009 году до 215 147 тыс. руб. в 2010 году.

Количество магазинов Компании увеличилось с 2568 «магазинов у дома» и 14 гипермаркетов в 2009 году до 3204 и 24 соответственно в 2010 году, совокупная торговая площадь магазинов увеличилась с 823.51 тыс. кв.м. до 1 059,87 тыс. кв.м.

Количество покупателей увеличилось на 17,80% с 860,34 млн. в 2009 году до 1 013,44 млн. в 2010 году.

Доля продаж товаров под собственной торговой маркой в 2010 году незначительно выросла и составила 12,28%, в то время как количество наименований товаров под собственной торговой маркой сократилось с 700 в 2009 году до 530 в 2010 году.

Компания планирует в дальнейшем наращивать долю продаж товаров под собственной торговой маркой в первую очередь за счет расширения предложения этих товаров в гипермаркетах «Магнит», прежде всего в непродовольственном сегменте.

Компания управляет собственной логистической системой, в которой по состоянию на 23 мая 2011 г. насчитывается 12 распределительных центров с автоматизированной системой управления запасами и автопарк из 3000 автомобилей. Предварительный анализ структуры активов проводится на основе данных таблицы 5.

Таблица 5 — Анализ структуры активов

На основании проведённых расчётов можно сделать вывод о том, что стоимость имущества предприятия на 2010 год выросла на 10 808 040 тысяч рублей и составила 28 231 347 тысяч рублей. Доля оборотных активов в 2009 году составляла 14,8 процентов. Стоимость оборотных активов выросла на 84 667 тыс. руб. по сравнению с 2009 г. или на 3,3%. В то же время внеоборотные активы выросли на 72,3%.

Ситуация, когда наибольшая часть внеоборотных активов представлена производственными основными средствами и незавершенным строительством, характеризует ориентацию на создание материальных условий расширения основной деятельности предприятия. Предварительный анализ структуры пассивов проводится на основе данных таблицы 6.

Таблица 6 — Анализ структуры пассивов

На основании данных расчётов сделаем вывод, что в 2010 году по сравнению с 2009 годом пассивная часть баланса выросла на 62% или на 10 808 040 тысяч рублей, за счёт роста собственных средств.

Коэффициент автономии показывает, какая часть источников финансирования приходится на собственные средства, на предприятии ОАО «Магнит» значение данного коэффициента больше 50 процентов, имеет тенденцию к росту за счет сокращения общей суммы источников финансирования, коэффициент соотношения заёмных и собственных средств снижается, что означает снижение зависимости предприятия от заемных источников финансирования.

Результаты анализа ликвидности фирмы представляют интерес, прежде всего для коммерческих кредиторов. Так как коммерческие кредиты краткосрочны, то именно анализ ликвидности лучше всего позволяет оценить способность фирмы оплатить эти обязательства.

Ликвидность означает способность ценностей легко превращаться в деньги, т. е. в абсолютно ликвидные средства. Ликвидность можно рассматривать как время, необходимое для продажи актива, и как сумму, вырученную от продажи актива. Эти показатели тесно связаны: зачастую можно продать актив за короткое время, но со значительной скидкой в цене.

Для определения ликвидности баланса сопоставим итоги по каждой группе активов и пассивов. Для этого составим таблицу 7.

Таблица 7 — Анализ ликвидности баланса предприятия за 2010 год, в тыс. руб.

Из таблицы видно, что баланс предприятия не является абсолютно ликвидным как на начало, так и на конец анализируемого периода. На предприятии не хватает денежных средств для погашения наиболее срочных обязательств (на начало года 1 044 518 тыс. руб. и на конец года — 21 679 тыс. руб.). Положение предприятия на ближайшее время затруднено, для погашения краткосрочных долгов следует привлечь медленно реализуемые активы. Сравнивая медленно реализуемые активы с долгосрочными пассивами, перспективную ликвидность можно охарактеризовать как отрицательную, так как долгосрочные пассивы меньше размера медленно реализуемых активов. Для полного анализа ликвидности рассчитаем коэффициенты ликвидности.

Результаты расчетов коэффициентов ликвидности представим в виде таблицы 8.

Таблица 8 — Анализ коэффициентов ликвидности

Как видно из таблицы 5, на предприятии все коэффициенты на начало 2010 г. были ниже нормы, на конец года коэффициент абсолютной ликвидности вырос незначительно, его значение ниже рекомендуемых, коэффициент быстрой и текущей ликвидности значительно повысился и выше нормы.

