Совершенствование управления персоналом розничной торговли сети

Ответственность за их внедрение на начальном этапе предлагаем возложить на заместителя генерального директора и на руководителей (директоров) магазинов.

Во-вторых, повышению эффективности управления персоналом будет способствовать активная мотивационная работа. Задачами мотивации работников сети «АТАК» должны являться:

формирование интереса работников в результатах своего труда, где конечная оплата труда напрямую зависит от результатов трудовой деятельности самого работника;

создание конкуренции среди работников магазинов, что соответственно положительно повлияет на конечный результат труда;

повышение эффективности труда.

При создании мотивационных механизмов необходимо использовать следующие принципы, понятные всем работникам:

формы, системы оплаты труда и премирования необходимо тесно увязать с конкретными результатами деятельности (повышение количества клиентов и объема продаж, качества услуг (снижение количества жалоб и негативных отзывов), снижение себестоимости услуг, разработка и внедрение новых услуг и т. д.);

разработанные мотивационные модели должны полностью исключать признаки уравнительности при оплате труда, каждый работник должен получать оплату в зависимости от количества и качества труда;

при оценке количества и качества затраченного труда применять такие критерии, которые понятны всем работникам трудового коллектива магазина и каждому работнику в отдельности.

Для повышения эффективности управления персоналом компании «АТАК» в целом и отдельных магазинов, по нашему мнению, необходимо выполнение следующих условий:

создание специального внутреннего нормативно — локального акта компании, где перечислены цель, назначение и формы мотивации. Необходимо, чтобы работники понимали, что мотивация производится только на основании данного документа;

ознакомление всех работников с вышеуказанным документом. В противном случае она будет только формальностью.

Для обеспечения эффективности управления персоналом в разрезе такого элемента, как повышенное внимание к персоналу, целесообразно внутрифирменный регламент стимулирования труда работников формировать из следующих обязательных разделов:

Положение о премировании;

Положение об оздоровлении работников;

Положение о предоставлении кредитов;

Положение о нематериальном стимулировании труда работников;

Положение о подготовке и поддержании компетентности персонала.

Еще одним направлением повышения эффективности управления персоналом является разработка программы обучения персонала и ее реализация. Обучение работников магазина позволяет им повышать уровень квалификации, что в свою очередь определяет возможность оказания высококачественных и конкурентоспособных услуг.

Автор дипломной работы предлагает следующую модель обучения работников магазина в компании «АТАК» (схематично представлена в табл. 3.6).

Опишем некоторые элементы предлагаемой модели обучения сотрудников. Руководитель магазина в течение пяти рабочих дней со дня приема на работу организует ознакомление работника, вновь принятого на работу или переведенного на другую работу, со всем необходимым для выполнения его трудовых обязанностей.

Таблица 3.6

Модель обучения сотрудников магазинов «АТАК»

Элементы модели обучения сотрудников Ответственные лица 1 Определение потребности в обучении 1.

1. По результатам заполненной анкеты при приеме на работу Служба персонала 1.

2. По результатам наблюдения за работой и поведением сотрудника Руководитель магазина 1.

3. По факту жалоб и претензий со стороны покупателей Фиксируют: Руководитель и менеджеры; Специалисты горячей линии.

Проводят детальный анализ: Руководитель магазина и служба персонала 1.

4. По результатам исследования уровня удовлетворенности клиентов Служба маркетинга 1.

5. По результатам постоянного мониторинга и оценки работы сотрудников, заполнения анкет Служба персонала 2 Формирование общего плана развития Основные направления обучения Темы обучения Формы обучения Служба персонала Корпоративные ценности Миссия компании, ключевые принципы Корпоративный тренинг (краткосрочные семинары) Служба маркетинга Корпоративный кодекс Служба персонала Юридические аспекты торговли Актуальное законодательство Лекции, семинары Юридический отдел Права и обязанности магазинов Права и обязанности покупателей Специфика продаж Приветствие клиента, установление клиента Семинары, ролевые игры, тренинги (приглашенный специалист) Служба маркетинга, Руководители магазинов Обработка возражений Разрешение конфликтных ситуаций Формирование постоянных клиентов Сервис и качество услуг в торговле Параметры качества услуг, Оценка услуг потребителем Лекции, семинары Служба маркетинга 3 Индивидуальный план развития сотрудников 3.

1. Программа личностного роста 3.

2. Программа профессионального роста 3.

