Особенности кадровой работы на предприятии

http://www.аllbest.ru/

http://www.аllbest.ru/

1. Описание предприятия. Актуальность проекта

1.1 Закрытое акционерное общество «Научно-производственного предприятия оборудования систем телекоммуникаций» (ЗАО «НПП ОСТ»)

1.2 На пороге экономического кризиса

1.3 Антикризисное управление

1.4 Шаги по преодолению кризиса

2. Анализ системы управления персоналом на предприятии

2.1 Кадровая политика. Управление персоналом

2.2 Работа отдела кадров

2.2.1 Набор и подбор персонала

2.2.2 Аттестация персонала

3. Исследования в области теории подбора и оценки персонала

3.1 Набор и подбор персонала

3.2 Оценка персонала

4. Рекомендации по решению проблем, выявленных при анализе системы управления персоналом на предприятии

4.1 Подбор персонала

4.2 Оценка персонала

4.3 Лояльность персонала

5. Этапы реализации проекта и финансирование Заключение Список используемой литературы Приложения

В настоящей работе рассмотрены некоторые аспекты деятельности предприятия, определяющие стабильность его работы, возможности развития и способность выстоять в конкурентной борьбе на рынке товаров отечественного производства схожей номенклатуры.

В условиях жесткой конкурентной борьбы может «выжить» предприятие, которое представит на рынок товаров, при одной и той же себестоимости, изделие более высокого качества. Или при одном и том же качестве изделие по меньшей цене или лучшего дизайна. В условиях экономического кризиса, а также при недостаточной покупательной способности населения, задача по снижению себестоимости изделия, а, значит, исключения любых затрат, не связанных непосредственно с производством изделия, с сохранением качества изделия, его привлекательности, особенно остро встает перед руководством любого предприятия. Борьба за «выживание», за стабильное получение прибыли требует постоянного совершенствования в организации производства, планировании (перспективном, календарном, сводном, оперативном), в гибкой перестройке производства с учетом новых реалий и требований и многого другого, но, как правило, на одно из последних мест многими руководителями ставится вопрос о работе с кадрами, с персоналом предприятия, как инженерно-техническим, так и рабочим. О служащих, рабочих вспоминают тогда, когда рассчитывают, кого уволить для сокращения затрат на выплату заработной платы и налогов. Но, именно, кадры, их подготовка, морально-психологический настрой являются одной из важнейших составляющих, определяющих судьбу предприятия. В значительной мере, именно, кадры — от рабочего до директора — определяют качество продукции и ее себестоимость, производительность труда и способность оперативной перестройки производства, освоения новых модификаций или совершенно новых изделий. Весь цикл от идеи и решения по ее реализации до получения оплаты за готовую продукцию зависит от персонала предприятия. От персонала зависит морально-психологический климат на предприятии и культура производства, что напрямую связано и с производительностью труда, и с качеством продукции.

В данной работе, на примере ЗАО «НПП ОСТ» проводится анализ того, как построена работа руководства предприятия и соответствующего подразделения — отдела кадров — по подбору, расстановке и работе с персоналом. Каким образом использован не только отечественный, но и мировой опыт работы компаний различного типа в этом направлении. В частности, в полной ли мере использованы теоретические наработки и имеющийся практический опыт при подборе персонала с учетом потребностей конкретного рабочего места и функциональных обязанностей конкретного должностного лица. В какой мере учитываются потребности принимаемых на работу, их мотивация выбора данного предприятия, а также, такая важная составляющая работы руководства предприятия как стимулирование персонала на повышение своего профессионального уровня и развитие заинтересованности в результатах работы предприятия со стороны каждого отдельного члена коллектива.

На основе проведенного анализа даны рекомендации по совершенствованию работы с персоналом.

Реализация проекта на ЗАО «НПП ОСТ» проводится в следующей последовательности:

Модернизация системы управления персоналом Выявление недостатков в действующей системе Анализ наработанного опыта в сфере управления персоналом Разработка предложений по улучшению системы Внедрение усовершенствований

1. Описание предприятия. Актуальность проекта

1.1 Закрытое акционерное общество «Научно-производственного предприятия оборудования систем телекоммуникаций» (ЗАО «НПП ОСТ»)

управление персонал кадровый менеджмент ЗАО «НПП ОСТ» — это современное автоматизированное предприятие, выпускающее оборудование, позволяющее принимать и обрабатывать аналоговый и цифровой эфирный телевизионный сигнал.