Дадим оценку финансовой устойчивости предприятия с использованием абсолютных показателей финансовой устойчивости, что приведено в таблице 9. Для этого воспользуемся данными отчетности предприятия и определим излишек или недостаток собственных оборотных средств, собственных и долгосрочных заёмных источников формирования запасов, общей величины основных источников формирования запасов.

Таблица 9- Анализ финансовой устойчивости, в тыс. руб.

На основании данных таблицы можно сделать вывод, что в 2010 году в сравнении с 2009 годом все источники запасов увеличились. У предприятия источников собственных средств достаточно для покрытия запасов и затрат.

Анализ деятельности компании с помощью приведенных величин показал, что компания имеет положительную динамику по основным показателям, что говорит об эффективной деятельности компании в 2010 году по сравнению с предыдущим периодом.

Рассмотренная динамика показателей оборачиваемости ОАО «Магнит» положительная, это свидетельствует что деловая активность предприятия удовлетворительная, и, как следствие, благоприятно сказывается на его финансовой устойчивости.

В следующем параграфе будет более подробно описано взаимодействие ОАО «Магнит» с поставщиками.

2.2 Анализ организации мониторинга взаимодействия с поставщиками Поставщики товаров — деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров и услуг.

Выбор поставщиков — задача сложная и ответственная, поскольку от них во многом зависит ритмичность производства, а, в конечном счете, рентабельность и репутация фирмы перед клиентами, потребителями ее продукции. Проблема выбора является наиболее острой для новых фирм или фирм, меняющих номенклатуру продукции, сферу деятельности либо стратегию. Действующие фирмы, имеющие хозяйственные связи, испытывают иные трудности. Если такие фирмы успешно сотрудничают с поставщиком, то целесообразно сохранить эти связи, подкорректировав их в соответствии с новыми требованиями. Менять поставщика — процедура болезненная с непредсказуемыми последствиями. Если все же связи нарушаются или поставщик оказывается несостоятельным, то следует обратиться к выбору нового поставщика. Однако этот шаг должен быть тщательно взвешенным. К новому поставщику следует сразу предъявлять повышенные требования. Считается, что лишиться поставщика легко, труднее найти нового.

Грамотному руководителю просто необходимо производить выбор поставщиков для осуществления своей коммерческой деятельности. Важность выбора поставщика объясняется не только функционированием на современном рынке большого количества поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но и том, что он должен быть, прежде всего, надежным партнером товаропроизводителя в реализации его стратегии организации производства.

Выбор поставщика товара на предприятии ОАО «Магнит» осуществляется отделом закупок под руководством и контролем директора предприятия по следующим критериям:

1. Надежность снабжения (поставщика) - (честность, отзывчивость, обязательность, заинтересованность в ведении бизнеса с данной компанией, финансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение ранее установленных объемов поставки и сроков поставки и т. д.);

2. Качество поставляемой продукции (относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями, а также с требованиями потребителя независимо от того, соответствует ли она спецификации.);

3. Приемлемая цена (в цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного материального ресурса, т. е. транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т. д.);

4. Сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

6. Психологический климат в трудовом коллективе поставщика;

7. Организация управления качеством продукции у поставщика;

8. Кредитоспособность и финансовое положение поставщика;

9. Репутация и роль в своей отрасли;

10. Имидж;

11. Качество обслуживания (оценка по данному критерию требует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников. Необходимо соблюдать мнения о качестве технической помощи, отношении поставщика к скорости реакции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, квалификации обслуживающего персонала и т. д.);

12. Оформление товара (упаковка);

13. Наличие резервных мощностей у источника поставки и другие.

После выбора поставщиков, подходящих для предприятия по всем составляющим, отдел закупок заключает договора с данными поставщиками, развивает дальнейшие отношения и хозяйственные связи, формирует ассортимент товаров, управляет доставкой товаров, а также проводит с ними постоянную работу, направленную на совершенствование ассортимента выпускаемых товаров и повышение их качества.

Предприятием должен быть организован четкий учет выполнения договоров на поставку товаров с точки зрения полноты их выполнения, как по объему, так и по срокам. Причем соблюдение сроков поставки товаров и равномерность поставки имеют весьма важное значение для коммерческого предприятия, поскольку это обеспечивает бесперебойную продажу товаров и не требует дополнительных товарных затрат в виде страховых запасов.