3. Программа карьерного роста Служба персонала, Руководители магазинов Определяется по результатам обработки психологических тестов, наблюдения за поведением и коммуникациями Определяется по результатам заполнения анкет, анализу жалоб или претензий покупателей, замечаний руководителя и менеджеров Разрабатывается согласно положению о карьерном росте Служба персонала Менеджеры («бригадиры») магазинов несут ответственность за своевременное определение потребности в обучении работников, заместитель директора компании — за своевременную организацию исполнения заявок. Руководитель магазина несет ответственность за действия вновь принятого сотрудника во время производственного обучения на рабочем месте и стажировки. Руководители магазинов имеют право назначить наставников вновь принятых работников из числа участников процесса на время обучения и стажировки.

Внедрение внутренней самостоятельной программы обучения позволит компании «АТАК»:

обеспечить уровень квалификации работников магазинов, достаточный для качественного выполнения, возложенных на них функции, задач и работы в процессе общения и переговоров с клиентами, оказания услуг по подбору товаров;

повысить уровни знаний и навыков работников в области деятельности магазина;

определить потенциал работника для карьерного роста и планирования карьеры работника в рамках всей системы сети магазинов;

снизить затраты на поиск и привлечение работников за счет подготовки кадрового резерва.

Таким образом, возможность обучения непосредственно в рамках компании и магазинов позволит работникам осваивать профессиональные навыки, повысить не только квалификацию, но и уровень заработной платы. Все сказанное позволяет нам сделать вывод, что предложения дают возможность подготовить работников для качественного выполнения трудовых обязанностей, повысить квалификацию, улучшить их материальное положение, удовлетворить потребность работников в развитии собственной карьеры, что положительно отразится на эффективности деятельности магазинов и развития компании «АТАК».

Безусловно, очень важным инструментом развития и оптимального использования человеческого потенциала магазинов и компании «АТАК», а как следствие, повышения эффективности деятельности является обучение. Например, в зарубежной практике, периодичность повышения квалификации персонала следующая: руководители высшего и среднего звена — 3 года; руководители низшего звена — 5 лет; ведущие специалисты — 2 года; технические исполнители — 6−7 лет. При выявленной нехватке знаний и умений в области продаж сотрудников магазинов (является основной причиной низкой удовлетворенности покупателей), автор дипломной работы считает, что развитию персонала будут способствовать:

краткосрочные групповые семинары, внутрифирменное обучение по учебным программам;

обучение в специализированных учебных заведениях.

К основным методам обучения могут быть отнесены: лекции; фильмы; ролевые игры; анализ конкретных примеров; самостоятельное обучение; тренинги; командные игры; учебная практика.

Соответственно в рамках программы обучения должны быть предусмотрены подходящие для специфики компании методы обучения, необходимые для этого финансовые ресурсы, составлен план и график обучения, а также ответственные лица, согласно предложенной модели (табл. 3.6). Кроме этого, необходимо выбрать определенные контрольные мероприятия по оценке результативности обучения. Как было отмечено, обучение, прежде всего, по причине недовольства клиентов магазинов процедурами обслуживания, необходимо провести в двух разрезах:

— базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности);

— специфика операционного процесса (более глубокое ознакомление с элементами процесса продаж, технологий торговли).

Кроме того, на наш взгляд, также, для того чтобы повысить эффективность и обеспечить развитие магазинов компании «АТАК», нужно провести ряд мероприятий. Может быть предложен механизм повышения эффективности управления развитием компании «АТАК» (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Механизм повышения эффективности управления развитием компании «АТАК»

Элементы механизма повышения эффективности управления развитием Ответственные лица 1. Поиск и оценка источников затрат, их тяжести для магазинов и компании Руководители магазинов, служба маркетинга и служба внутреннего аудита.

Контролирующее лицо — Генеральный директор 2. Анализ причин, источников потерь и необоснованных затрат в регулярной деятельности магазинов Руководители магазинов, служба маркетинга.

Контролирующее лицо -директор службы внутреннего аудита 3. На основании проведенного анализа причин и оценки стоимости потерь составляется список мероприятий Руководители и менеджеры магазинов.

Контролирующее лицо -директор службы маркетинга 4. Определение путей повышения эффективности и развития магазинов компании. Руководители магазинов, служба маркетинга.

Контролирующее лицо — Генеральный директор 5. Для реализации намеченных путей формулируются конкретные шаги Руководители и менеджеры магазинов.

Контролирующее лицо -директор службы маркетинга Прежде всего необходимо провести поиск и оценку источников затрат, их тяжести для магазинов и компании. Следующим этапом необходимо провести анализ причин, источников потерь и необоснованных затрат в регулярной деятельности магазинов. На основании проведенного анализа причин и оценки стоимости потерь можно составить список мероприятий, направленных на устранение наиболее опасных для торгового бизнеса источников потерь, а также наметить пути повышения эффективности и развития магазинов компании.