Научно-производственное предприятие оборудования систем телекоммуникаций (тогда ИЧ НПП «ОСТ») создано в 1991 году. За счет коммерческого кредита подготовлено производство и в 1992 году начат серийный выпуск антенн дециметрового диапазона волн «Дельта», разработчиком которых является НИИ «Радио» г. Москва.

В 1998 году предприятие преобразуется в закрытое акционерное общество «Научно-производственное предприятие оборудования систем телекоммуникаций» — ЗАО «НПП ОСТ» и приобретает в собственность за счет прибыли и уставного капитала один из заводов ЗАО «ОРБИТА» (бывшее наименование — завод «Игрушка»). К этому времени, за счет возвратной финансовой помощи Комитета по занятости мэрии Санкт-Петербурга на создание рабочих мест для инвалидов и своевременному получению выгодных заказов, предприятие арендует дополнительные производственные площади, создает гарантийную мастерскую и собственное инструментальное производство, которое начинает выпуск прессформ, штампов и другой оснастки. Создается основа автоматизированной системы управления производством на базе компьютерной сети, внедряются новые прогрессивные технологические процессы. На предприятии уже работает около 100 человек, в том числе более 50% инвалидов.

В 2000 году предприятие было сертифицировано Министерством РФ по связи и информатизации на соответствие требованием нормативных государственных документов и международных стандартов качества (сертификат соответствия № ОС/1-АФ-69). К 2000;му году на предприятии были созданы собственный цех литья пластмассовых деталей, выстроен и оборудован цех порошковых покрытий. Введено в действие дополнительно более 400 кв.м. площадей. Освоено производство новых видов продукции. Разработаны планы развития и совершенствования производственного процесса предприятия.

С 2005 года предприятие участвует в ежегодном конкурсе общественного признания качества «Сделано в Петербурге» и каждый год продукция ЗАО «НПП ОСТ» становится лауреатом конкурса. Это служит лучшим подтверждением стабильности качества продукции.

В 2008 году продукция предприятия ЗАО «НПП ОСТ» стала лауреатом конкурса «Сделано в России».

Потребность рынка в недорогих и качественных антеннах позволяет предприятию постоянно увеличивать объемы производства и осваивать выпуск новых изделий. Продукция под маркой «Дельта» пользуется спросом не только на территории России, но и в других странах. Изделия поставляются в Армению, Азербайджан, Белоруссию, Казахстан. Торговая марка антенн «Дельта» настолько известна, что их пытаются повсеместно копировать и подделывать. Естественно, что качество таких антенн даже не приближается к качеству оригинальных.

Партнёрами ЗАО «НПП ОСТ» являются: группа компаний «В-ЛЮКС», «Волга-Телеком», «Аксиал», «Радиотехника», «ТЕЛЕРОСС», крупнейшие в России кабельные операторы, торговые сети «Эльдорадо», «ОБИ», «Касторама».

На данный момент «НПП ОСТ» — производит:

· антенны комнатные

· индивидуальные наружные антенны (MB, ДМВ, широкополосные)

· радиовещательные

· антенны для коллективного приёма телевидения

· радиотелефонные антенны

· передающие антенны и антенны специального назначения по индивидуальным заказам

· усилители антенные

· разветвители, суммирующие фильтры

· телевизионные мачты и кронштейны для установки антенн, в том числе спутниковых

· подвесные подставки под телевизор Предприятие имеет своё инструментально-механическое производство, сборочный и покрасочный цеха, цех металлообработки — каркасно-механический, цех литья пластмассы и цех сборки электроники и, кроме производства собственной продукции, выполняет заказы сторонних организаций практически любой сложности.

Высокое качество продукции на всех этапах производства обеспечивается за счет:

· входного контроля всех материалов и комплектующих,

· действующего и развивающегося менеджмента качества.

· использования самого современного оборудования для монтажа SMD-компонентов печатных плат (KE-2060L Solttec XPM 520, Speedprint 200avi.)

· уникальной технологии подготовки окрашиваемых поверхностей изделий, что позволяет получать стойкую к воздействию внешней среды поверхность наружных антенн.

· периодической проверки стойкости изделий к коррозии климатическими испытаниями.

· Использования уникального автоматического сварочного оборудования собственного производства, обеспечивающего стабильность высокого качества сварки.

1.2 На пороге экономического кризиса

К 2009 году ЗАО «НПП ОСТ» были приняты меры, направленные на расширение производства и улучшение качества продукции:

· приобретено большое количество нового современного оборудования для повышения производительности труда, выхода на новый уровень качества продукции и выпуска новых изделий

· приобретены в собственность, отремонтированы и освоены производственные корпуса площадью более 5000 м.кв. в Невском районе,

· завершен капитальный ремонт новых корпусов.

