Основы менеджмента

1. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Организации являются сложными объектами сами по себе и частями еще более сложной целостности, а кроме того решения принимают люди освобожденные от субъективного восприятия мира.

Таким образом, на процесс принятия решений влияют различные факторы, к основным из которых принято относить:

* личностные оценки руководителя

* уровень риска

* время, и изменяющуюся внешнюю среду

* информационные и поведенческие ограничения

* отрицательные последствия

* взаимозависимость решений.

Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. Все управленческие решения основываются на системе ценностей руководителя их принимающего. Исследования посвященные изучению системы ценностей руководителей любого звена управления, показывают явное смещение акцентов в сторону экономики, политики и науки, в ущерб социальным, религиозным и эстетическим ценностям. На принятое решение оказывает влияние социокультурная среда. Принято считать, что решения австралийского менеджера будут мягкими, значительную долю в них займет внимание к подчиненным. Южно-корейского — авторитарными и невоспринимающего проблемы других. Японского — будут содержать уважение к вышестоящим и отличаться высокой преданностью интересам фирмы.

Среда принятия решения. При принятии решений необходимо всегда учитывать риск. Риск — уровень определенности с которым можно спрогнозировать результат. Решение принимают в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности риска и неопределенности. Определенность — при принятии решения руководитель достоверно знает результат каждой из альтернатив. Список таких решений достаточно мал, причем чем выше уровень управления, тем меньше будет таких альтернатив. Риск — решениям принимаемым в условиях риска относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность — это степень возможности свершения данного события (изменяется от 0 до 1, или в процентах 0 — 100%). Наиболее желательный способ определения вероятности — это использование статистического анализа и математических методов, этим способам должна сопутствовать объективность. Неопределенность — считается, что решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность наступления результата. Такая ситуация имеет место когда требующие учета факторы новы и сложны, либо быстро меняются. Наивысшим потенциалом неопределенности обладают: социокультурная, политическая и наукоемкая cреда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью менеджер должен использовать релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Менеджер соединяет эту дополнительную информацию с накопленным опытом, способностью к суждению и интуицией. Действовать точно в соответствии с прошлым опытом, своими суждениями интуицией, и сделать предположение о вероятности событий. К этому способу прибегают в случаях временных и информационных ограничений.

Информационные ограничения. Информация необходимая для рационального решения проблемы. Но совсем не обязательно, что чем больше информации, тем лучше. Приведем три варианта обстоятельств в которых по разному оцениваются затраты и выгода от дополнительной информации. А: выгода от каждой дополнительной единицы информации, равна затратам на ее получение. Однако если вмешаются ограничения временные и интеллектуальных возможностей менеджера, которые в будущем будут нарастать, покупка дополнительной информации станет нецелесообразной. В: расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки. За нею руководству не следует стремится к получению дополнительной информации, поскольку даже при ее улучшении расходы превысят выгоду. С: выгоды от получения дополнительной информации превосходят затраты по ней, здесь получение дополнительной информации желательно.

Поведенческие ограничения. Это многочисленные психологические факторы и личностные особенности человека принимающего решения.

Негативные последствия. Выигрыш по одному направлению, получаемый в ходе реализации решения, обязательно сопровождается отрицательными последствиями. Решения в пользу продукции более высокого качества обязательно повлечет за собой рост издержек, уменьшение объема потребления. Автоматизация производства сопровождается снижением издержек, но одновременно сокращаются живые люди. Весь перечень негативных последствий необходимо учитывать принимая решения, сопоставление плюсов с минусами дает критику общего выигрыша. Есть негативные последствия, которые являются неприемлемыми при принятии решений. Это нарушения этических норм и законов. В подобных случаях негативные последствия следует трактовать как ограничения.

Взаимозависимость решений. Все решения принимаемые в ходе функционирования организационной системы в разной степени взаимосвязаны. Однако крупное решение требует сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, мелкие обычно затрагивают конкретный ее сегмент. Способность видеть как выстраиваются и взаимодействуют решения становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений обычно становятся кандидатами на повышение.

Принятие управленческого решения — циклическая последовательность действий менеджера по определению и решению проблемы.