Для решения указанной задачи осуществляются следующие шаги:

сбор сведений за промежуток времени обо всех операциях, совершаемых магазинами;

проведение анализа процессов в компании «как есть», знакомство с функциями, выполняемыми магазинами;

анализ удовлетворенности покупателей магазинов;

проведение маркетинговых исследований конкурентной позиции;

интервью с персоналом магазинов и компании;

определение ценности, создаваемой каждой операцией магазинов для конечного потребителя;

расчет величины потерь магазинов и компании в целом от каждого из выявленных источников потерь;

анализ причин и поиск источников потерь, выработка предложений по повышению эффективности;

оценка стоимости работ по сокращению потерь;

реализация изменений;

разработка плана-графика работ по реализации мероприятий для повышения операционной эффективности;

анализ результативности принимаемых мер.

Итогом проведенных мероприятий должно стать фактическое изменение работы сотрудников магазинов на операционном уровне, ориентированное на улучшение обслуживания клиентов и одновременное сокращение операционных расходов магазинов.

Обобщая все указанные выше рекомендации и предлагаемые автором дипломной работы мероприятия можно представить укрупнено модель развития системы управления персоналом компании «АТАК» (см. табл. 3.8). Кроме этого, в рамках представленной модели развития есть элементы, которые требуют детализации (см. табл. 3.9). План работы магазинов компании «АТАК» по реализации указанных в модели развития мероприятий и их характеристики могут быть представлены в виде таблицы (табл. 3.10).

Таблица 3.8

Модель развития компании «АТАК»

Стратегия, включая горячую веру в конечную цель Реализация, то есть надежная система управления

Повышенное внимание к персоналу, проблемам эмоционального и поведенческого плана В рамках данного элемента должна использоваться активная открытая кадровая политика В этом элементе автором дипломной работы предложено:

1) устранить четыре проблемные области:

— согласование потребностей и стилей поведения в компании;

— взаимные ожидания;

— информационный обмен;

— использование времени и ресурсов.

2) внедрить принципы управления:

— информационная открытость;

— инициативность и самостоятельность сотрудников;

3) реализовать рекомендации по мотивационной работе;

4) внедрить и реализовать внутрифирменный регламент стимулирования труда сотрудников аптек, который включает:

— Положение о премировании;

— Положение об оздоровлении работников;

— Положение о предоставлении кредитов;

— Положение о нематериальном стимулировании труда работников;

— Положение о подготовке и поддержании компетентности персонала. В рамках данного элемента автором дипломной работы предложены:

1) модель обучения сотрудников магазинов (табл. 3.6);

2) механизм повышения эффективности управления развитием компании (табл. 3.7);

3) вспомогательные мероприятия (табл. 3.9);

4) план мероприятий (табл. 3.10)

Таблица 3.9

Вспомогательные мероприятия

№ Действия Стоимость Срок реализации Ответственное лицо Общая стоимость 1 Проведение конкурса «Лучшие работники квартала» 150 000 ежеквартально Заместитель директора 600 000 2 Планирование развития карьеры и компетенций Не предполагает расходов Системная деятельность Контролирующее лицо — генеральный директор — 3 Опросы и анкетирование работников 600 постоянно Заместитель директора 7200 4 Коллективный контроль качества В рамках основной деятельности постоянно Заместитель директора — 7 Фирменная одежда В рамках программы развития персонала — Генеральный директор 87 000

Итого 694 200 руб.

Таблица 3.10

План мероприятий компании «АТАК»

№

п/п Мероприятия и следствия Срок реализации Финансовый результат (руб.) 1. Обучение старшего управленческого персонала июнь-август 2013 г. 84 000* 2. Обучение младшего управленческого персонала июль-сентябрь 2013 г. 67 200** 3.

Создание специальной методической и организационной документации сентябрь-октябрь 2013 г. 483 000*** 4. Стимулирование рабочего персонала октябрь 2013 — декабрь 2014 г. 385 000 6.

Стимулирование управленческого персонала октябрь 2013 — декабрь 2014 г. 455 000

Примечание: * на основе средних цен услуг специализированных организаций; ** на основе стоимости занятий в организациях дополнительного профессионального обучения; *** на основе стоимости услуг специализированных консалтинговых и проектных организаций;

Для проведения оценки эффективности предлагаемых мероприятий нужно учесть необходимость методического и организационного обеспечения рабочих мест. Обеспечение всеми необходимыми средствами (учебно-методических пособий, наглядных агитационных плакатов, журналов выполнения запланированных шагов) одного рабочего места потребует расходов в размере 1200 руб. Также потребуется разработка концепции мотивации по внедрению и усвоению современных подходов в организации операционного процесса и методических указаний, должностных инструкций. Автор дипломной работы оценивает стоимость данного вида работ в размере 50 000 руб. Таким образом, можно вывести величину вложений по предлагаемым мероприятиям (табл. 3.11).