· выкуплена в собственность трансформаторная подстанция

· закрыта и продана вторая площадка

· выплачены все долги по лизингам.

· существенно усилено конструкторское бюро и инструментальное производство.

На данный момент на предприятии работает 300 человек, из них 62 инвалида. Структура и схема управления предприятием представлена на рисунке 1.1. Несмотря на все вышеописанные положительные моменты, к концу года:

· упал объем продаж примерно на 40%. (в отчете аналитической компании J`son&Partners говорится, что ёмкость рынка телекоммуникационного оборудования в России в 2009 г снизится на 34 процента по сравнению с 2008 г.). Гистограмма, иллюстрирующая сбыт продукции за последние 5 лет, показана на рисунке 1.2.

· оплата электроэнергии в среднем поднялась на 25%.

· в связи с ростом курса доллара цены на радиокомпоненты (резисторы, транзисторы и пр.) выросли на 25%.

· цены на сырье в среднем растут на 2−3% в месяц.

· Как следствие собственная продукция дорожает, пока в среднем на 2,3%.

На рисунке 1.3. показана диаграмма, иллюстрирующая расходы предприятия.

1.3 Антикризисное управление

Причины кризиса

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации. Она может пройти их полностью, а может и остановиться в своем развитии, не достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование.

В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы: внешние — независящие от деятельности предприятия (социально-экономические факторы общего развития страны, нестабильность налоговой системы, заметное изменение курса валют, снижение уровня реальных доходов населения и т. д.) и внутренние — зависящие от деятельности предприятия (управленческие, производственные).

Конечно, все факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно просчеты при принятии управленческих решений следует отнести к наиболее характерным для современных предприятий внутренним проблемам, препятствующим их эффективному функционированию. ^[6]

Антикризисная устойчивость

Обеспечение антикризисной устойчивости включает в себя диагностику:

— финансовой устойчивости;

— потенциала ее кадрового состава;

— адаптации организационных структур к изменяющимся условиям;

— ее финансового состояния;

— информационной культуры сотрудников;

— изменения научно-технического потенциала организации и отрасли;

— влияния правового поля на деятельность организации в целом и ее сотрудников;

— изменения экологической ситуации и ее влияния на деятельность организации;

— решения проблем безопасности;

— экономической ситуации в организации.

Существуют следующие методы формирования антикризисной устойчивости:

— методы усиления финансовой устойчивости за счет управления ликвидностью и структурой активов и источников средств;

— управления себестоимостью за счет оптимизации постоянных и переменных затрат;

— управления доходами предприятия по основному виду деятельности, операционным и внереализационным доходам;

— антикризисного управления персоналом.

Антикризисные мероприятия

Некоторые антикризисные мероприятия должны быть начаты еще до установления конкретных ошибок и виновных.

«Ручное управление». Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

Нам не подходит, ибо и так мало делегирования. Предприятие, по типу управления, скорее «Семья»

Отчетность. На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли. Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

Детализация. Отчеты крупных подразделений или территориально разобщенных структурных филиалов компании, которые, как правило, обладают достаточно высокой степенью автономности, на период кризиса должны содержать максимальное количество оперативной информации обо всех существенных изменениях в структуре балансовых и финансовых показателей.

Введение

системы оперативного (ручного) управления и контроля над движением материальных ресурсов в период экономического коллапса в компании должно быть основано на более детальной информации об управляемых объектах. Наличие такой детализации позволит не только быстро реагировать на нежелательные явления в централизованном порядке, но и своевременно даст необходимые данные о подразделениях их непосредственному руководству.

Наша система прозрачная и информация доступна, практически, в «режиме реального времени»

Сжатие во времени. Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью «узурпировать» принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании. Так, если в больших компаниях зачастую отчеты о работе внутренних подразделений или филиалов (балансы, бюджеты, ведомости о проведенной работе, состоянии задолженности и т. д.) подаются ежемесячно или по квартально, то в условиях кризисной ситуации периодичность такой отчетности должна быть сведена к декаде или неделе, а при необходимости — к более коротким временным отрезкам.

См. комментарий к предыдущему пункту

Первый секвестр. Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год. Относительно кадровой политики во время неудач в компании следует отметить, что до обоснования причин кризисного состояния не должны проводиться массовые увольнения или ротация кадров. В этот период целесообразно приостановить только прием на работу новых специалистов.