Этапы принятия управленческих решений:

1) Выявление проблемы:

— на данном этапе анализируется среда организации и выявляется противоречие;

— выявляя противоречия, мы выявляем проблемы;

2) Идентификация (определение) проблемы:

— на данном этапе структурируется проблема, т. е. определяем причину 1, 2… уровней, а также выявляем симптомы по которым легче определить проблему;

— выявление симптомов позволяет определить проблему в наиболее общем её виде;

3) Разработка альтернатив и определение критериев выбора альтернатив:

— выявляются всевозможные альтернативы, анализируются все положительные и отрицательные последствия использования альтернатив;

— выбор альтернатив осуществляется по выбранному критерию;

— когда проблема сложная и нет времени на выявление всех возможных альтернатив тогда принимается в расчет та альтернатива, которая позволяет снять проблему на данный момент;

4) Выбор альтернатив.

На него может повлиять ряд факторов:

— степень риска;

— фактор времени;

— опыт в разработке стратегии.

5) Принятие решений:

— индивидуальное;

— коллегиальное;

— коллективное.

6) Реализация решений:

— руководитель решает кто, где, когда, как и какие действия должен предпринять, чтобы выполнить задачу;

— в процессе реализации проводится текущий контроль;

— если проблема очень сложная, то желательно разработать программу реализации.

7) Оценка реализации и контроль:

— проводится заключительный контроль, и составляют фактически полученные данные с запланированными;

— проводит корректирующие мероприятия или де принимают принципиально новое решение.

2. Механизм вертикальной и горизонтальной интеграции при делегировании полномочий

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

Полномочия бывают двух типов:

1. Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

2. Штабные полномочия — это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.

Штабной аппарат может быть:

* Консультативным (консультирование линейного руководителя);

* Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т. д.).

* Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).

Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия:

1. Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

2. Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из — за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой стороны — поддерживают их. Ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять надо рассмотреть разницу между полномочиями и властью.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Существует пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение — «Я сделаю лучше». Руководитель в данном случае приходит к выводу, что эту работу он сделает лучше, чем его подчиненный, и стремится заменить подчиненных, не выполняя четко своих функций.

2. Отсутствие способности руководить. Такие руководители, как правило, решают лишь сиюминутные, текущие задачи и практически не занимаются перспективными проблемами, от решения которых, в сущности, и зависит эффективность работы менеджера.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Отсутствие доверия к подчиненным создает адекватное отношение с их стороны, что приводит к потере инициативы и предприимчивости, сотрудники постоянно в своей работе будут ориентироваться на действия своего руководителя. Социально-экономические последствия такого стиля работы предугадать не составляет трудности.

4. Боязнь риска. Подчиненные, выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности за те проблемы, которые возникают в их деятельности, зная, что за это не придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля, необходимого для предупреждения руководителя о возможной опасности. Для делегирования полномочий руководитель должен разработать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Получение такой информации позволяет направить деятельность на выполнение конкретной цели.

Вместе с тем не надо строить иллюзий, что подчиненные стремятся к повышению ответственности, к расширению ее границ. Наоборот, в большинстве случаев они избегают ответственности и даже выдвигают контрмеры для ее ограничения. Таких принципов несколько:

1. Подчиненный считает, что лучше спросить руководителя, чем самому решать проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, так как большая ответственность увеличивает возможность допущения ошибки.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. Объем работы подчиненного достаточен и большего сделать он не может.

5. Подчиненный недостаточно квалифицирован и у него нет уверенности, что он сможет выполнить порученную работу.

6. Подчиненному не предлагают дополнительных стимулов в связи с повышением ответственности.

Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений (например, начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга).

Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, вертикально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности.

Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.

Целью написания курсовой работы является изучение теоретических основ вертикального и горизонтального разделения труда на предприятии, а также приобретение практических навыков относительно распределения полномочий на предприятии.

Для достижения поставленной цели автором разработаны следующие задачи:

— изучить сущность вертикального, горизонтального разделения труда, а также рассмотреть процесс делегирования полномочий на предприятии.

— выявить особенности вертикального и горизонтального разделения труда на предприятии.

— разработать мероприятия, направленные на совершенствование разделения труда в организации — объекте исследования.

Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства. Простая сумма машин, сырья и людей еще не является организацией. Организация может увеличить свою производительность, лишь улучшая способы комбинации этих ресурсов.

Так, каждая система должна быть структурирована для эффективного функционирования. Для того чтобы эффективно обеспечивать достижение установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой работы, всех подразделений и организации в целом.

В большинстве организаций структура оформлена таким образом, что каждое подразделение и работник специализируется на определенных областях деятельности.