Таблица 3.11

Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям

№ п/п Статьи расходов Сумма расходов (руб.) 1 Обучение управленческого персонала 151 200 2 Создание специальной методической и организационной документации 483 000 3 Обеспечение рабочих мест организационными средствами по системе продаж 108 000 4 Формулирование политики и разработка указаний 50 000 5 Стимулирующая программа 840 000 6 Программа развития персонала 1 416 800 7 Вспомогательные мероприятия 694 200

Итого 3 964 200

3.

3. Прогнозная оценка эффективности разработанных рекомендаций

Реализация программы обучения и мотивационного механизма, которые предложены в предыдущих параграфах, позволит получить следующие эффекты:

изменится ориентированность работников на достижение основного результата — выполнение поставленных задач на текущий период;

увеличится объем продаж и оказываемых услуг за счет повышения интенсивности и качества труда;

повысится заработная плата, увязанная с конечным уровнем трудового вклада каждого работника;

будет простимулирована высокая отдача работников;

снизится текучесть специалистов, что позволит закрепить квалифицированных работников;

уменьшится количество посещений магазинов без покупок;

произойдет сближение работников разных уровней, что способствует поднятию командного духа и появлению чувства лояльности у работников магазинов к компании «АТАК».

Кроме этого, разработка и внедрение самостоятельной внутренней программы обучения с учетом специфики деятельности магазинов в компании «АТАК» позволяет:

обеспечить уровень квалификации работников магазинов, достаточный для качественного выполнения возложенных на них функции, задач и работы в процессе продажи товаров и оказания услуг;

повысить уровни знаний и навыков работников магазинов;

определить потенциал работника для карьерного роста и планирования карьеры работника;

снизить затраты на поиск и привлечение работников за счет подготовки кадрового резерва.

Все вышеперечисленные мероприятия должны положительно отразиться на результатах труда работников магазинов и свидетельствовать о том, что только мотивированные, заинтересованные в работе работники трудятся с полной отдачей сил. Прогнозируются следующие изменения: объем продаж в расчете на одного работника возрастет на 9,8%; текучесть кадров снизится на 10%, постепенно должны исчезнуть опоздания на работу.

Прогнозный экономический эффект от внедрения предлагаемых мероприятий достаточно сложно оценить. В то же время заметим, что любой риск — это вероятные потери магазинов компании «АТАК». Внедряя систему мероприятий по более широкому применению современных подходов в продажах и торговле, компания сокращает эти потери, то есть повышает доходность и рентабельность магазинов. Соотнеся полученные результаты с затратами на внедрение системы мероприятий, можно будет оценить эффективность такого решения.

Кроме того, грамотно выстроенная система управления магазином даст компании «АТАК» возможность стабилизировать важнейшие стратегические и тактические показатели деятельности (например, стоимость бизнеса, доходность), оптимизировать размещение ресурсов в операционном процессе, подготовить бизнес и подразделения к действиям в чрезвычайной ситуации и повысить репутацию компании. Внешние проявления успешной системы управления персоналом в свою очередь должны будут отразиться на удешевлении себестоимости услуг для компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Становление рыночных отношений в российской экономике внесло изменения в содержание процессов и методы мотивации работников. Большинство работодателей осознали, что невозможно эффективно управлять людьми, не используя современные методы мотивации на своих предприятиях, позволяющих активизировать деятельность работников по достижению поставленных целей. Мотивация — это деятельность, направленная на повышение рабочей активности с целью эффективного выполнения трудовых обязанностей работника.

Экономические преобразования в начале 90-х годов XX века ухудшили материальное положение населения страны. Этот период характеризовался ростом цен и уменьшением оплаты труда, что в свою очередь привело к снижению мотивации и производительности труда. Произошел кризис трудовой мотивации, в результате которого труд утратил свою привлекательность, резко сократилась эффективность удовлетворения социальных потребностей рабочих. Только работа выступала гарантом выживания, несмотря на огромные задержки выплаты заработной платы, большинство работников продолжали работать и желали сохранить рабочее место. Усилилось значение заработной платы.

Ухудшение материальных условий работников приводит к чувству страха и неуверенности в завтрашнем дне. В такой ситуации люди желают получить блага немедленно, и мотивы труда обладают краткосрочными целями. Несмотря на влияние мирового кризиса на экономику РФ в структуре видов стимулирования в настоящее время по-прежнему присутствуют все три вида стимулирования труда. В сложных экономических условиях роль мотивации работников бизнеса становится все более актуальной. Безусловно, в процессе мотивации работников происходит смещение в инструментах: от материального стимулирования к материально-неденежному и нематериальному. В предкризисный период многие работодатели предпочитали материально стимулировать работников, забывая о нематериальных инструментах. И, как правило, не уделяли времени этим мероприятиям, и соответственно не использовали полностью потенциал сотрудников. Нематериальный вид стимулирования труда является наиболее актуальным и доступным для каждого торгового предприятия на сегодняшний день.

В материальном стимулировании наиболее ощутима привязка вознаграждения работников к реально достигнутым результатам труда и показателям деятельности предприятия, что не всегда наблюдалось у большинства предприятий в предкризисный период. В мотивации работников эффективными будут инструменты, позволяющие развивать навыки и знания персонала, осваивать смежные операции и профессии, способствовать укреплению корпоративного духа.

Для преодоления сложного экономического положения отечественным предприятиям следует сконцентрироваться в первую очередь на работе с персоналом, так как именно работники предприятий смогут обеспечить не только существование данных организаций на рынке, но и вывести их из кризиса. При этом трудовая активность работников торговой сферы меняется в зависимости от стадии их трудовой карьеры, поэтому для эффективной мотивации работодателям необходимо учитывать данный фактор.

Мотивация работников на сегодняшний день — это неотъемлемая часть системы управления персоналом любого предприятия, отражающей основные ценности предприятия и отношение к своим работникам. Задачами мотивации работников являются:

формирование интереса работников в результатах своего труда, где конечная оплата труда напрямую зависит от результатов трудовой деятельности самого работника;

создание конкуренции среди работников предприятия, что соответственно положительно повлияет на конечный результат труда;

повышение эффективности труда.

Формирование мотивации работников компании «АТАК» следует рассматривать как социальную технологию, процесс реализации которой имеет временные ограничения и состоит из следующих элементов, реализуемых в следующей последовательности:

формирование системы мотивации работников;

создание внутрифирменного регламента «Положение о стимулировании труда работников»;

определение вида мотивации работников в зависимости от степени удовлетворенности тех или иных потребностей;

выбор формы стимулирования труда работников адекватной целям мотивации;

мониторинг удовлетворенности трудом и уточнение доминирующих потребностей работников;

последующее определение вида мотивации работников в зависимости от степени удовлетворенности тех или иных потребностей.

В рамках дипломного проекта были исследованы многие вопросы, связанные с работой персонала компании «АТАК» на уровне отдельного магазина «АТАК 503». Результатом исследований стали рекомендации по совершенствованию управления персоналом, которые должны привести к положительным изменениям в деятельности компании.

1. Конституция Российской Федерации от 12.

12.1993г. //

http://www.constitution.ru/

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001 г. № 197-ФЗ //

http://www.consultant.ru/popular/tkrf/

3. Апиш Ф. Н. Основы современных теорий мотивации. Майкоп: Изд-во ООО «Аякс», 2001. 56 с.

4. Башмаков В. И. Изменения в экспертных оценках актуальности исследования социальных проблем труда (опыт мониторинга) // Социологические исследования. 2005. № 5. С. 89−95

5. Белошапка, В. А. Стратегические управление: принципы и международная практика / В. А. Белошапка, Г. В. Загорий. — Киев: Абсолют — В, 2008. 258 с.

6. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2003. 495 с.

7. Владимиров, А.И. О кадровой политике в вузе / А. И. Владимиров — М.: ООО «Издательский дом «Недра», 2011. 77 с.

8. Гагаринская Г. П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях. Самара: Самарский Дом печати, 2000. 192 с.

9. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство НОРМА, 2002. 416 с.

10. Герберт Дж. Круден, Артур У. Шерман.

Зарубежный опыт управления персоналом. Ч. 6. Оплата труда персонала / Пер.

с англ. Н. П. Володиной и др. М.: ИПКгосслужбы, 2001. 83с.

11. Глухов, В. В. Менеджмент: учебник / В. В. Глухов. — СПб.: Спец

Лит, 2000. 700 с.

12. Гусарова М. С. Терминологический хаос: кадровая политика и стратегия управления персоналом // Управление персоналом, № 6 (18), 2008. — С. 65−78.

13. Драницына Е. Практические советы по мотивации // Top-manager. 2004. № 3. С. 62−69

14. Дятлов, В. А. Актуальные вопросы управления персоналом: учеб.

пособие / В. А. Дятлов — М.: Нефть и газ, 2000. 579 с.

15. Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2003. 302 с.

16. Квартальнов, В. А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления / В. А. Квартальнов — М: Юнити, 2000. 496 с.

17. Кадровый менеджмент: практическое руководство для руководителей и специалистов кадровых служб / О. Ю. Артемов, Н. И. Архипова, И.Н.

18. Ермакова, Н. В. Овчинникова. М.: Издательство ПРИОР, 2001. 448с.

19. Колпаков, В.М., Дмитренко, Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. / В. М. Колпаков, Г. А., Дмитренко — К.: МАУП, 2005. 752 с.

20. Крымов, А. Древо кадровых стратегий // Справочник по управлению персоналом, № 2, 2007.- С. 22−30.

21. Крымов, А. А. Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором / А. А. Крымов. — СПб. и др.]: Питер, 2010. 237 c.

22. Лукашевич, В. В. Основы управления персоналом: [учебное пособие] / В. В. Лукашевич. — М.: КНОРУС, 2007. 229 с.

23. Магура М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. 2003. № 6. С. 22−25

24. Мельникова М. Н. Мотивационный менеджмент. Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. 81 с.

25. Менеджмент: Учебник / Виханский О. С. и Наумов А. И. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Экономист, 2006. 670 с.

26. Менеджмент: Учебник / Под ред. В. В. Томилова. М.: Юрайт — Издат, 2003. 591 с.

27. Морозкин Н. А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании // Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. — С. 203−210.

28. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф., чл.-кор. РАЕН В. К. Потемкина. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003. 103 с.

29. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник / Ю. Г. Одегов — М.: Академический Проект, 2005. 1087 с.

30. Петрова, Н. П. Искусство работать с людьми / Н. П. Петрова. — М: Эксмо, 2005. 224 с.

31. Половинко, В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю. Г. Одегова. — М.: Информ-Знание, 2002. 484 с.

32. Прокопьева Л. Н. Мотивация персонала: сравнительный анализ японского и российского опыта // Современные аспекты экономики. 2006. № 6. С. 263−265.

33. Романцов, А. Н. Эффективность управления персоналом предприятия: субъективный фактор в условиях неравновесности / А. Н. Романцов — Саратов: ПАГС, 2001. 132 с.

34. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: Учеб.

практ. пособие. М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. 278с.

35. Стратегический менеджмент: учебник / Под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005. 496 с.

36. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.:ИНФРА, 2006. 638 с.

37. Управление персоналом: энциклопедия / А. Я. Кибанов [и др.]; под ред. А. Я. Кибанова.

— М.: ИНФРА-М, 2009. 554 с.

38. Успенская Е. А. Стратегия эффективной мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2006. № 5. С. 10−17

39. Хасси Д. Стратегия и планирование. Путеводитель менеджера / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2000. 384 с.

40. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: Гросс

Медиа, 2005. 224с.

41. Юрганова Е. Ю. Мотивация и стимулирование труда управленческого персонала организации. Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2003. 206 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Анкета Фамилия Имя Отчество Дата заполнения

В целях оценки степени удовлетворенности трудом работников компания проводит опрос и просит Вас ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы трудом на данном предприятии?», выбрав один из представленных вариантов.

Полностью удовлетворен Скорее удовлетворен, чем нет Затрудняюсь ответить Скорее неудовлетворен Полностью неудовлетворен Приложение 2

Анкета Фамилия Имя Отчество Дата заполнения

В целях определения социальной структуры работников предприятия компания проводит опрос и просит Вас ответить на следующие вопросы, выбрав один из представленных вариантов.

1. Укажите Ваш возраст До 30 лет До 40 лет До 50 лет Свыше 50 лет

2. Каков уровень Вашего образования?

Высшее Средне — экономическое Среднее

3. Сколько лет Вы трудитесь на данном предприятии?

До 2 лет До 4 лет До 6 лет До 8 лет Более 8 лет

Приложение 3

Анкета Фамилия Имя Отчество Дата заполнения

В целях выяснения отношения к выполняемой работе компания проводит опрос и просит Вас ответить на вопрос «Нравится ли Вам работать на данном предприятии?», выбрав один из представленных вариантов.

Нравится, работой доволен В целом нравится, но хотелось бы изменений Мне все равно, где работать Совсем не нравится, но пока работаю Затрудняюсь ответить Приложение 4

Отношение к выполняемой работе сотрудников магазина «АТАК 503» в зависимости от возраста Нравится ли Вам работать на данном предприятии Распределение работников по возрасту до 30 лет до 40 лет до 50 лет свыше 50 лет % % % % Нравится, работой доволен 26,8 29,8 44,4 44,4 В целом нравится, но хотелось бы изменений 40,4 46,5 38,8 33,3 Мне все равно, где работать 14 5,2 9,3 22,2 Совсем не нравится, но пока работаю 11,7 11,6 5,6 0 Затрудняюсь ответить 7 6,9 1,9 0 Итого: 100 100 100 100

Отношение к выполняемой работе сотрудников магазина «АТАК 503» в зависимости от образования Нравится ли Вам работать на данном предприятии Распределение работников по образованию высшее средне-экон. Среднее % % % Нравится, работой доволен 73,5 34,9 30,8 В целом нравится, но хотелось бы изменений 23,5 29,9 30,8 Мне все равно, где работать 1,02 22,1 21,1 Совсем не нравится, но пока работаю 1,02 10,4 13,4 Затрудняюсь ответить 1,02 2,7 3,8 Итого: 100 100 100

Отношение к выполняемой работе сотрудников магазина «АТАК 503» в зависимости от стажа работы в предприятии Нравится ли Вам работать на данном предприятии Распределение работников по стажу работы До 2 лет До 4 лет До 6 лет До 8 лет Более 8 лет % % % % % Нравится, работой доволен 50,3 49,3 45,9 39,1 100 В целом нравится, но хотелось бы изменений 26,1 25,3 22 30,4 0 Мне все равно, где работать 9,1 8,9 18,3 17,4 0 Совсем не нравится, но пока работаю 8,5 11 8,3 8,7 0 Затрудняюсь ответить 6 5,48 5,5 4,35 0 Итого: 100 100 100 100 100 Приложение 5

Анкета Фамилия Имя Отчество Дата заполнения

В целях определения степени удовлетворенности материальным стимулированием компания проводит опрос и просит Вас ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?», выбрав один из представленных вариантов.

Полностью удовлетворен Скорее удовлетворен, чем нет Затрудняюсь ответить Скорее неудовлетворен Полностью неудовлетворен

Приложение 6

Оценка степени удовлетворенности сотрудниками магазина «АТАК 503» размером заработной платы

№ п/п Оценка степени удовлетворенности размером з/п 2010 год 2011 год 2012 год Руководители Специалисты Младший технический персонал Руководители Специалисты Младший технический персонал Руководители Специалисты Младший технический персонал % % % % % % % % % 1. Полностью удовлетворен 31,4 35,3 13,9 34,2 32,5 12,6 33,3 29,1 9,6 2. Скорее удовлетворен, чем нет 42,9 29,4 28,5 42,1 28,1 25,3 38,5 27,7 15,2 3. Затрудняюсь ответить 0 6,9 7,3 0 6,1 6,8 0 6,1 7,2 4. Скорее не удовлетворен 14,3 15,7 23 21,1 18,4 25,3 23,1 18,9 33,2 5. Полностью не удовлетворен 11,4 12,7 27,3 2,6 14,9 30 5,1 18,2 34,8 Приложение 7

Анкета Фамилия Имя Отчество Дата заполнения

В целях определения оценки степени удовлетворенности размером премии компания проводит опрос и просит Вас ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы размером премии?», выбрав один из представленных вариантов.

Полностью удовлетворен Скорее удовлетворен, чем нет Затрудняюсь ответить Скорее неудовлетворен Полностью неудовлетворен

Приложение 8

Оценка степени удовлетворенности сотрудниками магазина «АТАК 503» размером премии

№ п/п Оценка степени удовлетворенности размером премии 2010 год 2011 год 2012 год Руководители Специалисты Младший технический персонал Руководители Специалисты Младший технический персонал Руководители Специалисты Младший технический персонал % % % % % % % % % 1. Полностью удовлетворен 37,1 20,6 18,2 34,2 19,3 22,1 25,6 15,5 26 2. Скорее удовлетворен, чем нет 40 28,4 24,2 44,7 22,8 28,4 46,2 16,9 30,4 3. Затрудняюсь ответить 2,9 6,9 7,9 2,6 6,1 7,4 2,6 4,7 7,6 4. Скорее не удовлетворен 11,4 28,4 27,9 13,2 31,6 24,2 17,9 33,8 20 5. Полностью не удовлетворен 8,6 15,7 21,8 5,3 20,2 17,9 7,7 29,1 16 Приложение 9

Анкета Фамилия Имя Отчество Дата заполнения

В целях определения причин недовольства материальным вознаграждением работников компания проводит опрос и просит Вас указать основные причины, выбрав один из представленных вариантов.