Корректировка планов. Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной корректировки от составления бизнес-плана «с чистого листа» заключается в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных направлений и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного процесса.

Метод «шоковой терапии». При наличии дефицита бюджета в компании первая «идея», которая, как правило, возникает у руководителя — это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). Большинство финансовых планов крупных компаний представляют собой так называемые «гибкие бюджеты», которые предусматривают зависимость уровня затрат от уровня доходов в процентном отношении. Из этого следует, что сокращение затрат чаще всего происходит в одинаковой пропорции по всем статьям. В случае системного финансового кризиса такой подход к управлению затратами представляется ошибочным, так как различные расходы совершенно неодинаково влияют на размер дохода предприятия. В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить «быструю» прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.

«Ва-банк». Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направления иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны. Наиболее рискованным, но в то же время, возможно, и единственным правильным решением в данной ситуации является привлечение заемных средств. Возможность привлечения кредитных ресурсов должна быть использована в кризисной ситуации в полной мере. В этом случае, предприятие подвергает себя значительному финансовому риску, но и ставка — выход из кризиса — также велика. Недостатком данного «экстремального» метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично.

Смена ориентации. Довольно распространенной причиной финансовых неудач в компаниях является неверный выбор основных критериев эффективной деятельности. Так, например, одни компании могут ориентироваться на валовые доходы или рост объемов производства, другие на завоевание или монополизацию рынка. Данные категории, безусловно, являются важными целями развития, но не должны считаться главными. Как уже было отмечено ранее, наибольшего внимания в компании заслуживают следующие два основных показателя (результата) деятельности: размер денежной прибыли и уровень рентабельности всего капитала. Эти показатели должны определяться, исходя из движения денежных потоков в компании.

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр. ^[7]

1.4 Шаги по преодолению кризиса

В октябре 2008 года был составлен план антикризисных мер:

· С 1 февраля предприятие перешло на 4-х дневную рабочую неделю.

· Предусмотрено сокращение текущих расходов, не связанных с обеспечением производства.

· Сокращены запасы сырья.

· Прекращена покупка нового оборудования, оснастки.

· Уменьшены резервы комплектующих изделий.

· Налажено мелкосерийное производство сторонних заказов.

· Сохранено производство запчастей для табачных фабрик, купленное вместе с новым зданием (папиросы выпускаются только в России и только еще на советском оборудовании).

· Разработан план организационно-технических мероприятий по снижению трудоемкости изделий и повышению их качества.

Прежде, чем провести анализ кадрового потенциала предприятия, решено провести анализ системы управления кадрами на предприятии, анализ работы отдела кадров, выявить достоинства и недостатки. Найти пути исправления недостатков, разработать предложения по улучшению работы отдела кадров и модернизации системы управления персоналом на предприятии.

2. Анализ системы управления персоналом на предприятии

2.1 Кадровая политика. Управление персоналом

Кадровая политика — это совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно и гибко реагировать на меняющиеся требования рынка.

Основными направлениями кадровой политики являются:

— прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

— разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач предприятия;

— разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом;

— создание современных систем подбора персонала;

— проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

— усиление стимулирующей роли оплаты труда;

— разработка социальных программ и т. д.

Система управления персоналом — это набор методов, процедур и приемов, реализуя и совершенствуя которые организация обеспечивает себя персоналом требуемого уровня и воздействует на его поведение для достижения организационных целей. Основная цель управления персоналом — обеспечение текущей и перспективной деятельности Компании эффективно работающим персоналом в требуемом количестве.

Управление персоналом включает в себя:

Поиск персонала

Подбор персонала

Оценку персонала

Обучение и развитие персонала

Управление корпоративной культурой

Управление бизнес-коммуникациями

Мотивацию персонала

Организацию труда

Руководство ЗАО «НПП ОСТ», начиная с 2005 года, постепенно отстранило отдел кадров от влияния на кадровую политику предприятия и почти исключило из системы управления персоналом на предприятии. Отдел кадров занимается исключительно технической работой: подачей объявлений, оформлением приема и увольнения, оформлением отпусков, больничных листов и прочей технической работой. Авторитет отдела кадров сильно упал, поскольку руководство предприятия ставит отдел в известность о предстоящих изменениях в последнюю очередь и не прислушивается к советам представителей отдела кадров по кадровым вопросам.