Для выбора и оценки поставщиков на предприятии, а также расчета рейтинга используется следующая схема:

Например:

Предприятие взаимодействует с двумя поставщиками: № 1 и № 2. Для принятия решения о продлении договора с одним из поставщиков, необходимо рассчитать рейтинг каждого поставщика. Эта операция включает следующие этапы:

1. Определяются критерии выбора поставщика:

а) цена;

б) срок поставки;

в) качество поставляемого товара (выражает долю бракованной продукции в общем объеме поставки);

г) отсрочка платежа;

д) затраты на обслуживание.

Данные по поставщикам приведены в таблице 10.

2. Определяется значимость критериев на основе ранжирования. Ранжирование проводится экспертным путем или методом парных сравнений.

Метод парных сравнений это когда попарно сравниваются критерии, в результате которого каждому из них присваивается бальная оценка:

а) 2 балла, если приоритет строчного критерия выше;

б) 1 балл, если критерии равнозначны;

в) 0 баллов, если строчный критерий ниже.

Наибольшая сумма баллов характеризует наибольший ранг критерия.

Рассмотрим этот этап на нашем примере, который представлен в таблице 11.

Далее в соответствии с полученной суммой баллов определяется ранг критерия.

Если у нескольких критериев одинаковое количество баллов, то ранг присваивается экспертным путем.

Самому значимому критерию присваивается наименьшее число ранга. Представим полученные результаты в таблице 12.

3. На основе полученных рангов рассчитывается весовой коэффициент по формуле (1):

(1)

где N — количество критериев; I — ранг критерия.

По этой формуле рассчитаем весовой коэффициент всех критериев.

W (цена) = 2*(5+1 — 1) / 5*(5+1) = 0,33

W (качество товара) = 2*(5+1- 2) / 5*(5+1) = 0,27

W (срок пост.) = 2*(5+1- 3) / 5*(5+1) = 0,2

W (затр. на обслуж.) = 2*(5+1 — 4) / 5*(5+1) = 0,13

W (отсрочка плат.) = 2*(5+1 — 5) / 5*(5+1) = 0,07

4. На основе значений весовых коэффициентов определяются рейтинговые оценки. Для максимального эталона используется формула (2).

(2)

где Эi — эталонное значение критерия (max); Пij — это фактическое значение критерия для j-го поставщика; Wi — весовой коэффициент по критерию.

Чтобы определить рейтинговые оценки для минимального эталона используется формула (3).

(3)

где Эi — эталонное значение критерия (min); Пij — это фактическое значение критерия для j-го поставщика; Wi — весовой коэффициент по критерию.

Более подробно рассмотрим выше приведенные формулы на нашем примере.

Рейтинговые оценки для поставщика № 1:

R (цена) = (145 / 145)*0,33 = 0,33

R (качество товара) = (3 / 3)*0,27 = 0,27

R (срок поставки) = (0,7 / 1)*0,2 = 0,14

R (затр. на обслуж.) = (24 / 24)*0,13 = 0,13

R (отсрочка плат.) = (2 / 3)*0,07 = 0,047

Рейтинговые оценки для поставщика № 2:

R (цена) = (145 / 153)*0,33 = 0,313

R (качество товара) = (3 / 5)*0,27 = 0,162

R (срок поставки) = (0,7 / 0,7)*0,2 = 0,2

R (затр. на обслуж.) = (24 / 29)*0,13 = 0,11

R (отсрочка плат.) = (3 / 3)*0,07 = 0,07

5. На основе полученных рейтинговых оценок определяется интегральная оценка поставщика по всем критериям. Для этого применяется формула (4).

(4)

Рассчитаем по этой формуле оценку поставщиков.

Поставщик № 1: I = 0,33 + 0,27 + 0,14 + 0,13 + 0,047 = 0,917

Поставщик № 2: I = 0,313 + 0,162 + 0,2 + 0,11 + 0,07 = 0,855

6. На основе расчетов рейтинговых оценок всех поставщиков выбирается предпочтительный поставщик. Если для двух и более поставщиков рейтинговая оценка одинакова, то процедура повторяется с использованием дополнительных критериев.