Непропорциональный рост заработной платы с ростом цен Невозможность удовлетворять семейные потребности Независимость заработной платы от степени вложенного труда

Приложение 10

Оценка степени удовлетворенности сотрудниками магазина «АТАК 503» материально — неденежным стимулированием труда

№ п/п Оценка степени удовлетворенности материально — неденежным стимулированием труда 2010 год 2011 год 2012 год Улучшение бытовых условий Предоставление спецодежды работникам Оплата мобильной связи и транспортных расходов административным работникам Предоставление путевок детям работников Добровольное медицинское страхование работников Улучшение бытовых условий Питание работников за счет предприятия Предоставление спецодежды работникам Оплата мобильной связи и транспортных расходов административным работникам Предоставление путевок детям работников Добровольное медицинское страхование работников Улучшение бытовых условий Питание работников за счет предприятия Предоставление спецодежды работникам Оплата мобильной связи и транспортных расходов административным работникам Предоставление путевок детям работников Добровольное медицинское страхование работников 1. Полностью удовлетворен 16,9 75,2 37,2 7,6 35,4 18,4 26 72,5 38,9 6,7 33 14,9 30,9 74,1 41 8 35,9 2. Скорее удовлетворен, чем нет 35,4 19,2 51,4 21,2 53 48 46,2 21,6 48 25,4 56,1 52,1 51 22,1 48,7 21,1 57,9 3. Затрудняюсь ответить 9,3 — - 11,3 1 9,4 4,1 1,2 — 12,9 2,1 4,7 0,9 — - 8,9 1,1 4. Скорее не удовлетворен 25,8 4,6 5,7 33,8 6,3 22,2 14 3,8 6,1 31 5 21,6 11,2 3 7,7 34,1 3 5. Полностью не удовлетворен 12,6 1 5,7 26,2 4,3 2 9,7 0,9 7 24 3,8 6,7 6 0,8 2,6 27,9 2,1

АО Интернэшнл Супермаркет Сторз С.А.С.

ООО «АТАК»

ООО «Мастер-АТАК»

ФЛ ООО «АТАК»

ОП ООО «АТАК» № 518

ОП ООО «АТАК»

ООО «Боулинг Центр „Шоссе“»

ООО «АСГ-Трейд»

ООО «Золотой Орех»

ООО «Скиф»

ООО «Атлетик Клаб»

ООО «Русская продовольственная компания»

ООО «Декстра»

ОП № 566 ООО «АТАК»

ОП ООО «АТАК» № 551

ОП ООО «АТАК» № 505

ОП ООО «АТАК» № 504

ОП ООО «АТАК»

ОП ООО «АТАК»

ОП ООО «АТАК»

ОП ООО «АТАК»

ОП ООО «АТАК»

ОП ООО «АТАК»

ОП ООО «АТАК»

ОП ООО «АТАК»

ОП ООО «АТАК»

ФЛ ООО «АТАК»

ФЛ ООО «АТАК»

ООО ОП «АТАК» № 536

ОП ООО «АТАК» № 509

ОП ООО «АТАК» № 541

ООО «Вознесенский»

ООО «Тройка-Восток»

ОП ООО «АТАК» № 552

ОП ООО «АТАК» № 535

Генеральный директор

Департамент внутреннего контроля

Директор по экономике

Отдел внутреннего аудита

Отдел внутреннего контроля

Служба бухгалтерского учета

Юридический отдел

Финансовая служба

Отдел торговой безопасности

Д-р департамента маркетинга

Д-р департамента

управления персоналом

Д-р тех-ой службы и службы развития

Д-р департамента ИТ и логистики

Коммерческий директор

Отдел снабжения

Техническая служба

Отдел обучения

Территориальный директор

Отдел закупок ПФ

Отдел ценообразования

Служба аренды

Отдел начисления з/п

Магазины

Служба ИТ

Отдел подбора персонала

Отдел внутр. и внеш. комций

Служба регионального развития

Отдел кадров

Склад Сидорово

Отдел маркетинговых коммуникаций

Отдел управления продуктовой гаммой

Служба безопасности

Административный отдел

Склад Суздальская

Приемщик

Старший кассир

кассир

кассир

кассир

Бригадир

Бригадир

Бригадир

Бригадир

РТЗ

РТЗ

РТЗ

РТЗ

РТЗ

РТЗ

РТЗ

Директор магазина

2010 год;

3,18

2011 год;

3,24

2012 год;

3,59

0,5

1,5

2,5

3,5

%

С высшим

образованием;

26,5

Со средне-экономическим

образованием;

61,8

Со средним

образованием;

11,7