Отдел кадров лишен возможности влиять на процесс подбора и адаптации персонала, особенно, в случае набора руководителей среднего и высшего уровней. Процесс аттестации является на предприятии абсолютной формальностью, проводился единожды для достижения целей, о которых отдел кадров осведомлен не был. В цехах невнятная система подбора рабочего персонала. На предприятии нет системы обучения и развития. Система материального стимулирования достаточно развитая, гибкая и понятная, система же нематериально стимулирования ограничивается занесением на доску почета отличившихся за полугодие работников в соответствии с положением о Доске Почета. Ради справедливости, следует добавить, что в отделах и цехах практикуется индивидуальный подход к каждому работнику. Начальники цехов — люди, прошедшие большую жизненную и управленческую школу и понимающие, что требовать от работника трудовых достижений можно только, если он уверен, что он получит за это достижение, если не материальное поощрение, то отгул или возможность уйти раньше с работы для решения своих личных проблем.

2.2 Работа отдела кадров

2.2.1 Набор и подбор персонала

Процедура набора персонала начинается с подачи заявки от цеха. Чаще всего, заявка выглядит примерно так:

В лучшем случае, так:

В худшем, так:

После требования предоставить развернутую информацию о вакансии и требования к соискателю, можно добиться получения такой заявки, как на рисунке 2.1.:

Как только заявка подана в отдел кадров, объявление о вакансии размещается в ближайших номерах газет «Работа в городе», «Любая работа», «Заработай». Чтобы объявление не примелькалось, периодически объявление переносится в газеты «Профессия», «Телеграмма», «Приглашаем: работа и обучение» и другие. Если заявка подана на инженерно-техническую должность или на рабочую должность, требующую высокой квалификации, то она также размещается в Интернете на сайтах www.vacancia.ru и www.job.ru в предлагаемой сайтом форме. Поскольку объявление в газете вещь, отнюдь, не бесплатная, то в объявлении указывается только название профессии, ориентировочная зарплата и данные предприятия. В зависимости от дизайна газеты объявления бывают черно-белыми, цветными, расположенными в ширину, в высоту, их размер меняется в зависимости от количества вакансий. Пример объявления на рисунке 2.2.

Летом 2008;го года отделом кадров опробовано размещение объявлений на рекламных стендах в близлежащих к предприятию районах. На стендах были размещены яркие, цветные объявления большого формата, но никакого эффекта от них, к сожалению, не было.

Отклик на объявления в газетах и Интернете зависит от сезона, экономической обстановки и, даже, погоды. Летом найти персонал практически невозможно. В 2010 году над отделом кадров сгущались тучи, потому что на размещение различных объявлений были потрачены немалые деньги, производству требовались рабочие руки и в большом количестве, а удовлетворить потребности производства в полном объеме отдел кадров не смог.

За 2010 год через отдел кадров прошло более 1500 соискателей на различные вакансии. 220 человек решили попробовать и приступили к работе, на данный момент осталось 55 человек. Т. е. из 220-ти, что считали себя подходящими для данной работы и, которых руководители производственных подразделений посчитали подходящими для данной работы, 175 человек по каким-либо причинам работать не смогли. Согласно опросу, более половины из них отказались от работы, потому что не соразмерили свои возможности с предъявляемыми требованиями. Стоит отметить, что на каждого соискателя, кроме времени, потраченного кадровиком (телефонный разговор, беседа в отделе кадров, просмотр документов, ознакомление с нормативной документацией предприятия, оформление при приеме), огромное количество времени тратят мастера и бригадиры: показ работы, беседа о возможностях и желаниях соискателя, инструктаж по охране труда и противопожарной безопасности, обучение на рабочем месте, контроль за выполнением работы и пр. Это в сумме около 4-х часов рабочего времени в первые дни работы. При этом, чем выше уровень квалификации, требуемый для определенной вакансии, тем дольше новый работник осваивает нормы и тем больше вероятность допущения брака.

Вывод: Несомненно, такие показатели говорят о недостатках в системе подбора персонала, как на этапе заявки, так и на этапе отбора.

2.2.2 Оценка персонала

В 2004;м году на предприятии единственный раз прошла аттестация руководителей и специалистов (за исключением заместителей генерального директора, главного бухгалтера и главного инженера). Аттестацию и документы к ней (Положение, график, метод) готовил человек, приглашенный со стороны. От отдела кадров требовалось предоставить списки специалистов и руководителей по цехам и отделам. Цель аттестации не была озвучена не только самим аттестуемым, но и отделу кадров. Такой подход привел к напряжению в коллективе. Результатом аттестации были:

— неудачное перемещение начальника отдела снабжения на вакантное место начальника отдела сбыта. Во время собеседования данный специалист заявил, что можно увеличить сбыт продукции на 20% и, видимо, описал какие-то пути решения этой задачи. В итоге сбыт упал почти на 20% и, независимо от причин этого падения, человек был уволен. Стоит добавить, что претензий к отделу снабжения при его руководстве практически никогда не было. После перемещения при новом руководстве отдел снабжения постоянно упоминается на совещаниях, как чего-либо недопоставивший вовремя и требуемого качества.

— установление одному из сотрудников несоответствия занимаемой должности. В итоге, человек, поняв намек, уволился. В беседе при увольнении он озвучил свою версию: начальник отдела в предпенсионном возрасте и избавился от главного претендента на эту должность, чтобы спокойно доработать до пенсии. Эта версия более близка к истине, чем официальная.

Остальные рекомендации носили «положительный» характер, несколько человек были рекомендованы на повышение, кто-то в кадровый резерв, но около 30% рекомендуемых не оправдали ожидания, поскольку не справились с поставленными задачами и с новым объемом работ и неприятный осадок от аттестации остался у многих.

Таким образом, можно сделать вывод, что или в подходе к оценке, или в системе оценки была допущена ошибка, которую стоит найти, разобраться в ней и выработать пути ее исправления.

Анализ работы отдела кадров проводился не только мною, но и руководством предприятия наряду с анализом работы других подразделений. Отношение руководства к отделу кадров, его участию в управлении персоналом, к кадровой политике несколько изменилось, в первую очередь было дано указание на разработку новой системы набора и адаптации персонала, на разработку неформальной системы оценки персонала.

3. Исследования в области теории подбора и оценки персонала

3.1 Набор и подбор персонала

Успешность деятельности любой организации зависит от многочисленных факторов, в том числе от работающих в ней людей. От того, насколько правильно они расставлены, организованы в команду, обучены и мотивированы. ^[11]

Этапы подбора персонала

Процедура подбора персонала, при всем многообразии используемых технологий, имеет несколько стандартных этапов:

· Планирование количественных потребностей в персонале — на основании принятого плана стратегического развития компании или заявок служб об ожидаемых вакансиях;

· Описание модели вакантного рабочего места, построение модели компетенций и должностной инструкции;

· Организация поиска кандидатов с использованием внутренних и внешних источников, а также нестандартных подходов;

· Первичный отбор кандидатов (анализ резюме, телефонное интервью, анализ анкет);

· Вторичный отбор (тестирование, собеседование, кейс-методы и пр.)

· Принятие решения о найме сотрудника;

· Оформление трудового договора, зачисление в штат, подготовка и проведение программы адаптации.

Рассмотрим более подробно некоторые этапы подбора персонала:

Определение потребности в вакансии.

Данная потребность может появиться при расширении производства, создании филиала, увольнении или перемещении работников.

Описание модели рабочего места.

Подбор персонала начинается с описания рабочего места. Без более или менее четкого понимания кадровой потребности предприятия поиски кандидата утрачивают смысл. Задача менеджера по персоналу — найти и оценить кандидатов на данную вакансию. Правильная постановка задачи при поиске персонала является фактором, предопределяющим успешный ход процесса. Информация о требованиях к кандидату на вакантную позицию должна быть структурирована, сведена в единую систему критериев и требований — как профессиональных, так и личностных, с учетом корпоративной культуры предприятия, кадровой политики и эргономических особенностей рабочего места.

В формировании профиля обязательно должны принимать участие непосредственный руководитель будущего сотрудника и менеджер по персоналу. Причем непосредственный руководитель лучше представляет текущие задачи, а менеджер по персоналу — общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении принимали участие представители топ-менеджмента.

Эффективное решение проблемы набора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест рабочих и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

1. Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании.

2. Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования.

3. Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявляются путем программированного контроля знаний и в результате деловых игр.

4. Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программируемого контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.

5. Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем социологического опроса.

6. Психология чинности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация — определяются путем психологического тестирования работника.

7. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен.

8. Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации.

9. Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.

10. Хобби (увлечения) выявляются методом интервью, наблюдений и анкетирования.

11. Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.

12. Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.

13. Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.

14. Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.

15. Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.

Модель рабочего места показана на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Модель рабочего места

Построение модели компетенций

Система профессиональных компетенций может применяться как Довольно часто компании набирают людей, основываясь на оценке их знаний и навыков, предполагая, что новички уже обладают необходимой системой ценностей и мотивами, либо что компания сможет их сформировать в необходимом русле при помощи определенных приемов управления. Однако рентабельнее набирать людей, руководствуясь результатами оценки компетенций мотивов и ценностей и обучать их навыкам и знаниям, необходимым для работы. В работе, где важен прогноз эффективной работы, компетенции важнее знаний, навыков, уровня интеллекта или образования.

Инструмент работы с персоналом, имеющий много целей и работающий в конечном итоге на достижение стратегических целей, актуальных для компании.

Развитие профессиональных компетенций и компетентности менеджера предполагает освоение и применение комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков, овладение эффективными методами профессионального поведения и технологиями.

Компетенцию можно определить как набор характеристик, необходимых для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция представляет собой сочетание профессиональных знаний, навыков, установок, ориентации.

Универсальность системы профессиональных компетенций как инструмента в управлении персоналом заключается в следующем, она:

· позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами с бизнес-целями организации как в текущем периоде, так и, в стратегической перспективе.

· лежит в основе системы работы с персоналом, когда все элементы и стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в данном бизнесе.

· одинаково применима к различным типам организаций, т.к. выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и согласованность в работе всех структурных подразделений.

· использует язык, понятный и доступный всем работникам и менеджерам организации, что значительно повышает отдачу при использовании этого инструмента.

Очень интересным является способ пятиуровневого построения системы управления по компетенциям, в котором используется пять степеней их выраженности:

· Негативный уровень.

· Уровень понимания.

· Базовый уровень.

· Уровень опыта.

· Уровень мастерства.

Особенности выделения перечисленных уровней связаны с соответствующими уровнями освоения знания:

· Понимание.

· Осмысление.

· Воспроизведение.

· Применение.

· Усовершенствование.

Формирование системы компетенций начинается с анализа внешнего окружения и ситуации внутри организации, согласование целей организации с целями сотрудника, выбор и описание необходимых компетенций в соответствии с целями, намерениями и положением организации, формулирование желаемой модели профессионального поведения сотрудника.

Структурно компетенция состоит из поведенческих индикаторов; компетенции с родственными индикаторами могут объединяться в кластеры (рис. 3.2)

Для того чтобы компетенция была измеряемой, эксперты определили ряд требований к индикаторам:

* они должны описывать непосредственно измеряемые (наблюдаемые) проявления компетенции индивидуума;

* индикаторы должны выстраиваться из глагольных выражений, поскольку описывают поведение работника.

Компетенции, имеющие одинаковое название, могут содержать в своей структуре различные поведенческие индикаторы, и, по сути, являться разными компетенциями.

Вот как может выглядеть компетенция «Работа в команде» в двух разных моделях:

На первый взгляд такая работа представляется очень сложной и долговременной. Тем более, что в практике управления персоналом нередко модели профессиональных компетенций, разрабатываемые для аттестации персонала, получаются громоздкими и неудобными в употреблении. И еще один аспект — вовлеченность сотрудников в составление системы своих профессиональных компетенций. Как правило — сотрудники дают интервью консультанту и после этого получают готовую модель профессиональных компетенций, что рождает их сопротивление применению этих моделей в практике.

Поэтому стоят две задачи:

1. Разработка простой и удобной системы.

2. Максимально вовлечь сотрудников в процесс построения системы их собственных профессиональных компетенций Учитывая, что все актуальные профессиональные знания используются в навыках и составляют профессиональное поведение сотрудников, профессиональные компетенции необходимо рассматривать в тесной связи с этапами работы сотрудников и их должностными инструкциями.

Например, возьмем такую важную профессиональную компетенцию, как установление контакта.

Построение системы компетенций рассматривается для каждой должности, имеющейся в организации, как инструмент, используемый на всех ступенях работы с персоналом.

Во время подбора персонала — модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства, затрачиваемые на процесс подбора.

Во время обучения персонала — модель профессиональных компетенций служит основанием выбора того, чему обучать и как обучать. На основе имеющейся модели легко и просто сформировать запрос к обучению.

Во время аттестации персонала модель компетенции служит критериями оценки персонала.

И что хочется отметить отдельно — все эти критерии, созданные на основе модели профессиональных компетенций — и отбора и обучения и аттестации — не меняются на всех этапах работы с персоналом, прозрачны и понятны как сотруднику, так и руководителю.

Каждый из этих блоков имеет разный набор компетенций внутри разных компаний и разных должностей.

Логически выделяются три уровня одной профессиональной компетенции:

1. Необходимый и достаточный — уровень компетенции, владение которым обеспечивает желаемую модель профессионального поведения сотрудника.

2. Желаемый — уровень, при котором достигается мастерское владение профессией.

3. Потенциально возможный — переходный к новой ступени в карьере.

Модель профессиональных компетенций нужно формировать ясной, четкой и удобной в употреблении и применять ее на всех этапах работы с персоналом: при подборе, обучении, аттестации, мотивации, планировании карьеры перспективных сотрудников, выявлении кадрового резерва и даже при увольнении сотрудников.

Поиск кандидатов

Когда составление описания рабочего места и требований к вакансии и претенденту закончено, и на руках у менеджера по персоналу уже есть формально описание будущего работника, можно переходить к данному этапу — поиск кандидатов. ^[1]

Наиболее распространенными методами привлечения персонала, которые встречаются в современных условиях являются:

Поиск внутри организации

В данном случае речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников. Этот метод не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала компании, кандидатам не нужно интегрироваться в организацию. Однако такой прием ограничивает выбор, не дает притока свежих сил, способствует возникновению местничества руководителей подразделений, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных.

Поиск с помощью сотрудников

Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала с компанией за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала, могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня. Подбор с помощью сотрудников способствует развитию семейственности. В основе подбора по знакомству лежит не профессионализм нанимаемого персонала, а личная выгода рекомендующего: либо желание сделать доброе своему другу, знакомому, либо стремление иметь на работе своего союзника, компаньона и т. д. С другой стороны, человек, что привел знакомого или родственника, несет за него подсознательно некоторую ответственность — за его поведение, адаптацию, старается помочь, подсказать, и для предприятия такой вариант набора новых сотрудников выгоден.

Объявления в средствах массовой информации

Гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах. Сегодня имеется достаточный выбор изданий, освещающих рынок труда, развитая сеть сайтов в Интернете. Здесь все зависит от тиража, периодичности выхода, системы распространения, имиджа издания, возможности доступа к Интернету, посещаемости сайта, простоты пользования, демократичности процедуры регистрации на сайте. Необходимо помнить, что в одних изданиях эффективнее работает реклама по тем или иным вакансиям, а в других — по другим. Многое зависит и от текста объявления, насколько он привлекателен, понятен соискателю.

То же самое касается объявлений, размещенных в Интернете. Надо отметить, что в последнее время повально увлекаются Интернетом, как соискатели, так и сотрудники компаний (и работодатели, и кадровые агентства). Например, специалисты IT-технологий отдают предпочтение Интернету. При этом обращает на себя внимание тот факт, что количество сайтов, посвященных вопросам трудоустройства, постоянно растёт. Есть сайты печатных изданий, освещающих рынок труда, сайты кадровых агентств, интернет-компаний. Многие солидные компании размещают вакансии на своих корпоративных сайтах. При использовании средств массовой информации нужно быть готовым к большому количеству резюме и наплыву кандидатов, на что требуется много времени. Следует также помнить, что при таком варианте подбора сотрудников некоторые соискатели могут не оправдать ожиданий компании, впрочем, как и компания их.

Набор сотрудников через агентства по подбору персонала

Этот метод становится все более привлекательным для компаний, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении в агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы требования к кандидатам, насколько правильно их понимает консультант агентства, работающий с компанией-заказчиком, от его оперативности в работе. Здесь нужно подчеркнуть, что от качества выполнения заказа агентством зависит срок подбора требуемого специалиста. Услуги агентств, как правило, платные и требуют немалых затрат работодателя.

Набор в учебных заведениях

Использование метода дает, с одной стороны, приток «свежих сил» в компанию, однако требует больше времени на вхождение специалиста в должность в силу недостаточности или отсутствия профессионального опыта. Сегодня все больше компаний обращают взоры на выпускников, прежде всего из-за того, что происходит адаптация системы обучения к нуждам рынка. Организации готовы растить для себя кадры из числа молодых специалистов, постепенно познающих все этапы производства «с нуля». Период временщиков, когда персонал набирался на короткий промежуток времени для получения «быстрых» денег, проходит. Многие компании начинают вкладывать деньги в персонал, как это делается во всем мире.

Наше предприятие не раз пыталось работать с учебными заведениями. Но, видимо, от того, что требуются нам, в основном, рабочие специалисты: слесари, сборщики, монтажники радиоэлектронной аппаратуры, а престиж таких специальностей в наше время невысок, то результата такое сотрудничество не принесло. Ребята, прошедшие практику и научившиеся многому на нашем предприятии предпочли искать работу другого профиля — не производственного.