Рациональное разделение труда зависит как от абсолютного объема выполняемых работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных работников в различных областях деятельности, их квалификации. При разработке организационной структуры одним из главных является вопрос о том, в какой степени следует осуществлять разделение труда, имея в виду преимущества специализации. Внутри организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Горизонтальное разделение труда производится с помощью дифференциации функций в организации. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Например, профессор читает курс лекций, а ассистент ведет практические занятия. В данном случае он мог бы сам вести практические занятия, но, учитывая разницу в квалификации, целесообразнее эти функции передать ассистенту. Вертикальное разделение труда предполагает управление и координацию определенных групп людей для достижения поставленной цели. В нашем примере ассистент не может взять на себя функции профессора, так как ему подчиняется. Следовательно, профессор берет на себя функции менеджера.

решение полномочие контроль труд

3. Виды контроля, их краткая характеристика

Различают такие виды контроля:

1. Предыдущий контроль.

Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, спрятанная под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля организации могут быть замаскированные среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как такие позволяют осуществлять предыдущий контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предыдущим потому, что осуществляется к фактическому началу работ.

Основными средствами осуществления предыдущего контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения производятся для обеспечения выполнения планов, то их суровое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировку целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предыдущий контроль используется в трех ключевых областях — относительно человеческих, материальных и финансовых ресурсов.

Человеческие ресурсы. Предыдущий контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или других должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принятые работники смогут исполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также с помощью многочисленных собеседований с работником в период перед его приемом на работу. Во многих организациях предыдущий контроль человеческих ресурсов длится и после их в ходе курса учебы. Учеба позволяет установить, что же дополнительно нужно прибавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому выполнению своих обязанностей. Курс предыдущей учебы повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Материальные ресурсы. Очевидно, что произвести высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предыдущий контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведение физических проверок соответствия материалов этим требованиям. Один из способов предыдущего контроля в этой области заключается в выборе такого поставщика, который убедительно довел свои возможности поставлять материалы, которые отвечают техническим условиям. К методам предыдущего контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточному для того, чтобы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы. Важнейшими средствами предыдущего контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), что позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предыдущего контроля в том понимании, что он дает уверенность: когда организации будут нужны имеющиеся средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения расходов и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои имеющиеся средства до конца.

2. Текущий контроль.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждения проблем, которые возникают, и предложений по совершенствованию работы позволит исключить отклонение от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонением, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Системы обратной связи. Обратная связь, в том понимании, в котором этот срок будет здесь, это данные о полученных результатах. Самым простым примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству обнаружить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней заданиям.

Организационные системы с обратной связью. Системы контроля из обратном связью влияют на «входы», чтобы достичь необходимых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. «Выходом» таких систем являются товары или услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутых систем. Внешний для таких систем элемент — руководитель-менеджер, регулярно влияет на эту систему, внося изменения как в ее, так и в функционирование. В управлении необходимые системы именно открытого типа, поскольку на организацию влияют очень много переменных величин.

Все системы с обратной связью:

1. Имеют цель

2. Используют внешние ресурсы

3. Превращают внешние ресурсы для внутреннего использования

4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей

5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов стоит отнести проблемы, связанные с переменными величинами, такими как цели, структура, задачи, технология, люди. Внешние факторы — это все то, которое влияет на организацию с окружающей среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшения общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и много чего другого, что мы обсуждали раньше. Полностью допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации как системы с эффективной обратной связью, то есть как системы, которая обеспечивает исходные характеристики на заданном уровне, невзирая на влияние внешних и внутренних факторов. Однако, как мы с вами уже поняли, эффективное управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус кво и адекватно реагировать на проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, исконно заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективно. в долгосрочном плане.

3. Заключительный контроль

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь необходимых целей и решить проблемы прежде, чем это начнет требовать больших расходов. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Или сразу по завершению контролируемой деятельности, или по окончании определенного предварительно периода времени фактически полученные результаты сравниваются с необходимыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, однако, по мнению профессора Вильяма Ньюмена, который специализируется на вопросах управления, он имеет две важных функции. Одна из них заключается в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предусматривается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные результаты с ожидаемыми, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичные были составленные планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля заключается в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, по-видимому, что фактически достигнутую результативность нужно измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

1. А.С. Большаков-Менеджмент. Учебное пособие. Издательство: Питер; 2000 г.; 160 с.

2. В.Л. Полукаров-Основы менеджмента. Издательство: КноРус; 2009 г. 240 с.

3. О. С. Виханский, А. И. Наумов Менеджмент. Издательство: Экономистъ; 2004 г. 528 с.