Из расчетов можно сделать вывод, что в данном случае предприятию целесообразно выбрать поставщика № 1, поскольку рейтинг его на порядок выше, чем другого.

Таким образом, оценку поставщиков следует осуществлять по трем направлениям: сбор общей информации, которая характеризует деятельность поставщика, данные по результатам выполнения договоров и оценка использования продукции в производственном процессе. А также по большому числу параметров: качество продукции (услуг), управление проектом, документация, своевременность поставок, монтаж оборудования, техника безопасности, экология, компетенции и обучение, инновации и тщательно проводить анализ собранной информации. Благодаря чему предприятия получают отраслевую базу потенциальных поставщиков, что позволяет сократить собственные затраты на проведение маркетинговых исследований и сделать выбор в пользу более надежного поставщика для дальнейшего сотрудничества.

2.3 Разработка мероприятий по улучшению организации мониторинга показателей работы поставщиков на ОАО «Магнит»

Для проведения мониторинга работы поставщиков ОАО «Магнит» необходимо выбрать наиболее приемлемого и удовлетворяющего всем потребностям поставщика.

Решение проблемы выбора поставщика возможно в двух направлениях.

1. Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были поставщиками в прошлом (может быть, являются ими в настоящем), с которыми уже имелись деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок фирмы располагает точными данными о деятельности этих компаний (хотя это бывает и не всегда).

Основные этапы решения данной задачи:

— сбор информации о поставщиках;

— анализ собранной информации с учетом критериев выбора поставщика;

— выбор поставщика.

2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа интересующего фирму рынка закупок: рынка, с которым фирма уже работает, или совершенно нового для нее рынка.

3. Прежде чем выбрать источник снабжения, необходимо собрать максимально полную информацию обо всех потенциальных поставщиках. Источниками информации о поставщиках могут быть:

— каталоги и прайс-листы;

— торговые журналы;

— поисковые системы Интернет;

— изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в СМИ;

— местные источники, например, действующие на данной территории юридические лица или «осведомители» ;

— объявление о конкурсах (тендерах);

— банки и финансовые институты;

— выставки и ярмарки;

— торги и аукционы;

— торговые директории («Желтые страницы», «Оптовик», «Товары и цены» и т. д.);

— торговые представительства;

— собственное расследование;

— переписка и личные контакты с возможными поставщиками;

— конкуренты потенциального поставщика;

— торговые ассоциации;

— информационные агентства;

— государственные источники (регистрационные палаты, налоговые инспекции, лицензионные службы и прочие, обладающие открытой для ознакомления информацией).

Такой источник, как «Собственное расследование», является достаточно емким и может включать:

— неформальные личные контакты с коллегами, знакомыми, конкурентами;

— неформальные личные контакты и переписку с возможными поставщиками;

— общение с конкурентами потенциального поставщика и т. д.

Собственное расследование включает в себя все методы и источники, не являющиеся формальными и не требующие официальных документальных запросов.

Особо остро в организации стоит проблема управления поставщиками и их деятельностью, в связи, с чем постоянно возникают потребности производства в том или ином производственном сырье, которое быстро заканчиваются на складе, так как их запас не нормируется.

Таким образом, руководству организации ОАО «Магнит» и бухгалтерии следует обратить внимание на контроль за наличием, использованием и нормированием запасов, их оперативному управлению и планированию объема закупок и слаженному мониторингу работы поставщиков. Здесь значительную помощь может оказать использование современных компьютерных технологий.

При использовании автоматизированной системы управления, могут быть достигнуты следующие улучшения в работе ОАО «Магнит» :

— рационально выбрать поставщика;

— проводить переговоры;

— согласовывать условия контракта и решать вопросы экспедирования;

Для решения задачи автоматизации управления запасами в ОАО «Магнит» будут использоваться современные электронные технологии (компьютеры и т. п.) и средства периферии. Приобретение дополнительных технических средств возможно даже не пригодится.

При внедрении информационной системы мониторинга работы поставщиков преобразования организационной структуры управления не потребуется.

Мониторинг будет проводиться методом рейтинговой оценки по следующим важнейшим критериям:

— цена;

— срок поставки;

— условия оплаты;

— расходы по текущему обслуживанию;

— доля бракованного товара.

Выгоды, полученные на ОАО «Магнит» при правильном отборе и оценивании поставщиков, проведении мониторинга их деятельности приведут к таким благоприятным последствиям, как: